7 идиотских ошибок в работе с дилерскими сетями

До того как стать бизнес-консультантом, всю жизнь занимался оптовыми продажами и работой с дилерами. Поэтому часто сталкивался с распространенными ошибками предпринимателей в организации работы с дилерами. Давайте изучим основные из них.

1. Глубочайший пофигизм на бизнес дилера

Центральная проблема, из которой проистекают все остальные. Ну как «пофигизм»? Бизнес клиента интересует только с точки зрения непрерывного роста закупок у нас. А как он этого достигает, что делает, насколько это ему выгодно – пофиг. Так обычно стихийные предприниматели управляют коллективом: вот тебе план, а как ты его сделаешь и откуда ресурсы возьмешь – пофигу.

Да, нас учили, что «не надо считать деньги в чужом кармане», но с B2B-клиентами это не работает. Необходимо четко понимать, на чем конкретный дилер зарабатывает. Необходимо полностью по макушку нырнуть в его кошелек и пересчитать все деньги там. Я бы сказал, жизненно необходимо понимать – что ему приносит больше денег и почему. Причем не на основе «чуйки» (зуб даю, у них продается отлично цемент в мешках и палочки для коктейлей!), а на основе конкретных цифр – статистики, опросов ЛПР клиентов, выгрузок из баз.

Именно этот подход помогает завоевать место на полках, а не «волшебные скрипты», которых так зачастую хотят дистрибьюторы. Ведь клиент зачастую говорит: «У меня не продается», «У меня нет места на полках», «Нет денег на покупку». И предприниматель бежит к бизнес-тренерам с заказом на тренинг по отработке подобного возражения. Логично. Ведь клиент всегда врет. Клиента надо заставить жрать наш продукт, даже если у него икота и несварение. Или нет?

Есть такой бизнес-тренер – Константин Харский. На тренингах по клиенториентированности он любил рисовать птичку как образ клиента. У птички с одной стороны был корм, а с другой, пардон, какашки в виде денег. Тебе нужно из этой птички больше этих ценных каках получить. И у тебя лишь два пути – выжимать из птички все то, что еще не вывалилось само, или же покормить ее. Первый путь быстрее, но птичка до второго раза не доживет, второй долговечнее. Так и с дилерами – не нужно их «пушить» лишний раз. «Пушить» нужно, когда ты заключаешь первый контракт. Но системная работа с дилерами подразумевает партнерский подход.

  • У вас перестал продаваться наш товар? Срочно забрать и перекинуть туда, где продается.
  • Снизились продажи? Выясните причину. Сезонность, конкуренты, саботаж, незнание преимуществ, воровство. И согласуйте решение в интересах клиента.

Именно тут знание бизнеса клиента помогает. Идеально – стать поставщиком работающих решений, помогать клиенту становиться эффективнее, но для этого нужен диалог, исследование, обучение, а не пушинг.

2. Мышление «от склада»

Атавизм из «девяностых». Когда предприниматель, который привез несколько контейнеров чего-то из Китая себе на склад, решал, что кроме этого самого склада больше ничего и не надо. Есть склад, есть оптовые цены, а клиент сам выстроится очередью.

Тем более, когда он считал свой «бизнес-план» шариковой ручкой на пачке Беломора, было все понятно и просто. Вот купил по $10 в Циндао, плюс $3 на привоз и растаможку, вот накрутил «два конца». Минусы: 100 тысяч рэ за склад и еще столько же на ЗП продавца-студента и двух плохо говорящих по-русски кладовщиков. Три цифры и все понятно. Все, профита хватает, чтобы взять свежую Бэху и закупку следующей партии. Возможно, в «девяностых» это работало, когда рынок был пустым. Но сейчас требуется гораздо больше затрат, инвестиций и управленческих талантов, чтобы дилеры продавали именно твой продукт.

3. Отсутствие маркетинговой поддержки

Одна из основных статей непредвиденных затрат, последствие мышления «от склада». Да ну, вы что? Пусть дилеры эти ваши и вкладываются в рекламу. Я же ему «как с куста» аж 25% скидки дал на свой мега-товар, вот пусть из них и тратит. Я его кормлю фактически.

