Организационная структура: корпоративные лабиринты

Вечность диктует законы

Прошлый век называли эрой реорганизаций. Недаром. General Motors увеличила норму управляемости, Procter&Gamble добавила еще один уровень управления, Kodak изменила основания для группировки должностей. Разработано и внедрено в практику управления много различных типов организационных структур, одни названия которых интригуют и манят своей экзотичностью: адхократия, органическая структура, матричная, многомерная, сетевая, кросс-функциональная…

При вопросе о построении организационной структуры приходит на ум фраза Марка Твена: «Нет ничего проще, чем бросить курить, я сам делал это сотни раз». С организационными структурами происходит та же история. Каждый уважающий себя руководитель много раз кроил и перекраивал структуру своей организации, решая дилеммы: кого из двух назначить, как назвать «вот эту вот» должность, какие функции передать в отдел маркетинга, какие задачи будет выполнять служба контроллинга, организовывать или нет Совет Директоров, нужна ли специально служба логистики…

В этом многократном повторении каждый руководитель, положа руку на сердце, мог бы признаться: идеально работающей структуры так и не получалось никогда! Всегда оставались структурные конфликты между руководителями одного уровня, всегда как снежный ком накапливались претензии друг к другу по взаимодействию структурных подразделений, участвующих в одном бизнес-процессе, всегда был саднящий разрыв между должностью (функционалом) и тем реальным ее исполнением, которое зависит от конкретного Живого человека (как правило, хорошего).

Похоже, в менеджменте выбор и построение организационной структуры — это вечная тема, как борьба за власть, муки творчества или поиск счастья. В любой вечной теме законы драматургии важнее, чем конкретные правила и приемы… Что из этого вывода следует в качестве конкретных рекомендаций для топ-менеджеров, озадаченных эффективным организационным строительством?

Для меня в каждом случае работы над новой организационной структурой важнее всего правильно просочетать «классику» — очевидные и безусловные уроки массового структурного строительства — с открытиями и находками организационного дизайна, выполненного для конкретной организации конкретной управленческой командой (с помощью консультантов или без). Проблема такого синтеза тем сложнее, чем менее дисциплинирован топ-менеджер и его соратники, и не желает опираться на принцип Пикассо в своей деятельности. Принцип этот прост и очевиден: прежде, чем стать художником со своим неповторимым индивидуальным почерком и стилем необходимо научиться делать «классику».

Классические упущения в организационном строительстве

Классика формирования организационной структуры состоит из нескольких «силовых осей» и базовых наборов решений, достаточно удачно изображенных на схеме (см. рис.1 «Классика формирования организационной структуры»).

Все коллизии структурообразования умещаются в эти несколько блоков и некоторую последовательность, а иногда и параллельность действий. Нет возможности в рамках статьи подробно их описывать, но для нашей темы важно отметить несколько «классических конструктивных узлов» и особенностей, которые зачастую недооцениваются топ-менеджерами:

  • Часто остается за бортом необходимость четкого стратегического соответствия оргструктуры. Очень часто структурные решения принимаются в текущем режиме без специальной проверки по задаваемым стратегическим требованиям организационной эффективности.

Например, традиционная оргстроительная цепочка. Мы развиваем собственное производство и расширяем ассортимент (стратегия). Нам нужен крутой маркетолог, а в перспективе сильная служба (стратегия). Давайте подчиним маркетолога коммерческому директору, чтобы не плодить слишком много «крутых руководителей» (потеряли стратегию). В итоге страдает программа собственного производства, так как «коммерсант» сориентирован на «чужой ассортимент» и не хочет тратить деньги на эксперименты с упаковкой. А откуда берется определенность по требованиям организационной эффективности?

Как раз из факторов проектирования организации, я бы их назвал — структурообразующими: долгосрочные цели организации, особенности бизнес-процессов и технологий, позиция на рынке и его состояние. Собственно ставшая популярной дилемма: бизнес-процессы определяют организационную структуру или наоборот, из этой же истории. Декларируется понимание, что факторы проектирования бизнес-процесса первичны по отношению к существующей структуре. А на практике, наоборот консервативность оргструктуры очень часто определяет каким быть бизнес-процессу.

