Работа с дилерами. Централизованно или индивидуально?

Владимир, централизованное управление дилерами, тем более в Вашем секторе, просто необходимо.
Должна быть структура (один чел, бюро, отдел) которые бы следили за соблюдением единой ценовой политики, территориальным регламентом, соблюдением дилером требований «Дилерского соглашения», создание концепции развития ТПС и т.д. Но они не ответственны за объемы продаж – это прерогатива регионального менеджера
И не будет никакого конфликта внутри компании.

Прежде всего создать четкую и жесткую политику работы с дилерами.

Виктор Шишкин пишет: Прежде всего создать четкую и жесткую политику работы с дилерами

Согласен. Стратегия->Тактика->Струкутра. Только так, а не наоборот. Понадобится ли вам сотрудник или отдел для внедрения стратегии, зависит от масштабов бизнеса и прочих условий.

Может быть это задача для начальника отдела продаж?
Настораживает фраза "диллеры как конкуренты", выходит вы поставляете в регионы продукцию на прямую, минуя диллеров?
По классике продаж это некорректно делать. Диллеры могут отвернутся от вас в любой момент, с их стороны это определяется как подстава.
И потеряете больше чем приобретете.
Очень внимательно нужно поработать с прайсами, оптовым и розничным.
Розница ваша должна быть немного выше на 1-5% чем розница диллеров.
Диллера надо холить и лелеять, он ваш кормилец. ;)
Иначе ждите ухода.
Удачи.

Во-первых, есть компания Прин и Вы являетесь одним из дилеров и видимо есть правила игры
Во-вторых, естественно Вам самим нужно понять - нужны ли Вашему бизнесу дилеры и как Вам совмещать свои продажи и работу через дилеров.
Мне кажется, что важно, чтобы обе стороны понимали все правила игры.
Я не столь категоричен, так как на своём оптые видел очень разные гибриды, созданные годами работы на рынке.
Насчёт менеджеров - скорее на данном этапе отдельный менеджер не нужен. Опять же - принцип целесообразности может быть основным - т.е. если нужны поездки в регион и т.п. и удобно совмещать разных клиентов + нужно делитьсферы влияния, то вполне можно совместить.
Если же логика будет совсем другая, то возможно и выделение отдельноо человека.
Удачи

Владимир, все знакомо до слез ;). У нас примерно также и в таких же красках (в части противостояния). Мои мнения и подходы: - обязательно сформулированный подход на уровне собственника или генерального директора к наличию и статусу Непрямого канала (НК). Это либо: "НК просто дополняет продажи офисов. Главная задача - работа и выживание офисов" , либо "НК - полноценный, равноправный канал сбыта". Но от постоянной ворчания офисов это все равно не спасет ;-)). Но если не сформулировать - "будете свой среди чужих, чужой среди своих" - создание отдельного отдела в управляющей компании, ответственного за НК. У нас - Отдел по работе с партнерами (ОРП). Этот отдел должен отвечать за создание, развитие, расширение Партнерской сети - разработка документа, описывающего как партнеры растут и развиваются. У нас написан - "Путь Партнера". - вопрос с мотивацией продавцов от дилеров: возможно можно решить включением в их карты целей - цели по сбыту от дилеров, их развитию и т.д. Но в данной работе - все действия они должны планировать и согласовывать вместе с ОРП. Т.е. матричная схема. Пока так.

Владимир Антонов пишет: У компании есть ряд дилеров и посредников (порядка 10). И их число постепенно увеличивается. Сейчас с дилерами работает менеджер по продажам, в чем регионе находится дилер или кто в свое время привлек его к сотрудничеству. Задумываюсь о выделении отдельного специалиста, ответственного за работу со всеми дилерами. Возник вопрос в целесообразности такого подхода т.к.: - у компании отсутствуют четкая позиция по отношению к дилерам, зачастую они рассматриваются как конкуренты самой компании С улыбкой. Соответственно, создастся 2 центра конкуренции внутри компании. - если с дилером работает менеджер, ответственный за регион, где и находится дилер, менеджер сам заинтересован в развитии данного дилера, т.к. он приносит ему ощутимый объем продаж (30 - 50%). - забрав дилеров у менеджеров, столкнемся с жесточайшим негативом со стороны менеджеров. Но, это хоть и болезненный вопрос, но самый решаемый, была бы сила воли руководства С улыбкой Что посоветуете в построении системы управления дилерами? Кроме того, что необходимо определиться в роли дилеров в деятельности компании. Над этим уже работаем, думаю, придем к тому, что дилеры станут приоритетным каналом продаж.

