Слово в защиту MLM


Я люблю MLM.

Понимаю, что в глазах многих коллег это заявление характеризует меня не с лучшей стороны. Оправдаться могу только тем, что: а) признаюсь в таковой любви вполне искренне; б) данное признание относится именно к «MLM, как системе дистрибуции товаров и услуг» и не распространяется автоматически на многочисленные компании, которые заявляют, что именно в соответствии с этой системой они и работают.

К сожалению, распространенное мнение об MLM или сетевом маркетинге, как его еще называют, формируется, прежде всего, в результате встреч с дистрибьюторами именно этих многочисленных компаний. Позволю себе утверждать, что делать вывод о системе по впечатлению от таких встреч, зачастую, все равно, что судить об опере по напевам соседа, слышавшего партию главного героя по радио. Конечно, как сосед может оказаться весьма музыкальным, так и дистрибьютор встретиться очень профессиональный, но сложившееся ‘in mass’ мнение о сетевом маркетинге показывает, что встречи такие, увы, редки…

А жаль! Не раз и не два мне приходилось видеть, как морщатся представители заказчиков при одном упоминании об использовании принципов и подходов сетевого маркетинга в разработке продукта и системы его дистрибуции. И почти во всех таких случаях, сформированный предыдущим опытом психологический барьер отсекал значительную часть возможностей для усиления конкретного проекта.

Ни в коей мере не претендуя на фундаментальность изложения, я постараюсь рассказать о «моем MLM». О том, каким я его вижу и каким люблю. Возможно, этот рассказ позволит кому-то «прорваться» через существующее у него отторжение, разглядеть сильные стороны системы и использовать их для развития собственного бизнеса.

Введение

Предположим, что некая компания инициирует проект, в рамках которого планирует использовать сетевую модель дистрибуции для существующих или вновь создаваемых продуктов. Для того чтобы обеспечить оптимальную настройку будущей системы, компании необходимо ответить на четыре вопроса:

  1. Какие из имеющихся продуктов обладают наибольшим потенциалом для распространения их в сети?
  2. Какими характеристиками должны обладать вновь разрабатываемые продукты?
  3. Что необходимо учесть при организации дистрибуции?
  4. Как технологизировать процесс выбора/проектирования продуктов и настройки всей системы в целом?

Под параметрами настройки будем понимать совокупность характеристик продуктов и системы их дистрибуции, оказывающих влияние на эффективность продаж.

Эти характеристики будут представлены далее в форме набора тезисов, относящихся к различным аспектам, так или иначе влияющим на достижение высоких показателей сбыта. Тезисы будут кратко раскрыты, плюс, для каждого из них будут даны рекомендации по использованию приведенной информации в процессе выбора/разработки продуктов и настройки системы.

Параметры продукта

Среда продвижения продукта

Безусловно, доверие (к бренду, товару, продавцу) составляет основу любой продажи.

Сетевые продажи – это всегда продажи один на один, в процессе которых дистрибьютор лишен поддержки таких традиционных «инструментов» формирования доверия, как раскрученный бренд, массированная реклама или стильный офис продаж.

Идеальной средой для продвижения любого сетевого продукта в этих условиях становится так называемый «ближний круг» дистрибьютора: друзья, родственники, знакомые, исходная степень доверия среди которых к нему, априори, наиболее высока.

Именно поэтому, «правильных дистрибьюторов», прежде всего, учат открывать свои записные книжки, восстанавливать школьные знакомства, а после начала продаж основное внимание уделять получению рекомендаций.

Задача формирования доверия исключает давление и вообще какую-либо агрессию в отношении потенциального покупателя. Тем более это справедливо в рамках упомянутого «ближнего круга».

В связи с этим, очень важно, чтобы продукт был максимально «обиходным» в рамках предполагаемой целевой аудитории и допускал возможность обсуждения, что называется, «по случаю», в формате «…и, кстати!». Иногда таким свойством может обладать не сам продукт, а его символ или результат использования, например, буклет с актуальной для обсуждаемой темы информацией или эффектно уложенная прическа самого дистрибьютора.