  • Забывается в 90% практики и другой важнейший момент оргстроительства — осознанный выбор первичного механизма координации (по Генри Минцбергу, основные механизмы координации: прямое управление, стандарт процесса, результата, профессии, механизм взаимного согласия, индоктринация) при проектировании оргструктуры.

Другим рамочным факторам при проектировании оргструктуры повезло гораздо больше. Степень формализации — это притча во языцех. Все руководители хотят, чтобы структурные документы, начиная от органиграммы и заканчивая должностными инструкциями, были бы максимально адекватны и актуальны состоянию организации. Сколько бумаги и мегабайт потрачено! Осознанно задаваемый уровень сложности и степень децентрализации/централизации — это тоже топ-менеджеры умеют делать, или, по крайней мере, стараются.

Сейчас популярно говорить о максимально горизонтальных (плоских) структурах, пользоваться типовыми структурами (А у нас будет «Матрица»! Ура!), контролировать норму управления по количеству подразделений «на нос» топ-менеджера и прочее. А вот жестко и последовательно заявить, что в той же «матрице» основным механизмом координации является не стандарт процесса или результата, а механизм выработки согласия и технология индоктринации, — это бывает драматически реже.

  • В классическом оргстроительстве, как правило, рыночный принцип группировки подразделений «проигрывает» функционально-профессиональному.

Этот дисбаланс очень опасен. Всем он известен как раздутый штат управленцев, и невозможность сократить бухгалтерию (только не бухгалтерию!). С другой стороны, нам труднее даются оргструктурные решения по формированию межфункциональных команд, согласованно решающих рыночные задачи (чьим человеком - центра или региона - должен быть в филиале менеджер по персоналу, финансовый менеджер, менеджер по рекламе и прочее).

  • Наконец, четвертый роковой «конструктивный узел» в строительстве организационных структур — это то, как выполняется принцип «люди под структуру».

К сожалению, в практике топ-менеджеры декларируют этот принцип, а на самом деле выкраивают структуру под существующий «набор» сотрудников («тасуют засаленную колоду» или открывают вакансии под людей, которым нельзя отказать). Безусловно, конкретный человек трансформирует любую должность и функцию, но чем более последовательно реализуется в организации принцип «люди под структуру, а не наоборот», тем меньше в решении о делегировании полномочий спонтанности и болезненности. А ведь не секрет, что барьеры в реальной передаче полномочий и задач по вертикали являются одним из основных тормозов развития структуры и организации в целом.

Рис. 1. «Классика» формирования организационной структуры.

Организационный дизайн — организационная драматургия

Вспоминается случай из практики, когда топ-менеджер, он же собственник, с огромным воодушевлением нарисовал мне на листке новую организационную структуру своей компании на тот момент уже достаточно крупной и известной и сказал: «Теперь у нас есть структура! Это позволит нам быстро расти и не потерять порядка». Моя эмоциональная реакция на его рисунок была гораздо сдержаннее, так как изобразил он весьма тривиальную (без всяких «изюминок») дивизиональную структуру. Но! Фокус в том, что сегодня, спустя пять лет, эта компания один лидеров в своей отрасли на рынке СНГ! Вот тебе и банальные «кубики» оргструктуры, которую сам руководитель этой компании считает одним из важнейших условий быстрого и успешного развития. Данный пример показывает, что ценность организационной структуры как таковой зависит не только от оригинальности и «красоты линий», но в значительной степени от того, как она воплощается в деятельности организации.