Мало расположить товар на полках дилеров, надо облегчить их продажи, чтобы их клиенты приходили покупать именно ваш товар. Для этого можно и нужно использовать все возможные каналы продвижения: от бумажек на столбах, до ТВ-эфиров. Для В2В-продукта – сложнее, тут нужны узкопрофильные инструменты: презентации, конференции, специализированные форумы, чаты и издания.

И не забывать, что маркетинговая активность делится на два типа: текущая и «вход в хату». Заходя с новым продуктом на традиционный рынок, вы должны понимать, что чем громче войдете, тем проще будет «поддерживать волну». Придется двигать с рынка традиционных поставщиков, так вы одновременно привлечете новых дилеров и переключите их клиентов на свой продукт. Первое «движение локтями» дистрибьютора должно быть экстремально сильным. Именно так формулируйте, готовьте и ощущайте данное действо. Плюс ко всему вы слабо представляете, какие маркетинговые каналы сработают на данный продукт. Поэтому всегда планируйте маркетинговый бюджет на «вход в хату» минимум х10 к последующему календарному маркетинговому бюджету.

Боитесь вливать так много на первые поставки? А вдруг прогорите? А вдруг не раскупят? Все просто: не раскупят с большим бюджетом, значит, не раскупят и с маленьким. Вы в обоих случаях останетесь с забитым складом и зловеще приближающимся днем зарплаты работникам.

Нет денег на такие маркетинговые активности? Займите у банка под залог товара. Не выгорит? Пусть забирают. Если, конечно, ваш товар будет минимально ликвиден, по мнению банка. Но лучше закладывайте данные расходы в бизнес-планы и заранее решайте вопрос с инвестициями.

4. Отсутствие стратегии развития бренда

Можете себе представить – люди любят покупать известный бренд. Более того, продавцы любят продавать известный бренд, даже тот, что дороже. Но многие предприниматели «на складе» уверены, что если привезли «такой же как iPhone, но за 10% цены», то ухватили Зевса за бубенцы и теперь весь рынок их – дешевле же и на складе в наличии. Что-то они продадут, конечно, но это будет уровень продаж «я открыл кофейню в ларьке за углом».

Что же делать – тратить миллиарды на бренд? Есть простой лайфхак. Основным брендо-образующим инструментом для дистрибьютора является дилер. И потому стратегия развития бренда должна основываться на работе с дилерами.

Дилер должен узнавать бренд. Ваша упаковка на складе дилера должна быть самой удобной в складировании, учете, долгом хранении, перевозке и самой интересной на полке. Дилер должен рекомендовать ваш товар. Все бренд-буки должны быть нацелены на дилеров, на их интеграцию в ваше бренд-окружение. У каждого дилера на каждом углу должны быть ваши бренд-каталоги. Дешевле убедить купить не тысячу покупателей, а 10 продавцов, которые сами убедят тысячу клиентов.

А как это лучше и эффективнее делать? Смотрите первый пункт – нужно знать бизнес дилера и понимать его лучше самого дилера. Так вы сможете понять, как продвигать бренд, чтобы он занял сердца и души ваших дилеров. Знать и понимать весь бизнес-процесс – какой путь проходит ваш продукт у дилера, чтобы превратиться в его деньги. Из чего проистекает следующий пункт.

5. Отсутствие обучения дилеров

Многие «кладовщики» даже не поймут вопроса. Что значит обучать? Эти дилеры и так все знают. Вот они продают лампы, а мы им и поставляем лампы – классные такие, дешевле и мощнее. Они что – тупые? Не поймут? И вообще, умного учить, только портить. Еще предложим обучение – они обидятся, что мы их идиотами считаем и перестанут продавать наш мега-продукт. Это лишние расходы.

Но статистика неумолима. Дистрибьюторы с задворок рынка – просто отгружают товар. Дистрибьюторы, которые процветают – сначала обучают, а потом отгружают в 10 раз больше.