Оптимально, если продукт может легко ассоциироваться с такими фундаментальными ценностями, как семья, дети, здоровье… – в этом случае его целевая аудитория может быть максимально широкой, обсуждение – естественным, а развитие системы – наиболее динамичным.

Учитывать:
При выборе/разработке продукта
При разработке промо-материалов

Возможность обсуждения продукта

К любому новому продукту человек склонен относиться с некоторой долей недоверия и настороженности. В основе такого отношения – мощный инстинкт самосохранения, воздвигающий защитные барьеры с целью уберечь нас от «всякого непонятного». В отсутствие маркетинговой поддержки, единственным механизмом, с помощью которого дистрибьютор может разрушить эти барьеры, является убедительная презентация продукта.

В идеальном случае такая презентация должна происходить в форме двустороннего обсуждения продукта (так и хочется добавить эпитет «заинтересованного»). Темы для такого обсуждения должен предлагать сам продукт, – то есть он должен быть достаточно сложен и, желательно, нетривиален. Не очень-то много поговоришь о зубочистках. Другое дело – «продвинутый» мобильник или новая компьютерная игра.

Так что, чем шире пространство обсуждения, формируемое продуктом, тем более перспективным он может быть с точки зрения его продвижения в сети.

Учитывать:
При выборе/разработке продукта
В процессе обучения (коммуникативные навыки, знание и презентация продукта)

Эмоции

В процессе общения с потенциальным покупателем дистрибьютор транслирует ему две важные «сущности»: информацию и эмоции. Именно последние, как известно, зачастую и играют ключевую роль в принятии решения о покупке.

В связи с этим, либо сам продукт, либо результаты его использования (например: неожиданно быстро постройневший дистрибьютор пищевых добавок) должны иметь выраженную эмоциональную окраску.

Учитывать:
При выборе/разработке продукта
При разработке «эмоциональной упаковки» продукта

Возможность использования продукта самим дистрибьютором

Эмоции дистрибьютора могут быть двух видов: искренние и, мягко говоря, «не очень». Последний вариант будет, практически, неизбежен, если сам дистрибьютор своим продуктом воспользоваться не может. В одной из своих миниатюр Михаил Жванецкий задорно предлагал: «Ну, давайте, давайте спорить о вкусе устриц!.. С теми, кто их ел».

И дело тут даже не в том, что неискренность продавца вступает в конфликт с высокими понятиями о нравственности. Важно, что это еще и неэффективно! Туроператоры организуют бесплатные поездки для своих агентов вовсе не из любви к благотворительности. Ну не получится у продавца «вкусно» рассказать клиенту о том, как будет шуметь океан за окном его номера, если сам продавец и номер, и океан видел только на фотографиях в буклете. Не получится, и все тут, сколько тренингов эффективных продаж с ним не проводи.

Учитывать:
При выборе/разработке продукта
При организации системы обучения (использование личного опыта в продажах)

Клиентские истории

Вообще говоря, success story могут быть двух видов: «клиентские» – описывающие результаты использования продукта, и «дистрибьюторские» – из жизни самого продавца и его коллег.

Клиентские истории – это еще один (наряду с собственным опытом использования продукта) источник убежденности продавца в ценности своего предложения. Дистрибьюторские истории – мощный мотиватор достижения высоких бизнес-результатов.

Оба вида историй особенно важны для начинающих дистрибьюторов, объективно не имеющих ни длительного опыта потребления продукта, ни практического подтверждения возможности получения серьезных доходов от его продажи.

Естественно, что в идеале, все истории должны быть подлинными, хотя на этапе запуска системы их отсутствие может быть частично восполнено легендированием по известному всем «охотничьему» сценарию (про во-о-от такого лося). При этом важно «не заиграться» с таким легендированием и вовремя заместить выдуманное реальными фактами.

Учитывать:
При разработке «эмоциональной упаковки» продукта (легендирование)
При организации системы обучения (работа с историями)

Очевидность продукта

Фундаментальное свойство информации: в процессе передачи полезный сигнал теряется, а шум нарастает. Кто не верит, может еще раз сыграть в «испорченный телефон».