Организационная структура это не только ценная абстракция (схема, документ). Это реализуемая практика! Практика топ-менеджера… Оргструктура состоит не только из набора решений о иерархии, о разделении труда, о количестве подразделений и прочего, а и из ежедневных событий и человеческого поведения… Один талантливый управленец сам «изобрел» понятие «статичной» (документы) и «динамичной» (поведение) структуры. Вот тут-то топ-менеджер, желательно, поднаторевший в «классике», и становится сценаристом и режиссером своей организационной структуры. Закрепившийся на рынке термин «организационный дизайн» предусматривает более широкий и сложный подход к формированию оргструктуры, чем было показано на рис.1.

Главное в дизайне установить соответствие между возрастом и степенью зрелости организации, внешним окружением (от государства до контрагентов), используемой технической системой (базовой технологией) и текущей ресурсной ситуацией (сколько и каких у нас людей, денег, информации). Это пока не противоречит «классическому» алгоритму, но интрига заключается в том, что степень соответствия, устанавливаемый баланс вещь произвольная, и зависит она как раз от воли и чувства пропорции топ-менеджера. Один дизайнер из BMW очень глубоко сформулировал: «Там, где есть смысл, есть дизайн». Вот тут-то и есть зазор между классическим оргстроительством и дизайном.

Для меня оргдизайн и есть структурная драматургия. Найти и обрести смысл можно в такой структуре, которая может, мягко говоря, противоречить отработанным, «классическим» структурным решениям (например, в одной очень жизнеспособной и эффективной структуре был придуман менеджер по срокам, в обязанность которого входило максимально влиять, любыми возможными способами, на жизнь сроков, при этом он не был наделен неким определенным функционалом и контролером в обычном понимании не являлся).

Русских ругают за то, что мы не умеем увольнять, оставляя и привечая из жалости таких сотрудников, а порой и целые службы, которые пора давно разогнать. В драматургии организационной структуры очень часто встречаются осознанные компромиссы из разряда «нужно проблему не решать, а научиться жить с ней», и тогда оргструктурные нелепицы, которые могут быть совершенно непонятны некоему новому руководителю, особенно с менеджерским образованием, обретают смысл. Бесполезно постоянно бороться и тратить силы, нужно научиться жить:

  • с конфликтами «коммерсантов», «производственников» и «бюрократов»;
  • с отставанием структуры от процессов или наоборот…
  • жалобами на обслуживающие структуры (на компьютерщиков, бухгалтеров и прочих);
  • с неудовлетворительной информированностью по вертикали;
  • с недостаточной кооперацией по горизонтали;
  • с наличием лишних неприкаянных должностей и/или людей и прочего.

Это не означает, что все перечисленные явления структурной неэффективности не заслуживают принятия мер главное, чтобы эти меры не планировались как радикальные, ведь это вопрос о цене и качестве.

Вот пример драматургического решения вечной проблемы «неудобных людей». Один собственник решил организовать специальный отдел, который шел под кодовым названием «огород для кроликов», взяв за основу реальный метод борьбы с кроликами, портящими капусту на поле. Нужно было на отдельном огороженном участке посадить самую сладкую капусту, кролики приходили и ели только с огорода (в принципе их можно было легко поймать). Нашему драматургу удалось получить запланированный эффект творческие сотрудники с максимальной информированностью о предприятии и способностью причинить этому предприятию вред были сосредоточены в одном месте и работали над важной, но не магистральной задачей предприятия. Через некоторое время они уже не являлись угрозой.

Очень редко в классическом организационном структурировании используется понимание того, что организация проходит различные стадии развития. В зависимости от степени зрелости компании перед топ-менеджером, строящим структуру, могут стоять задачи внедрения конкретных систем управления, формирования тех или иных стандартов (сначала мы внедряем управление финансами, потом персоналом, потом маркетингом, а теперь логистикой). В связи с этим можно говорить о «молодых» и «старых» службах и подразделениях. Сейчас у нас в силе финансисты, а завтра маркетологи. Эта естественная смена доминанты власти в организации не становится для многих топ-менеджеров реальным сознательным инструментом. Один раз возникшая и расцветшая во всей красе служба старается сохранить себя, даже после того как в ней (такой большой и сильной) потребности уже нет. Этот драматургический закон («от рассвета до заката») пульсации организации может быть управляемым.

