Все стремятся вверх по карьерной лестнице, и в последние благостные годы большинство получало желаемое. Но в итоге у компаний на руках оказалось огромное количество менеджеров, не умеющих самостоятельно принимать решения, а главное – принимать ответственность за их последствия на себя. «Кто-нибудь, но не я». Такая позиция сотрудников наносит ощутимый вред бизнесу: проблема или предложение могут долго курсировать между менеджерами, десятки раз обсуждаться на совещаниях и собраниях до тех пор, пока или все само собой не разрешится, или отпадет надобность решать, или кто-то самый главный примет авторитарное решение. Задумайтесь, сколько рациональных и инновационных идей сгинуло в подобном внутрикорпоративном водовороте? Сколько времени, а значит, денег компании теряют при выводе нового продукта на рынок, при принятии новой стратегии, открытии нового направления? И продолжать можно долго. Становится страшно.
Павел Беленко, старший партнер консалтинговой компании «ИМИКОР», комментирует: «Сегодняшняя проблема менеджеров не только в том, что они «не принимают решения и не берут ответственность». Это – слишком общо. Практически все менеджеры из крупных и некрупных компаний готовы «брать ответственность и принимать решения»… в рамках бюджета, денег, которые им дадут. А потом они готовы «ответственно» обосновать, почему у них, точнее - у компании, не получилось».
Почему, в силу каких причин менеджеры отказываются делать то, чего, по сути, от них и ждут? То, что является их прямыми обязанностями?
Нежелание принимать решение – это следствие нежелания отвечать за его последствия, нежелания «быть крайним». Откуда же оно берется? На мой взгляд, у этой проблемы два источника: особенности личности и… пагубная политика компаний. И они тесно взаимосвязаны. На личностном уровне принимать решение менеджеру мешает страх совершить ошибку, неуверенность в себе и боязнь последствий. Думаю, не преувеличу, если скажу, что с этими монстрами сталкиваются все без исключения люди, когда начинают работать и за что-то отвечать (на самом деле, сталкиваются даже раньше, еще во время учебы). Главное – перерасти это, приложить силы и перебороть страхи. Постепенно, с каждым удачным решением появится опыт и уверенность. Конечно, ломать себя, искоренять свои недостатки – это тяжело и неприятно, это каждый раз переживать и с трепетом ждать результата, но по-другому никак. Если вы хотите быть руководителем, а не просто специалистом, работать над собой придется. И лучше это делать сразу, с первых шагов вверх по карьерной лестнице, в этот период вам и помогут, и ошибки простят, да и выше двигаться будет легче. Профессионализм сегодня ценится.
Но соблазн велик. Ведь можно просто сидеть на хорошем месте, создавать видимость эффективной работы, спихивать решение вопросов на других (а эти другие есть всегда) и получать и деньги, и должности. Такой подход среди молодых специалистов был весьма распространен до кризиса и часто являлся целью. Сегодня это иллюзии, компании стали требовать реальных результатов, быстрых решений, и эти менеджеры «безответственные» остались за бортом. Ведь сколько бы вы не избегали принятия решений, сколько бы вы не лавировали, а однажды дать четкий и внятный ответ придется. Хотя бы относительно себя и своих не-действий.
Но компаниям не стоит вставать в позу и обвинять менеджеров в нежелании принимать решения. Сначала пусть присмотрятся к себе, к своей корпоративной культуре и бизнес-процессам. Ведь есть компании, которые порождают, воспитывают безответственных менеджеров, неспособных принимать решения и не стремящихся к этому. Как правило, этим грешат крупные организации, с развитой бюрократией. Стремясь контролировать буквально каждый шаг сотрудников (а вдруг они что-то сделают не так), они вводят кучу процедур: согласования, рапорты, докладные записки… Компании сами отучают менеджеров нести ответственность, при такой развитой бюрократии решение принимают единицы и у большиства менеджеров всегда есть на кого спихнуть вину, если что не так: «А мне сказал Иван Иваныч». Самим думать, искать выход и принимать решение не нужно. Нужно только выполнять. А ведь такой исполнитель может вырасти и до позиции принимающих решения единиц, и компания начнет стенать, что квалифицированных кадров на рынке почти не найти, и будет терять еще больше времени и денег.