Пока склоняюсь к варианту, предложенного Сергеем Колесниковым - с дилером должен работать менеджер данного региона, а контролировать политику будет коммерческий директор.

Т.о. надеюсь минимизировать конкуренцию собственного отдела продаж и дилеров.

Но все же есть сомнения:
1. Будет ли менеджер реально заинтересован в развитии дилера? т.к. % с продаж здесь меньше чем с прямых
2. Если продажи через дилера все же начнут расти, менеджер может перестать заниматься активными продажами
3. В случае роста дилерской сети и последующей организации отдела (человека) по работе с дилерами мы заберем у менеджера ощутимый кусок его продаж, тем самым вызовем еще больший бунт

Хотя варианты решения данных вопросов у меня есть, очень хотелось бы услышать мнение коллег, как можно избежать данных проблем

Владимир Антонов пишет: Хотя варианты решения данных вопросов у меня есть, очень хотелось бы услышать мнение коллег, как можно избежать данных проблем

Владимир, вы так и будете мучаться с решением мелких вопросов пока не решите главные, причём в определённой последовательности: 1. Каковы количественные цели компании по каждому из регионов лет на 5 вперёд? 2. Какими путями (стратегиями) вы будете достигать эти цели? В частности, в отношении каналов сбыта: будете развивать прямые продажи? создавать филиалы? заводить торговых представителей? назначить эксклюзивных дилеров? продолжать поддерживать конкуренцию неуправляемых дилеров с собственными прямыми продажами? что-то иное? 3. Какие ресурсы понадобятся вашей компании для реализации выбранной стратегии? Финансовые, кадровые, логистические, информационные. 4. И только после этого ответы на те вопросы, которыми озадачены вы: как организовать кадровые ресурсы? как сформировать планы продаж? как выстроить систему стимулирования? как организовать систему контроля и т.д. и т.п. Тогда вас будут волновать другие вопросы. Не что делать "в случае роста дилерской сети", а как развивать дилерскую сеть, если принято такое стратегическое решение? Не что делать "Если продажи через дилера все же начнут расти", а какие ресурсы, организационные решения нужны, чтобы дилер выполнял план, если было решено устанавливать дилерам планы? И т.д. Впрочем, это уже тема для другого форума под названием "Стратегическое управление"

Сергей Кручинецкий пишет: Владимир, вы так и будете мучаться с решением мелких вопросов пока не решите главные, причём в определённой последовательности:

Сергей, Вы правы конечно, но

Владимир Антонов пишет: Что посоветуете в построении системы управления дилерами? Кроме того, что необходимо определиться в роли дилеров в деятельности компании. Над этим уже работаем

Сейчас на рассмотрении находится несколько вариантов решений, как нам развиваться дальше. Цели ясны и понятны, осталось выбрать инструменты. Чтобы принять максимально взвешенное решение, сейчас прорабатываю более низкие уровни, такие как оргструктура и взаимодействие внутри компании, чтобы избежать возможных конфликтов в дальнейшем (имеются в виду не только личные, но конфликты бизнес-процессов). Поэтому и интересно мнение коллег на частные и практические вопросы. Именно мнение, а не правильное решение. Понятно, что без знания целей и стратегии правильного решения не принять, универсальных решений не бывает. Понятно, что не привожу здесь цели и стратегию. Это внутренняя информация, уж извините :)

Владимир Антонов, Мне довелось два раза создавать дилерские сети по России. Я набил массу шишек, но при этом я осваивал все то, что накопило бизнес-человечество. Свой опыт я изложил в статье http://www.repiev.ru/articles/dealers.htm Буду рад, если этот опыт окажется для Вас полезен.