В области структурного дизайна сформулированные Генри Минцбергом гипотезы о власти, о внешней среде, о технической системе, о возрасте и размере (см. «Создание эффективной организации», «Структура в кулаке») весьма и весьма продуктивны. Они задают для архитекторов структур очень мощную эвристическую рамку. С другой стороны, хотелось бы подчеркнуть следующую ключевую, на мой взгляд, мысль. Формирование структуры это практический, итерационный процесс, когда попробовать часто бывает важнее, чем рассудить умозрительно. Генри Минцберг писал, что серьезные изменения в структуре обычно происходят вихреобразно — в виде равносильных революциям нерегулярных переходов, перемежающих периоды относительной стабильности параметров строительства.

Данное явление Уильям Старбак характеризует в терминах «моделей метаморфоз», в которых рост рассматривается не как «гладкий последовательный процесс», но как процесс, «отмеченный резкими и разрозненными изменениями в состоянии и структуре». Для нас, консультантов, задача синтеза дизайна, драматургии, с одной стороны, и необходимость скрупулезного почти инженерного расчета, с другой, это основа подхода к формированию и построению организационной структуры…

Впервые опубликовано на корпоративном сайте «Ключевые решения»

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Самара

Всё интересно, но...Это взгляд глазами консультанта. После того консультант получит расчет и пойдет ваять структуру другому наивному собственнику, начинается самое интресное. Идея структуры как таковой держится на одном (2-3) человеке (если вообще на чем то держится). Структура нарисованная консультантом не продержится и двух месяцев. Почему? Автор очень подробно об этом написал. После этого подразделению ответственному за орг развитие остается внимательно следить за теми из заказчиков орг структуры и формализации бизнес-процессов кто изувеличивает свой авторитет перед топ-менеджментом и во всем с ними соглашаться. Без оглядки на логику, здравый смысл, теорию организации работ. Как бы ни печально это звучало..

Генеральный директор, Воронеж

Стратегия и специфика бизнеса лежат в основе стратегии. Наиболее простая схема структуры, соответствующая основе, по моему оптимальный вариант. :D

Старший консультант, Латвия
Серебряков Сергей пишет:Структура нарисованная консультантом не продержится и двух месяцев.
Это смотря каким консультантом она разработана :) .Автор статьи демонстрирует понимание механизмов формирования и ЖИЗНИ структуры управления, как одного из отражений ЖИЗНИ организации. Предупрежден - значит вооружен.В организации проходят процессы, не только формально прописанные, таких, пожалуй, меньшинство. Эти естественные процессы, определяемые сущностью человеческой организации, как течения, которые приходится учитывать при построении оргструктуры. Еще есть и внешние факторы, которые тоже надо учитывать. Не сможете учесть эти течения и управлять ими - они разрушат 'корабль' Вашей структуры, или занесут его Бог весть куда. Задача консультанта - научить клиента не только строить оргструктуру, но и управлять ее развитием. Об этом и статья.Одно НО.Очень часто приходится в жизни строить структуру под людей. И не только по причинам кумовства и т.п. Просто не всегда удается найти людей под структуру, которая кажется оптимальной с точки зрения чистой теории. Возьмем живой организм, как пример самоорганизации - отказывает, к примеру, желчный пузырь. Организм болезненно ищет решение, и, со временем, часть плохо выполняемых функций берет на себя, скажем, поджелудочная железа... И, как оказывается, достаточно успешно.
Аналитик, Екатеринбург
Вполне добротное описание, близкое к анализу. Одно смущает: '[I]Для нас, консультантов, задача синтеза дизайна, драматургии, с одной стороны, и необходимость скрупулезного почти инженерного расчета, с другой, — это основа подхода к формированию и построению организационной структуры[/I]'Вообще-то Минцберг про философию структуротворчества для менеджмента писал. И если менеджмент компании предпочитает в 'клеточки играть' вместо реального построения, в том числе, взаимоотношений на основе распределенной власти, подкрепленной реальной ответственностью, то никакой консалтер им не поможет.Развитие компании, сопровождаемое структурными изменениями, начинается с развития менеджмента. А процесс развития бесконечен. Вывод по поводу оргструктур очевиден.
Юрий Самсонов пишет:Очень часто приходится в жизни строить структуру под людей
Юрий, хочу Вас успокоить - оргструктура всегда строится под людей. Разница только в том, кто какой смысл вносит в это построение :)
Руководитель проекта, Москва