Надежда Ляховская, руководитель отдела по связям с общественностью рекрутингового агентства AVANTA Personnel, предлагает сравнить: «Если это небольшая компания, в которой каждый «на виду»; в которой руководство готово делегировать полномочия подчиненным, там приветствуется инициатива, а менеджеры действительно могут принимать участие в принятии решений – безусловно, вышедший из такой компании специалист будет уметь просчитывать все риски, будет готов воплощать эти решения в жизнь, то есть нести за них полную ответственность. Если специалист трудится в компании, где каждый шаг жестко регламентирован; не приветствуется инициатива работников; любое принятие решений лежит исключительно на управленцах компании; любое предложение должно пройти сложный и долгий путь согласований и т.д., то отсутствие «привычки» принимать решение самостоятельно, быстро, неумение анализировать риски, незнание шагов, которые помогут претворить решение – вот лишь то немногое, что можно ждать от данного специалиста».
Так может компаниям лучше сразу учить и переучивать менеджеров, а не создавать для них обломовский рай с болотом?
Как-то так получилось, что по ходу статьи речь идет все время о тех случаях, когда никто не может решиться и принять на себя ответственность за ответ «да», но гораздо, гораздо страшнее, когда менеджеры боятся сказать «нет». Вот здесь-то как раз и случаются самые большие катастрофы, после которых остается только один вопрос: «Почему, если все знали и видели, никто не сказал, не предупредил, не остановил?!!» И ответа на него не бывает никогда. Головы, конечно, полетят, но это не избавит компании от повторения ситуации. В данном случае, нужно проводить профилактику загодя, подбирая людей, которые могут принять решение, и строя такую систему отношений в компании, при которой менеджера не накажут за неугодное слово и услышат.
«Менеджер безответственный» − это не явление нашего времени, он был и, думаю, будет всегда, но это не значит, что с ним не нужно бороться, как организациям, так и самим менеджерам. Все в наших руках.
В качестве послесловия
А что же кризис? Мы уже привыкли к тому, что он изменил все. Как он поступил с менеджерами, избегающими принимать решения, и с компаниями этих менеджеров порождающими?
Надежда Ляховская рассказывает: «Кризис, разразившийся на рынке ровно год назад, внес свои коррективы. С одной стороны, работодатели, избавившись от неэффективных сотрудников, поспешили заменить их новыми, эффективными, более опытными, с другой – именно в кризис цена ошибки возросла многократно. Поэтому на сегодняшний день, на мой взгляд, для компаний стала особенно актуальной готовность менеджеров принимать решения самостоятельно, предлагать руководству свои решения, уметь воплощать их в жизнь, уметь коммуницировать со всеми линейными руководителями, осознавать, насколько важна сейчас командная работа (команда – это компания в целом, а не один отдел/департамент)».
Павел Беленко добавляет: «Собственники компаний, которые «выжили», хотят видеть у себя менеджеров, которые без бюджета (с минимальным бюджетом) смогут заработать денег. То есть способных предложить идею, предложить новые маркетинг и рекламу, способных самим работать руками (без многочисленных нижестоящих исполнителей), да еще и коллектив ежедневно настраивать на работу. И сейчас я вижу стихийный процесс объединения «сильных» собственников с «сильными» менеджерами. Таких случаев не много, но они есть и интересно наблюдать за этой тенденцией».
Конечно, не все менеджеры и не все компании готовы изменить себя, но если компании могут себе позволить и дальше воспитывать «безответственных менеджеров», в конце концов, это их деньги и они могут позволить себе их терять (пока), то вот менеджерам волей-неволей придется меняться, если они хотят найти себе место в новых условиях.
Фото: pixabay.com
Поднята интересная тема. Однако правы все участники обсуждения, кто оценил низкую привязку статьи к реальным проблемам. Создается впечатление, что статья написана просто для того, чтобы быть написанной. HR отражает те проблемы, которые выудил от собственников и топов, не желающих ничего менять и считающих, что в проблемах компании виноваты плохие менеджеры, которые не умеют продавать. А ведь в проблеме не может быть виновата одна сторона. Кризис наступил тогда, когда окрыленные легкими победами собственники возомнили себя гениями бизнесов и окружили себя атрибутами неприступности и власти(иногда очень дорогими). Сейчас нужно от части атрибутов отказаться, а они не готовы. Но признаться себе в собственной бездарности никто не хочет, поэтому находятся крайние - менеджеры. Менеджер - просто отряд, отряд ведут командиры. Куда корабль поведешь, туда он и поплывет. Да, и рыба с головы гниет.