Владимир Антонов пишет: Но все же есть сомнения: 1. Будет ли менеджер реально заинтересован в развитии дилера? т.к. % с продаж здесь меньше чем с прямых 2. Если продажи через дилера все же начнут расти, менеджер может перестать заниматься активными продажами 3. В случае роста дилерской сети и последующей организации отдела (человека) по работе с дилерами мы заберем у менеджера ощутимый кусок его продаж, тем самым вызовем еще больший бунт

1.Естественно, утверждая на какой то регион дилера, менеджер НЕ ДОЛЖЕН продавать самостоятельно в данном регионе, и следить, что бы в данный регион никто другой (Ваш дилер) не заходил. Тогда в развитии дилера он будет заинтересован. Если же идут отличные прямые продажи, есть ли смысл на данной территории учреждать дилера? 2.Дилеру на территории устанавливается план, и я думаю никак не ниже цифр прямых продаж (он знает регион, у него много связей, есть административные ресурсы и т.д, то есть он достоин звания ДИЛЕР). Можно ввести конечно испытательный срок, но в конечном итоге от прямых продаж в регионе Вы ОБЯЗАНЫ отказаться. 3.Ответ вытекает из 1 и 2: а)менеджер САМ определяет целесообразность введения на своей территории дилера (иногда даже нескольких). Или у Вас ЛПР кто то другой? б)Он САМ ставит планы дилерам (и они должны это подтвердить) уже изначально превышающие объемы его прямых продаж. Иначе это просто экономически нецелесообразно. Не вижу причины для конфликта, просто надо разобраться с системой стимулирования. Если ВСЕМ региональным менеджерам невыгодно работать через дилерскую сеть то с развитием ТПС у Вас вряд ли что то получится. Нужна простая математика и тогда система заработает.: А)в год менеджер продает 10 единиц на территории и получает 10х50= 500 тыс руб бонус. Б) после введения двух дилеров на территории объемы продаж выросли до 18 единиц и получает 18х30= 540 тыс руб бонус.

Владимир Антонов пишет: У компании есть ряд дилеров и посредников (порядка 10). И их число постепенно увеличивается. Сейчас с дилерами работает менеджер по продажам, в чем регионе находится дилер или кто в свое время привлек его к сотрудничеству. Задумываюсь о выделении отдельного специалиста, ответственного за работу со всеми дилерами. Возник вопрос в целесообразности такого подхода

Выстраивание дилерской,равно как и дистрибьюторской сети сбыта в других регионах сопряжено не только со сложностями управления ими, но и с вероятностью того факта,что любой из них может потом начать представлять Ваши интересы в том или ином регионе наряду с представлением интересов Ваших конкурентов. Кроме того,по опыту знаю,что со временем возможны манипуляции дилеров по притормаживанию продукции головной компании,если между ними возник конфликт интересов. Порой даже эксклюзивные права сбыта в регионе ,делегированные дилероу головной фирмой ,не решают задачи предотвращения конфликтов или манипулирования . Европейский стандарт позволяет использовать систему " клиентской защиты" для ваших сбытовых представителей ,не зависимо от их типа. Поэтому , с одной стороны, важна форма договора, заключенного между Вами и дилером, а уже , потом , специалист ,отвечающий за стратегию сбыта и ее поддержание в регионах.Причем, разрабатывать стратегию сбыта долно верхнее руководство.Тогда конфликт интересов других сбытовиков будет исключен.

Ирина Барахацкая пишет: что любой из них может потом начать представлять Ваши интересы в том или ином регионе наряду с представлением интересов Ваших конкурентов

Не вижу ничего страшного: у нас есть и мультибрендовае дилеры, и монобрендовые. (70/30). Практика кстати показала что мультибрендовае экономически сильнее и часто выручают в трудных ситуациях. Но развивать монобрендовую сеть надо, вводить стимулирование. Есть процедуры проверки на монобрендовость.

Ирина Барахацкая пишет: Кроме того,по опыту знаю,что со временем возможны манипуляции дилеров по притормаживанию продукции головной компании, если между ними возник конфликт интересов

Для этого существуют планы, которые дилеры должны выполнять. Но тут мы уже говорим об известности производителя (стоят ли в очередь желающие стать дилером?) и есть ли такой рычаг управления ТПС как "казнить/миловать"?