Сколь хорошо ни была бы разработана презентация продукта и сколь хорошо ни было бы проведено обучение, информация, которую получит от дистрибьютора потенциальный покупатель, неизбежно будет отличаться от оригинала. И риск здесь, к сожалению, существует при отклонении в любую сторону. Если дистрибьютор недостаточно осветит потенциальные выгоды будущего владельца – он, скорее всего, не сможет осуществить продажу. Преувеличит грядущие блага – породит завышенные ожидания и недовольного клиента, раздраженно рассказывающего всем и каждому про «очередное кидалово».

Поэтому весьма желательным свойством сетевого продукта является такая его «самоочевидность» для потенциального покупателя, которую сложно было бы испортить неудачной презентацией. В тех случаях, когда подобное свойство продукту объективно не присуще, следует постараться восполнить это недостаток на уровне сопроводительных и промо-материалов.

Учитывать:
При выборе/разработке продукта
При разработке промо-материалов

Потенциал повторных продаж

Считается, что себестоимость повторной продажи в 4-5 раз меньше первичной.

Как правило, возможность повторных продаж и формирования длительных отношений дистрибьютора с покупателем обеспечивается тремя путями:

- продукт требует регулярного восполнения (косметика, пищевые добавки);

- продукт предполагает поставку расходных материалов (картриджи к фильтру, мешки к пылесосу);

- продукт является частью широкого ассортиментного предложения.

Оптимальные результаты могут быть получены при сочетании двух, а лучше – всех трех подходов. В противном случае дистрибьюторы будут обречены на постоянный поиск новых и новых клиентов, а динамика развития сети окажется в несколько раз ниже теоретически возможной.

Стоит добавить, что возможность построения длительных отношений с клиентом важна еще и потому, что альтернативная модель «продал-ушел» неизбежно провоцирует дистрибьютора на «впаривание» продукта и существенно повышает риски дискредитации торговой марки и системы в целом.

Учитывать:
При выборе/разработке продукта

Физические параметры (размер, вес)

Тут все достаточно очевидно – легкий и компактный продукт дистрибьютору проще всегда иметь при себе, легче демонстрировать, а также доставлять на этапе обслуживания клиента.

Недостаток компактности в процессе продажи может быть, отчасти, компенсирован наличием «пробников» и хороших промо-материалов, однако этот путь, к сожалению, не способен снять все проблемы в фазе обслуживания покупателя.

Учитывать:
При выборе/разработке продукта
При разработке промо-материалов («пробники»)

Цена и позиционирование

На вознаграждение дистрибьюторов в сетевых системах выделяется до 70% от сумм, уплачиваемых покупателями (скидка дистрибьютора плюс роялти нескольким вышестоящим уровням). В связи с этим сетевой продукт не может быть дешев, и должен обладать некими признаками эксклюзивности.

Подчеркнутая эксклюзивность и очень высокая цена (большая маржа), позволяют выплачивать существенные вознаграждения даже за единичные продажи. Это, в некоторых случаях, может компенсировать такой недостаток продукта, как отсутствие возможности/необходимости обслуживания покупателей. Однако при этом следует уделить особое внимание снижению риска дискредитации системы излишне агрессивными дистрибьюторами (см. выше).

Учитывать:
При выборе/разработке продукта
При позиционировании продукта

Особенности системы

Дубликация модели

Прежде всего, важно понять, что сетевая компания продает не продукты (этим занимаются ее дистрибьюторы), а бизнес. Точнее – бизнес-модель. Еще точнее – возможность стать успешным, состоятельным, независимым (далее – по списку)…

Именно эту возможность (бизнес-опцию) покупают дистрибьюторы, заключая контракт с компанией, и именно ее предлагают затем своим клиентам, наряду с собственно продуктами (косметикой, БАДами, тренингами…). Механизм распространения бизнес-опции называется дубликацией модели: «я смог, – вы тоже сможете». Именно механизм дубликации отличает сетевую модель дистрибуции от любой другой, и настройки именно этого механизма решающим образом влияют на успех или неудачу бизнеса в целом.