Что в В2В, что в В2С один из основных инструментов продаж – сторителлинг. Чем больше может продавец рассказать о продукте, тем с большей вероятностью его купят. А про какой продукт дилер сможет больше рассказать? Правильно – про который больше знает. Следовательно, чтобы ваш продукт продавали больше других, продавцы должны помнить про него больше, чем про другие.

А поскольку емкость черепной коробки у прямоходящих приматов ограничена – кто больше обучает дилеров, тот больше продает. Логично? Да! Поэтому в дистрибуции главное поле битвы – оперативная память продавцов ваших дилеров.

Обучение продукту – это половина успеха. Вторая – обучение специфики продаж вашего продукта. У вас должна быть статистика самых успешных приемов продаж, должен быть самый крутой продавец в штате. А лучше прям Академия продаж для дилеров, где они будут обучаться лучшим скриптам и отработкам возражений по вашему продукту.

Сфокусируемся. Не ваши продавцы обучены «выкручивать руки» дилерам, а дилеры обучены эффективно продавать ваш продукт, с привязкой к продаже ценностных УТП продукта.

6. Отсутствие дилерской политики и контроля за ценами

Зачастую у «кладмэнов» отличная система дилерских цен, мощные скидки и отличный продукт. Все есть для счастья! Но рынком владеет какой-то гад-конкурент, у которого продукт похуже, скидка меньше и цена дороже. Вот я даю 40% скидки, а дилеры берут у этих негодяев, которые дают лишь 25% скидки! И цена на полке за их продукт выше. Мой товар должен лучше продаваться. На моем продукте же заработают больше! Но не хотят брать. Что за фигня?

А дело в договоре. У «кладмэна» договор сконцентрирован на отсутствие дебиторки и состоит из штрафов за просрочку платежей и прочая. А у успешного негодяя-конкурента договор нацелен на соблюдение рекомендованных розничных цен (РРЦ) и состоит из санкций за их нарушение. Заглядываем снова в первый пункт этого списка: надо понимать, на чем зарабатывает дилер.

И тут выясняется момент: при отсутствии внятной дилерской политики и контроля за РРЦ дилеры ведут себя как голодные волки у трупа воробья – «хоть грамм, но откушу». При отсутствии контроля дилеры активно используют демпинг. Чтобы отобрать клиента у конкурента, продающего тот же товар, они снижают цену вплоть до закупки.

Получается, при скидке 40% дилер в среднем зарабатывает 10-15%. А продавая другой продукт, где он точно уверен, что никто из конкурентов цену не снизит, он будет железобетонно получать свои 25%. Причем с минимальным риском, что клиент уйдет к другому дилеру, которому тоже невыгодно предлагать что-то (хоть трижды лучшее) с маржей в 10%.

Да, контроль цен – штука тонкая. И нужно внимательно подходить к оформлению договоров, чтобы дерзостью и умом своим не нарушить медитативное спокойствие ФАС или что там у вас в стране бдит за антимонопольной политикой.

7. Отсутствие материальной мотивации

В смысле? У меня на складе все замотивированы! Если план не сделают, все премии лишаются. Норм мотивация. Не хуже, чем у успешного соседа-предпринимателя, который снимает такой же недорогой соседний склад в нашей промзоне, на территории бывшего психдиспансера для прокаженных, рядом с могильником токсичных отходов в 300 км от МКАД.

Нет, речь идет о мотивации дилеров. Да-да, снова расходы, но дающие гораздо больше доходов, чем вы думали. В менеджменте все просто – что ты не контролируешь, тем ты не управляешь. А материальная мотивация – самый лучший инструмент контроля производительности человека. Нам ведь нужно, чтобы дилер не переключался бесконечно на ситуативные предложения и акции конкурентов, а методично продавал нашу продукцию. Именно на это его нужно мотивировать. А для этого нужно, чтобы он понял, что долго и нудно продавать ваш продукт – выгодно. И тут прекрасно работает система календарных поощрений и кэшбэки.