Согласен с Александром Большаковым. Мир несправедлив и таким не станет.От себя хочу добавить, что в целом в любой компании народ неоднороден. И попытка в лоб подходить, оперируя средней температурой по больнице, некорректна по своей сути. По моим скромным оценкам любую компанию двигают вперед 5-10% ее персонала, все остальные в лучшем случае удерживают ее на месте.Почему не берут ответственность?Этому могут быть тысячи причин, можно спихивать все на владельцев, акционеров, психологические аспекты личности, среду, на кого и на что угодно. Тут научным исследованием-то не обойдешься, не то что статьей.На уровне человека решение очень простое. У каждого человека есть персональный выбор, который он делает в индивидуальных условиях. А на уровне организации... В свое время где-то нашел этот маленький стих, который очень хорошо отражает суть:'На земле лишь два сорта людей существует сегодняТолько два, и не больше, я вам говорю принародно,Не хорошие и не плохие, ибо тут я скажу и не спрошенной,Что хорошие полуплохи, а в плохих половина хорошего.Нет! Два сорта людей, сколько я понимаю -Это те, кто способен поднять, и другие, что вечно роняют.'Поэтому, если делать вывод в духе решения управленческой проблемы, то область ее в найме и развитии персонала. Надо окружать себя правильными людьми и все будет в порядке.
Очень жаль, что в нашей дискуссии не принимает участие НИ ОДИН ИЗ БОССОВ, ВЛАДЕЛЬЦЕВ бизнеса...Мы то все, в принципе единодушны, что не может не радовать...А было бы здорово пообщаться и с другой категорией людей, тех, собственно на кого мы работаем и для кого мы зарабатываем деньги, тянем бизнес.
Так а чем именно единодушны МЫ / ВЫ :?: У меня ощущение, что давным давно (лет 15) смотрю на мир через розовые очки. Тут обсуждается проблема безответственности людей в бизнесе, а все сводится к тому, что первые лица повально губят ту самую ответственность. А в моих розовых очках (как же я не люблю этот розовый цвет :) ) проблема в обратном. Это я с позиции управления говорю. Мало того, повторяюсь ... Где ж вы, люди, которые хотят и могут, чего-то вас на собеседования единицы приходят. Боретесь с неправильными боссами ? Ждете чего-то ? Бросайте это гиблое дело, ищите нормальные компании :!: И на собеседованиях ГОВОРИТЕ о том, что ВЫ не хотите работать в компании, где нет места инициативе, шансам, как еще назвать, не буду 'париться', надеюсь, понятно.Мне тут в личку пришло сообщение, типа того, что я негативно настроен по отношению к менеджерам. Во-первых, почему-то у меня бардачок с личными сообщениями, саппортеры настроят, отвечу автору. Во вторых, я не люблю только спихотехников и Имитаторов БД.
На сколько показывает практика, самой верхушке айсберга как правило БОССАМ вобще нет дела кто виноват в тех или иных проблеммах они спрашивают со среднего управляющего звена, а то в свою очередь скидывают все обвинения на менеджеров, я бы н7е сказал что менеджеры не могут и не хотят нести ответственность, другой вопрос как это сделать
Алексею Колеснику: Я - инициативный работник, готова работать, рисковать, брать на себя ответственность. Но я не могу найти работу, потому что честно заявляю о том, что имею свое мнение. В некоторых местах для трудоустройства я проделывала работу по мониторингу внешней и внутренней ситуации, планировала изменения и предлагала новые решения (рынки, развитие по-другому существующих клиентов)..... На поверку оказывалось, что у работодателя нет либо времени заняться вплотную моими предложениями (он на выставках, болеет, с кем-то встречается), либо денег (!). Хотя мои проекты строятся на партизанском подходе, они не бывают дорогими. В одной из компаний внедрение моих предложений позволило бы увеличить оборот на 40%. До сих пор понять не могу - зачем меня приглашали???? Новых идей своровать?Так там даже для внедрения нужны новые мозги :)
А по теме:: Ответственность на себя готов взять, но только за свои действия. Чаще всего бывает что менеджер сделал все правильно, следовал указаниям выше стоящего руководства, а потом вдруг оказывается что менеджер дал например не те условия работы: слишком низкую цену, большую отсрочку платежа и т.д. обычто в таком свете выставляют менеджеров перед БОССОМ, а кому поверят конечно выше стоящему руководству!!!! НЕ ТАК ЛИ?