Мы уже говорили о неизбежном искажении информации о продукте в процессе ее передачи от компании к покупателю (см. «Очевидность продукта» выше). То же самое в полной мере относится к информации о бизнес-модели. Поэтому предлагаемая вами бизнес-модель должна быть максимально проста, позитивна, естественна и социально приемлема в рамках целевой аудитории.

Идеальной и универсальной моделью в этом смысле является искренняя рекомендация вида: «обязательно своди своих на «Аватар». К сожалению, даже ее можно испортить, добавив: «…а то у меня билеты пропадают». Что уж говорить о более сложных случаях. И все-таки, чем более простой и позитивной будет модель, тем выше будет вероятность того, что хотя бы несколько этапов трансляции она «выдержит» без фатальных искажений.

Учитывать:
При разработке бизнес-модели

Идеология

Неотъемлемой частью дублицируемой модели является идеология компании, выраженная как в ее формальной миссии, так и в реальной корпоративной культуре.

Наличие у компании высокой и четко сформулированной миссии – непременное условие формирования искренних, позитивных эмоций дистрибьютора, критически важных для продвижения продуктов. Широко известен девиз Revlon: «На наших заводах мы делаем косметику, в магазинах мы продаем надежду». Согласно главной легенде Herbalife, когда Марк Хьюз основал свою компанию, его миссия состояла в том, чтобы помочь людям улучшить свое здоровье за счет правильного питания.

Не флакончики и БАДы, а перспектива семейного счастья и реальной помощи здоровью близких людей превращают дистрибьютора в миссионера, способного спокойно пережидать волны встречного скептицизма, которые будут регулярно обдавать его своими холодными брызгами.

Корпоративная культура в сетевом бизнесе играет гораздо более существенную роль, чем в традиционном. Объясняется это просто – сетевой бизнес практически начисто лишен организационного «скелета» (подразделения, начальники, приказы…), способного худо-бедно удерживать традиционную компанию, даже при полном отсутствии у нее идеологического стержня. Дистрибьюторы – это индивидуальные предприниматели, объединившиеся вокруг компании в некое бизнес-сообщество, во многом живущее по своим собственным законам. Выверенная и однозначно транслируемая (теми же механизмами дубликации модели) идеология является едва ли не ключевым системообразующим элементом такого сообщества.

Учитывать:
При оценке собственной готовности «ввязаться в проект»
При формулировании идеологии бизнеса
При формировании корпоративной культуры
В процессе обучения (донесение миссии и ее значения)

Управление

Из сказанного выше с очевидностью следует, что сетевая система строится и управляется по модели социальной группы, а не формальной структуры. В руках управленческой команды при этом оказываются не регламенты и приказы, а экономика, идеология, вера, этика, правообычаи и т.п.

Механизмы экономического управления сетевой структурой, по большому счету, мало отличаются от аналогичных механизмов любой дистрибьюционной сети, а вот необходимость управления достаточно разнородной социальной группой предъявляет специфические требования к управленческой команде, квалификация которой в области финансов и администрирования должна дополняться глубокими знаниями психологии, социологии и, если угодно, даже религоведения.

Учитывать:
При формулировании команды топ-менеджеров

Лидерство

Анекдот советских времен: «Чем отличается комиссар от парторга? Тем, что комиссар говорит: «Делай, как я!», а парторг говорит: «Делай, как я сказал!».

Никакое распоряжение (суть – ограничение) в среде свободолюбивых индивидуальных предпринимателей не работает, и работать, в принципе, не может. Основным механизмом управления в этих условиях становится личный пример лидера. Причем, лидера реального, действительно способного «возглавить и повести».

Культивирование лидеров и лидерства – один из ключей к успеху любого бизнеса, но сетевого – в особенности. Проблема здесь состоит в том, что «закрыть вакансию лидера» в рамках традиционных HR-процедур невозможно. Счастье компании, если лидер существует изначально – те же Марк Хьюз, Мери Кей и им подобные. В противном случае, придется стартовать с надеждой, что лидеры выявятся неким естественным образом в процессе роста сети. И, хотя компания может сделать для этого немало (сама идеология лидерства, позитивная миссия, привлекательная мотивационная модель…), следует признать, что появление в сети яркого лидера во многом вопрос удачи.