Сергей Колесников пишет: Естественно, утверждая на какой то регион дилера, менеджер НЕ ДОЛЖЕН продавать самостоятельно в данном регионе

Сергей, почему менеджер не должен продавать в регионе с дилером? У нас рынок позволяет работать по региону и дилеру и менеджеру, причем и не одному менеджеру. По крайней мере, так по приоритетным регионам. В отдаленных регионах работает только дилер. Но сейчас менеджер и дилер выступают как конкуренты, выходя на одного клиента. Отдавая дилера в компетенцию менеджера, надеюсь исключить данную конкуренцию. Хотя, пока не совсем уверен в эффективности такого подхода. Для минимизации «сталкивания лбами» планирую клиентов в регионе поделить на 3 категории: - Клиенты компании – с ними работаем мы сами напрямую, дилер к ним не идет. Как правило, это ключевые клиенты региона. - Клиенты дилера – работает только дилер, мы к ним не идем. Но оставляем за собой право мониторинга данных клиентов с целью определения эффективности работы дилера с ними - Смешанные клиенты. Все остальные, работает тот, кто первый завязался. Но партнер может периодически выходить с предложениями. Решение о необходимости дилера в регионе определяется руководством исходя из емкости данного рынка, текущей ситуации на нем и объемов прямых продаж. Менеджер может рекомендовать открытие дилера, но окончательное решение остается за руководством.

Ирина Барахацкая пишет: Европейский стандарт позволяет использовать систему " клиентской защиты"

Ирина, можно более подробно, что такое европейский стандарт?

Ирина Барахацкая пишет: любой из них может потом начать представлять Ваши интересы в том или ином регионе наряду с представлением интересов Ваших конкурентов

Мультибрендовому дилеру будет легче выжить. Для нас главное – выполнение плана продаж НАШЕЙ продукции. Если дилер попутно продает товары конкурента, выполняя наши объемы – это не страшно. Ставя дилеру ограничение на монобренд, никто не запретит создать ему еще одно ООО, которое будет заниматься линейкой конкурента. На одном из предприятий, создавая дилерскую сеть, в договорах было указано, что в объеме продаж продукции нашей марке должно быть не менее 50%. Но это было из разряда «пацанских» соглашений. Т.е. дилера никто особо не контролировал, да это и сложно технически было сделать, главное - выполнение плана. Но если серьезно «проштрафился» перед компанией, этот пункт мог использоваться для применения штрафных санкций или расторжения отношений.

Владимир Антонов пишет: Для минимизации «сталкивания лбами» планирую клиентов в регионе поделить на 3 категории: - Клиенты компании – с ними работаем мы сами напрямую, дилер к ним не идет. Как правило, это ключевые клиенты региона. - Клиенты дилера – работает только дилер, мы к ним не идем. Но оставляем за собой право мониторинга данных клиентов с целью определения эффективности работы дилера с ними - Смешанные клиенты. Все остальные, работает тот, кто первый завязался. Но партнер может периодически выходить с предложениями.

Правильное решение. У нас первую категорию называют "корпоративные клиенты" и работа с ними строится по особому. Но третьей категории у нас нет – это хлеб дилера.

Владимир Антонов пишет: Решение о необходимости дилера в регионе определяется руководством исходя из емкости данного рынка, текущей ситуации на нем и объемов прямых продаж. Менеджер может рекомендовать открытие дилера, но окончательное решение остается за руководством.

А кто мониторит регион, изучает текущую ситуацию и отвечает за объемы продаж? Правильно, менеджер. И он же рекомендует или не рекомендует. Не вижу конфликта в ситуации, кроме как: если руководитель, получив ДОСТОВЕРНЫЕ данные о емкости региона, о конкурентах на данной территории, о низкой доле собственных продаж на ней вводит дилера САМОСТОЯТЕЛЬНО, поставив менеджера только в известность о данном факте, то здесь не БЕДА менеджера а ВИНА и ХАЛАТНОСТЬ. И это не конфликт, а правильное решение руководителя, и если объемы через дилера реально возрастут, можно сделать выводы о дееспособности менеджера.