Да-да, кэшбэки – это история не про ваши карточки и покупки в «Пятерочке». Изначально это стратегия мотивация именно оптовиков. Классно же – ты год продаешь усиленно товар поставщика, чтобы в конце года дополнительно получить 3-5% с оборота. Деньгами, товаром, который потом еще с наценкой можно перепродать, карточками Летуаль или борзыми щенками. Но тут нужно тонко понимать – кто какие обороты потянет, и будет ли биться за них.

Также мотивировать надо самых дорогих для бизнеса людей – самих продавцов. Крупные успешные дистрибьюторы, не стесняясь, предлагают бонусы продавцам дилеров напрямую от себя за продажу своей продукции. Кто знает, насколько щедр ваш дилер к своим сотрудникам, а допмотивация позволит не только продать больше вашего мега-товара, но и удержать персонал в бизнесе вашего дилера. И вам и ему выгода. Плюс, ваш конкурент уже мотивирует продавцов вашего дилера. Сравняйте ваши шансы с ним, иначе проиграете.

Выводы

Компания – удлиненная тень владельца. Первое, что нужно – изменить собственное мышление. Признание собственной ошибки – это не посыпание пеплом головы и не уход в запой под вопль «Какой я был дебииил!». Это просто уверенность, что не важно, что было вчера. Главное, что завтра ты будешь лучше и эффективнее, потому что изменишься и станешь действовать умнее и лучшее. Только так и обходят конкурентов.

Всем больших продаж и роста дилерских сетей!

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Участники дискуссии: Юрий Полозов, Ирина Плотникова
Генеральный директор, Тольятти

Уважаемый консультант плохо разделяет в своем тексте клиента, партнера и дилера. Это смешение ничего хорошего не вносит ни в его рекомендации, ни в практику работы.

Должна быть четкость. Примерно так:

Клиент - конечный потребитель нашей продукции.

Дилер/агент - продавец нашей продукции конечному клиенту на согласованных с нами условиях, имеющий скидку от рекомендованной цены конечному клиенту, пользующийся информационой и рекламной поддержкой с нашей стороны.

Партнер - дилер/агент/дистрибьютор, который кроме продаж продукта конечному клиенту развивает рынок, проводя рекламные и маркетинговые акции, создавая свою сеть дилеров/агентов для продажи продукта. Имеет специальную цену, дополнительные преференции от производителя для частичного финансирования развития сети продаж.

Пока эта четкость не достигнута, глаз в тексте так и будет цепляться за "знать бизнес клиента" в разделе "глубочайший пофигизм на бизнес дилера". И сам собой будет появляться вопрос - а о ком пишет автор? Дилер для него клиент или как? Смог ли сам автор разобраться в используемых терминах?

По сути тезисов особых возражений нет, если не брать в расчет, что часть из них выработаны и хороши для растущего рынка, какового в РФ нет во многих отраслях уже лет восемь. Если в Вашей отрасли рынок прямо щаз растет - все рекомендации от автора уместны.

Если же нет - не стоит увлекаться реализацией советов типа "Займите у банка под залог товара на маркетинговые активности". Тут можно попасть в неприятную ситуацию - маркетинговая активность не дала результата и товар тю-тю, а банк начал его распродажу не то что по демпинговой - а прям по бросовой цене. Аа-ааатличный подарочек для всей сети продаж и в смысле  осуществления контроля РРЦ, не так ли?

Впрочем советы "знать бизнес дилеров/агентов/партнеров", проводить "обучение дилеров и их персонала", "формировать и проводить дилерскую политику", "Контролировать РРЦ у дилеров" и "мотивировать дилеров" - универсальны на рынке любого типа.

В разделе "мотивация дилеров" я бы еще добавил несколько мотивационных действий, связанных с достигнутым объемом закупки/продажи конечному клиенту в периоде (кто больше продает - получает бонус от поставщика, но лишается этого бонуса при падении продаж):

- градации по оплате доставки груза (за свой счет - за счет поставщика);

- градации по оплате груза (предоплата - "по факту доставки" - "отсрочку на ... банковских дней со дня получения"); 

- градации по замене неликвидного оплаченного товара (нет замен - замена до 5% от объема продаж - замена до ... % от объема продаж);

- специальные условия на формирование собственного склада у дилера;

- градации по сумме компенсаций затрат на рекламу от имени дилера/агента/партнера (нет - компенсация 25% затрат - компенсация 50% затрат). 