Именно появление лидера (лидеров) дает мощный импульс к развитию бизнеса – начинает работать закон: «подобное притягивается подобным». Задачей компании при этом становится формирование и обслуживание системы поддержки лидерства, в которую должны быть органично интегрированы механизмы личных встреч, массовых мероприятий, корпоративных СМИ, интернет-конференций, рассылок, конкурсов, награждений и т.п.

Крупнейшие сетевые компании – это, по сути, отлаженные системы культивирования лидерства и распространения эмоций успеха, обеспечивающие дубликацию, как самого этого успеха, так и механизмов его достижения.

Учитывать:
При оценке собственной готовности «ввязаться в проект»

Дистрибьюторские истории

Как уже было отмечено выше, success story могут быть двух видов: «клиентские» и «дистрибьюторские». Роль клиентских историй мы уже обсудили. Дистрибьюторские же истории – это, в большинстве своем, и есть истории реальных лидеров. Истории эти имеют двоякое «применение»: и как предметное руководство по профессиональному росту, и как мощный инструмент рекрутинга новых дистрибьюторов.

О возможности и допустимых пределах легендирования подобных историй – см. выше «Клиентские истории».

Учитывать:
При организации системы рекрутинга (работа с историями)

Рекрутинг

Для зрелой сетевой компании, любая форма централизованного «найма» дистрибьюторов – явление нежелательное. Обоснование очень простое – ни один дистрибьютор не сможет самостоятельно дублицировать модель расширения сети, основанную на ТВ-рекламе или организации массовых «поточных» собеседований.

Теоретически, единственным легитимным механизмом расширения сети является личный рекрутинг по «комиссарской» формуле: «я смог – ты тоже сможешь». Именно этот механизм, при его добросовестном применении, сочетает в себе два чрезвычайно важных для сетевого бизнеса свойства: а) практически неограниченный потенциал дубликации; б) естественный отбор кандидатов по признаку профессиональной пригодности.

Думаю, с потенциалом дубликации все более-менее ясно – сложно придумать что-либо проще и позитивнее честного предложения: «пойдем со мной, я помогу тебе, как когда-то помогли мне».

Теперь о механизме естественного отбора.

Конкретный дистрибьютор выберет в процессе рекрутинга адекватную или не очень манеру самопрезентации, корректно/некорректно донесет ценности и идеологию бизнеса, «надавит» на собеседника или дождется его искренней заинтересованности… Так или иначе – он сформирует у неофита модель рекрутинга, которая почти автоматически, приведет соответствующую ветвь сети либо к росту, либо к краху через несколько месяцев и итераций.

В самом начале статьи уже говорилось об отсутствии у дистрибьютора внешних инструментов, помогающих ему сформировать доверие потенциального покупателя или нового дистрибьютора. По большому счету, все, чем располагает дистрибьютор для решения данной задачи, – это он сам. И очень хорошо! Именно максимальное использование в рекрутинге принципа «подобное-подобным» позволяет минимизировать негативные последствия от неизбежного попадания в сеть недобросовестных дистрибьюторов, несущих с собой существенные риски искажений системы, распространения негатива и дискредитации бизнеса.

Использованное несколькими абзацами выше слово «теоретически» имеет важный практический аспект (это каламбур такой).

Считается, что люди, способные вести собственный бизнес составляют 4-6% трудоспособного населения. Если наложить этот процент на уже упомянутый «ближний круг» дистрибьютора, нетрудно понять, что вероятность нахождения в этом круге новых эффективных дистрибьюторов окажется весьма незначительной. Даже если добавить в рассмотрение довольных клиентов и контакты по их рекомендациям, радикально ситуация не улучшится.