Не понимаю, зачем так всё усложнять. Организационная структура отражает отношения власти в компании. И разработка её самой по себе занятие может и увлекательное, но бесполезное. И когда такие вот консультанты начнут в первую очередь не квадратики рисовать, а с понимания того, чем требуется управлять, и им будет проще и неудачных 'художеств' будет поменьше.

Управляющий директор

Мне понравилось. Хорошо высвечены типичные проблемные узлы. Опять же - глубина вспашки :)Что же касается вечных дилем 'яйцо-курица', или 'структура-процессы', то я всегда предлагаю их соеденить 'обратной связью', тогда вопрос мгновенно теряет остроту и ту принципиальность, из-за которой преобразования частенько зависают.Компания - как киборг, в хорошем смысле этого слова. Есть механические элементы, есть и органика.Что же касается идеи 'структура под людей' - не согласен. Разве что - как временный вариант, 'жучок', до подбора оптимальной кандидатуры.А подобрать можно на любом рынке труда, если не получается - меняйте 'орудия лова'.

Старший консультант, Латвия
Владимир Ромашов пишет:Юрий, хочу Вас успокоить - оргструктура всегда строится под людей. Разница только в том, кто какой смысл вносит в это построение
Да я на этот счет уж поболе 30 лет не беспокоюсь :D . Это я к тезису из статьи:'...как выполняется принцип «люди под структуру». К сожалению, в практике топ-менеджеры декларируют этот принцип, а на самом деле выкраивают структуру под существующий «набор» сотрудников'. Не вполне ясно, критикует ли автор отступление от принципа, или отмечает драматизм противоречия [I]декларирую - делаю[/I].
Старший консультант, Латвия
Александр Фридман пишет:Что же касается идеи 'структура под людей' - не согласен. Разве что - как временный вариант, 'жучок', до подбора оптимальной кандидатуры. А подобрать можно на любом рынке труда, если не получается - меняйте 'орудия лова'.
В принципе - вроде верно. Но не всегда так, 'дьявол в деталях'. Помню, был у нас на заводе цех - 1200 человек. Начальник ушел - цех пришлось разделить на три. Такую махину другие потянуть не могли. Нсчет [I]жучка [/I]- это хорошо сказано. Только... нет ничего более постоянного, чем временное... А потом вдруг оказывается, что так и надо было. И теоретики наперегонки бросаются в пример приводить :) .
Директор по продажам, Санкт-Петербург
Юрий Самсонов пишет:... нет ничего более постоянного, чем временное...
вот тут полностью согласен, 'жучки' хороши для линейных позиций, на руководящую (более или менее) жучка уже не поставишь - не хватит ни знаний, ни мотивации - кто ж захочет трудиться в поте лица зная что отнимут (подвинут, переназначат, понизят - понравившееся подчеркнуть), так что люди под структуру - это гербалайф какой-то, честное слово, по крайней мере в наших реалиях.
Нач. отдела, зам. руководителя, Самара
Юрий Самсонов пишет:Это смотря каким консультантом она разработана .
Любым. Смысл в том что на бумаге рисуется либо идеальная структура, либо актуальная на момент подписания. А орг. структура это живой организм. Посему деятельность по формализации структуры на бумаге всегда отстает от ситуации 'как есть' из чего следует что консультант по этому вопросу заработал денег, руководитель ничего из этого не понял. И пригласил консультатнта еще раз. Завидую Вам консультанты - легкие деньги из воздуха.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.