Многое можно реализовать, если всерьез считать своего дилера партнером по продвижению продукции конечному клиенту, а не своим клиентом, из которого надо высосать все "прямощаз".

Консультант, Нижний Новгород
Юрий Полозов пишет:

Уважаемый консультант плохо разделяет в своем тексте клиента, партнера и дилера. Это смешение ничего хорошего не вносит ни в его рекомендации, ни в практику работы.

Должна быть четкость. Примерно так:

Клиент - конечный потребитель нашей продукции.

Дилер/агент - продавец нашей продукции конечному клиенту на согласованных с нами условиях, имеющий скидку от рекомендованной цены конечному клиенту, пользующийся информационой и рекламной поддержкой с нашей стороны.

Партнер - дилер/агент/дистрибьютор, который кроме продаж продукта конечному клиенту развивает рынок, проводя рекламные и маркетинговые акции, создавая свою сеть дилеров/агентов для продажи продукта. Имеет специальную цену, дополнительные преференции от производителя для частичного финансирования развития сети продаж.

Пока эта четкость не достигнута, глаз в тексте так и будет цепляться за "знать бизнес клиента" в разделе "глубочайший пофигизм на бизнес дилера". И сам собой будет появляться вопрос - а о ком пишет автор? Дилер для него клиент или как? Смог ли сам автор разобраться в используемых терминах?

По сути тезисов особых возражений нет, если не брать в расчет, что часть из них выработаны и хороши для растущего рынка, какового в РФ нет во многих отраслях уже лет восемь. Если в Вашей отрасли рынок прямо щаз растет - все рекомендации от автора уместны.

Если же нет - не стоит увлекаться реализацией советов типа "Займите у банка под залог товара на маркетинговые активности". Тут можно попасть в неприятную ситуацию - маркетинговая активность не дала результата и товар тю-тю, а банк начал его распродажу не то что по демпинговой - а прям по бросовой цене. Аа-ааатличный подарочек для всей сети продаж и в смысле  осуществления контроля РРЦ, не так ли?

Впрочем советы "знать бизнес дилеров/агентов/партнеров", проводить "обучение дилеров и их персонала", "формировать и проводить дилерскую политику", "Контролировать РРЦ у дилеров" и "мотивировать дилеров" - универсальны на рынке любого типа.

В разделе "мотивация дилеров" я бы еще добавил несколько мотивационных действий, связанных с достигнутым объемом закупки/продажи конечному клиенту в периоде (кто больше продает - получает бонус от поставщика, но лишается этого бонуса при падении продаж):

- градации по оплате доставки груза (за свой счет - за счет поставщика);

- градации по оплате груза (предоплата - "по факту доставки" - "отсрочку на ... банковских дней со дня получения"); 

- градации по замене неликвидного оплаченного товара (нет замен - замена до 5% от объема продаж - замена до ... % от объема продаж);

- специальные условия на формирование собственного склада у дилера;

- градации по сумме компенсаций затрат на рекламу от имени дилера/агента/партнера (нет - компенсация 25% затрат - компенсация 50% затрат). 

Многое можно реализовать, если всерьез считать своего дилера партнером по продвижению продукции конечному клиенту, а не своим клиентом, из которого надо высосать все "прямощаз".

Очень хорошее добавление, я тоже все  время об это спотыкалась в тексте, хотя систему знаю по  собственному опыту

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.

Россияне стали чаще конфликтовать на работе

По сравнению с 2019 годом, вдвое увеличилось число респондентов, когда-либо ссорившихся с коллегами и начальством начальством.

Две трети россиян думают о смене места работы в 2023 году

Больше всего хотят сменить работу респонденты из таких сфер, как маркетинг и управление персоналом.

Исследование: как сфера eCommerce отреагировала на 2022 год

Компании в кризис заморозили исследования, выпускали меньше новых функций и отказались от неэффективных подрядчиков.