В связи с этим, как сетевым компаниям, так и самим дистрибьюторам, приходится использовать те или иные механизмы массового рекрутинга – ТВ-рекламу self-made возможностей (свежий пример – Плющенко и Oriflame) или приглашения на коллективные мероприятия. Как говорится: «Если нельзя, но очень хочется побыстрее…». Важно только, чтобы эти дополнительные механизмы сохраняли характер помощи дистрибьюторам, и ни в коем случае не подменяли собой собственно личный рекрутинг.

Учитывать:
При разработке бизнес-плана (оценка динамики развития системы)
При организации системы рекрутинга и обучении дистрибьюторов

Динамика развития системы

Как было обсуждено выше, для формирования доверия необходимо организовать процесс общения дистрибьютора с потенциальным покупателем. Это общение обязательно потребует времени.

Сознательный отказ от какой-либо агрессии (давления, манипуляций) в отношении потенциального покупателя неизбежно увеличит время от его первой встречи с дистрибьютором до принятия решения о покупке продукта.

Исключение из арсенала компании процедур «массированного рекрутинга» замедлит темпы развития сети…

Простое перечисление этих факторов с очевидностью показывает, что сетевая структура в начальной фазе своего развития (пока дистрибьюторов еще немного) не может расти очень быстро, а значит, требует от компании терпения и средств на свое содержание.

Конечно, инвестируя ресурсы в формирование правильной модели и развивая лидерство, компания вправе рассчитывать на дубликацию этих механизмов и экспоненциальный рост системы в фазе зрелости, но это только в перспективе, до которой, честно говоря, еще нужно будет дорасти (чтобы не сказать «дожить»).

Учитывать:
При разработке бизнес-плана

И еще…

Вообще, MLM – это система с четко выраженной положительной обратной связью. Она способна, как щедро вознаградить за соблюдение своих принципов, так и жестко наказать за любую ошибку. Как и всякая самоорганизующаяся система – это, если угодно, «честная система», в которой доброе зерно способно породить колосящуюся ниву, а злое, с той же вероятностью – буйные заросли чертополоха.

Не предусмотрели возможность использования продукта дистрибьютором – появилась необходимость генерировать «подложные» эмоции – возник конфликт с высокой миссией – оказалось подорвано доверие – провалили план продаж.

Предложили достойный продукт – появились довольные потребители – запустился механизм рекомендаций – повысилась эффективность дистрибьюторов – сформировались реальные истории бизнес-успеха, – облегчили привлечение новых дистрибьюторов, генерирующих все новые и новые продажи…

И так в отношении каждой из обсужденных выше характеристик. Именно вследствие эффекта положительной обратной связи, сетевые системы способны, как генерировать взрывной рост продаж, так и порождать эффект массовой дискредитации продукта, компании и системы в целом.

Учитывать:
Просто учитывать…

Настройка

Технологизировать процесс настройки конкретного продукта и системы его дистрибуции можно, если использовать перечисленные выше тезисы, в качестве критериев оценки текущего состояния продукта или пунктов ТЗ на его разработку:

  1. Сформируйте таблицу вида:

mlm1.jpg

  1. Присвойте каждому параметру свой вес
    (здесь, к сожалению, никаких «дистанционных» рекомендаций – все зависит от конкретной ситуации, так что просто положитесь на свою интуицию).
  2. Экспертным путем оцените каждый параметр, например, от 0 до 5.
  3. Умножьте оценку на вес и подсчитайте «ВСЕГО».

Если результат окажется существенно выше 80% от максимально возможного – у проекта очень хорошие шансы. Если от 70% до 80% – риск неудачи достаточно велик, и следует доработать продукт и/или систему дистрибуции (таблица наглядно покажет, по каким именно параметрам) или рассмотреть более традиционные модели сбыта.

Если после всех доработок результат оценки по-прежнему останется меньше 70% – скорее всего, сетевая модель дистрибуции просто не вполне совместима с самой идее продукта. При этом в любом случае проведенные доработки позволят улучшить продукт и с точки зрения его реализации традиционными способами.