[COLOR=red]Ответственность руководителя невозможна без его финансовой самостоятельности.[/COLOR]Как её добиваться? Только убеждением первого руководителя. Приведу фрагмент из своей работы «Управленческая форма бюджета строительства».5.1. Кому принимать решения о текущих тратах стройки?Такой вопрос возникает во всех строительных фирмах. И, почти во всех, «жизнь» даёт одинаковые ответы: такие решения принимает первое лицо фирмы.Централизация приводит к значительным тратам не по назначению. «Сейчас» соблазны нецелевых трат – важнее. А «чуть позже» недофинансированные стройки становятся проблемными. Из-за разницы между полученными от заказчика суммами и фактически выполненными объёмами работ. Со временем, эта разница «дорастает» до уровня вопросов существования фирмы. Эмоциональная острота решений о тратах – нарастает. Первое лицо – начинает «работать на аптеку».А кому следует тратить деньги, полученные от заказчиков? Ответ лучше понимается «в свете» бюджета со следующей укрупнённой структурой: [COLOR=red]Ст = Сз + Н + Пр + ФОТ[/COLOR]где: Ст – денежная сумма, полученная от заказчика, на выполнение работ данного этапа; Сз – сумма затрат на поставщиков материальных ресурсов и услуг, необходимых для выполнения работ данного этапа; Н – сумма налогов; Пр – прибыль; ФОТ – фонд оплаты труда производственных и офисных работников.Рассмотрим «обоснованность» участия первого руководителя в повседневных тратах вышеупомянутых сумм.[COLOR=red]Суммы, относящиеся к Сз.Решение по Сз-тратам первый руководитель УЖЕ ПРИНЯЛ. Утверждением сметы[/COLOR]. Так что, его повторное участие в текущих тратах – это не их оптимизация, как ему кажется; а уничтожение бизнеса. Уничтожение по следующей причине:- Через одну голову невозможно своевременно пропустить всю информацию, необходимую для оптимизации стоимости каждой закупки. Закупок – очень много. Их несвоевременность нарушает планы. И, тем самым, дезорганизует работы и перечёркивает персонифицированную ответственность за их результаты.[COLOR=red]Суммы, относящиеся к Н[/COLOR].Эти суммы – неизбежны. И первому руководителю незачем тратить на них своё время. …[COLOR=red]Суммы, относящиеся к Пр[/COLOR].Руководитель может изымать запланированную долю Пр с каждой полученной суммы Ст. А может применить для быстрейшего выполнения работ на соответствующих объектах. Тогда вся сумма прибыли с них будет скорее доступна к свободному применению.[COLOR=red]Суммы, относящиеся к ФОТ[/COLOR].Определять траты ФОТ лучше по правилам, ранее утверждённым первым руководителем и известным персоналу. Этим обеспечивается положительная мотивация труда.Так что же получается? Первому руководителю нельзя тратить деньги оборотных средств? – Конечно, можно! Кто ему указ? Только, кто будет решать его задачи, пока он «лично прощается с каждым рублём затрат»?А, всё-таки, кому тратить деньги? – Тому, кто непосредственно отвечает за результаты этих трат. Средства такой децентрализации известны – бюджет и контрольные службы фирмы. При этом, важно отметить, что контролировать следует [COLOR=red]УЖЕ[/COLOR] сделанные траты. Иначе, процедура согласования будущих трат, избавит соответствующих лиц от ответственности за эффективность и оптимальность трат. И, в конечном счёте – за результат работ.