В заключение пример разработки, выполненной с использованием описанного выше метода – сетевой продукт «Годовая подписка на женский глянцевый журнал»:

  • Целевая аудитория – половина взрослого населения, принимающая большинство решений о регулярных покупках.
  • Яркий, эмоциональный.
  • Интересно использовать (читать) самой.
  • Используется (читается) регулярно.
  • Относительно легкий и компактный – несложно захватить на встречу с подругой.
  • Естественный повод для первого запроса – лежит на столе в процессе встречи, привлекая внимание яркой обложкой.
  • Есть, что обсудить – две сотни страниц на «любой вкус и темперамент», универсальные темы: семья, дети, красота, здоровье…
  • Трудно испортить плохой презентацией – говорит сам за себя.
  • Органично предусматривает 12 поводов встретиться и обсудить новый номер.
  • Пропагандирует позитивную self-made миссию – «я смогла, – вы тоже сможете», помогающую привлекать подруг к распространению подписки.
  • Годовая подписка, как объект продажи – стоит ощутимых денег, позволяет сформировать маржу и выплатить вознаграждение.
  • Рекламная поддержка дополнительных продуктов (косметика, гигиена, товары для детей и т.п.) в любимом журнале – возможности для новых продаж и расширения бизнеса.
  • Тривиальная модель дубликации – подписаться самой, с удовольствием читать и рассказывать обо всем интересном.

Правильно спроектированный продукт сам по себе позволяет добиться очень важного эффекта – замены ситуации продажи: «подпишись!» ситуацией покупки: «а где можно подписаться?». Дистрибьютору остается добросовестно следовать законам системы и ждать, когда зрелый плод сам упадет в руку.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что MLM, в своем замысле, сути и базовой идеологии представляет собой целостную социальную и бизнес-систему, позволяющую продвигать качественные продукты, попутно обеспечивая занятость населения и способствуя личностному и профессиональному развитию участников процесса.

Ключевые факторы успешности сетевого бизнеса (ориентация на качественный продукт, позитивная миссия, развитие лидерства, пр.) в значительной мере совпадают с факторами успешности любой B2C-компании. Особенность сетевого бизнеса заключается в том, что влияние каждого из этих факторов на результат деятельности компании оказывается более весомым/критичным, в связи с отсутствием у этого типа компаний административного «скелета», присущего традиционным бизнес-структурам.

Понимание идеологии, принципов и подходов, используемых в сетевой модели, может быть использовано для оптимизации традиционных бизнесов, как в части повышения потребительских характеристик продуктов, так и в части комплексного учета различных аспектов системы продаж.

Необходимое послесловие

Конечно, описанная в статье система претендует на некую идеальность. Было бы все так гладко и просто – кто бы и зачем приставал к нам на улицах с «вечными» ножами или приглашениями на семинары, способные «в корне изменить нашу жизнь». Но…

«Нет в мире совершенства!» – взгрустнул один мудрый лис, когда выяснилось, что на далекой планете, на которой не было охотников, кур тоже не было.

Наверное, не было на той планете и идеальных сетевых компаний. Как нет их и на нашей. И, тем не менее, я надеюсь, что отныне, если где-нибудь в метро на вас набросится неряшливо одетый незнакомый человек с навязчивым предложением приобрести ненужный комплект гайковертов сомнительного качества, – вы уже будете точно знать, что столкнулись вовсе не с MLM. Даже если эта аббревиатура будет крупно написана на его футболке, значке или даже на лбу.

И еще я надеюсь, что мне удалось хоть немного пояснить, за что же я все-таки люблю MLM.

Китайцы, кстати, уверяют, что если кошку правильно приготовить…

Фото: Freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Евгений Ожго, Ольга Прудовская
HR-директор, Украина

Спасибо автору за качественную информацию. К сожалению, прочитают только те, кому интересно.

Коммерческий директор, Самара

Спасибо автору за статью! В ней - всё самое главное про сетевой бизнес.
Что касается утверждения ''Наверное, не было на той планете и идеальных сетевых компаний. Как нет их и на нашей'' - добавлю от себя: идеальная компания, на мой взгляд, есть, а вот идеальных людей - нет.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.