Кого развивать: персонал или организацию?

Юрий Шорохов

Практически все, и теоретики и практики, согласны с утверждением, что развитие персонала — один из важнейших факторов повышения эффективности и конкурентоспособности организаций. Однако, как это ни парадоксально, на практике систематически занимаются вопросами такого развития далеко не все фирмы.

развитие

В качестве причин сложившейся ситуации называют и позицию руководителей фирм – восприятие ими расходов на развитие как неэффективных производственных издержек, и особенности налогообложения, и высокий уровень текучести кадров, и низкую долю оплаты труда в структуре затрат на производство продукции. В число причин включают также низкий статус служб управления персоналом, недостаточно высокий уровень квалификации работников этих служб, отсутствие практических методик по решению всего комплекса задач управления развитием персонала. Усугубляется данная ситуация еще и тем, что вложения в развитие далеко не всегда трансформируются в рост эффективности. Известны случаи, когда эти усилия приводили к негативному результату.

Целью организации, на достижение которой направлен процесс развития персонала, является повышение эффективности фирмы. Цель управления развитием, учитывая отсутствие строгой зависимости между поведением персонала и эффективностью, часто формулируется в виде некоторого поведенческого эталона, выявленного по результатам анализа поведения персонала успешных организаций. В первом приближении этот эталон включает в себя следующий набор характеристик:

  • профессионализм;
  • индивидуальное и коллективное творчество;
  • лояльность персонала по отношению к организации, восприятие успехов компании, как своих собственных;
  • отсутствие коммуникационных барьеров, высокий уровень внутрифирменного единства, внутригрупповой и межгрупповой сплоченности;
  • непрерывное совершенствование;
  • уважение разнообразия, конструктивный характер конфликтов;
  • высокая субъективная значимость интересов потребителя, социального окружения;
  • позитивный имидж организации.

В основе этого эталона лежит несколько негласно принимаемых постулатов:

  • профессионализм и непрерывное развитие гарантируют стабильно высокий уровень эффективности организации;
  • творчество — это способ преодоления неопределенностей, с которыми в современных условиях сталкивается практически каждый человек и каждая организация, к тому же творчество – это открытие новых возможностей для повышения конкурентоспособности;
  • потенциал группы, команды, значительно превышает индивидуальный потенциал;
  • лояльность организации и высокий уровень ценностно-целевого единства уменьшают «внутреннее трение», снижают уровень противодействия изменениям, повышают согласованность действий отдельных людей и групп в процессе достижения целей;
  • многообразие увеличивает число анализируемых альтернатив, следовательно, повышает вероятность правильного решения. Уважение многообразия — это возможность конструктивного разрешения конфликтов, а конструктивные конфликты — это инструмент развития организации. Кроме того, взаимодействие при обсуждении расширенного числа альтернатив с использованием многообразных индивидуальных методических приемов приводит, во-первых, к активному обмену знаниями и профессиональными навыками, а, во-вторых, к выработке новых знаний;
  • ресурсы, необходимые для достижения целей, фирма получает из внешнего окружения в обмен на товары и услуги, ценные для внешней среды. Объем этих ресурсов напрямую зависит от степени учета персоналом интересов потребителя;
  • благоприятный имидж фирмы позитивно влияет на благосклонность окружения по отношению к фирме, ее товарам и услугам, а, следовательно, и на объем доступных ресурсов.

Хотя в общем случае эти постулаты и не вызывают возражений, но в конкретной ситуации безоговорочное стремление к их соблюдению может привести к отрицательному результату. Например, творчество в выполнении стандартных финансовых операций часто является жульничеством, а привнести что-то свое в таблицу умножения можно только переврав ее. Это означает, что при анализе влияния программ развития творчества на эффективность необходимо учитывать, кого обучают творчеству, и какие задачи обучаемые выполняют в организации.

Попытка использования группового потенциала людей, не владеющих навыками коллективного обсуждения и решения проблем, приведет, скорее всего, к деструктивным конфликтам. Следовательно, при реализации еще одного постулата необходим учет исходного состояния коллектива. Важным при этом является также учет характера решаемых задач и требований к срочности их решения.

Высокий уровень ценностно-целевого единства означает практическое отсутствие альтернатив в любой, даже очень сложной ситуации, что снижает вероятность правильных решений и лишает организацию способности к развитию. С другой стороны, низкий уровень такого единства приводит к росту коммуникационных барьеров, межличностным и межгрупповым конфликтам и снижению эффективности.

Сказанное выше позволяет сделать вывод о том, что хотя качества, входящие в описанный выше поведенческий эталон, являются привлекательными и могут служить целью развития персонала, в эффективность они могут трансформироваться лишь при определенном состоянии организации. Именно поэтому любая попытка достичь роста эффективности путем аддитивного накопления совокупности эталонных свойств без учета их взаимосвязи, без учета состояния организации, не приведет, скорее всего, к желаемому результату.

Одна из возможных причин отсутствия положительного эффекта от реализации программ развития персонала может заключаться в низком качестве и непрофессиональной реализации самих программ. В результате персонал, участвующий в программах, либо не приобретает необходимых качеств, либо приобретает не те качества, которые требуются для увеличения их вклада в эффективность организации. Но даже в том случае, когда с помощью программ развития формируются требуемые качества у тех людей, кому они крайне необходимы, нельзя с уверенностью утверждать что это приведет к росту эффективности (см. Рис.1).

Во-первых, результаты реализации этих программ могут не трансформироваться в ожидаемое изменение поведения и деятельности из-за нерациональности построения системы оперативного управления поведением персонала. (На рисунке 1 основные элементы такой системы выделены жирным контуром). Ошибки при ее построении могут быть обусловлены:

  • нечеткой формулировкой целей управления и (или) отсутствием показателей успеха в достижении целей;
  • некорректностью или отсутствием методик оценки значений этих показателей;
  • отсутствием отлаженных организационных процедур оценки показателей успеха;
  • отсутствием отработанных правил и процедур принятия решений по результатам оценки;
  • неправильным выбором состава и интенсивности стимулирующих воздействий (стимулы не соответствуют субъективно-значимым потребностям; значимому изменению поведения и деятельности не соответствуют значимые изменения величины стимулов; система стимулов не изменяется с изменением системы значимых потребностей);
  • отсутствием у персонала четкого понимания того, что оценивается, как оценивается и как принимаются решения по результатам оценки;
  • игнорированием влияния формальных и неформальных лидеров и групповых норм, и т.д.

развитие

Рис. 1. Управление поведением и деятельностью персонала и эффективностью организации

Во-вторых, даже если ожидаемые изменения в поведении и деятельности произошли в результате реализации программ развития, это вовсе не гарантирует роста эффективности организации. Чтобы обосновать данное утверждение, рассмотрим традиционный подход к управлению развитием персонала в терминах управления поведением сложной системы. Подход этот состоит в воздействии на характеристики элементов сложной системы с целью достижения принципиально нового уровня ее эффективности. При этом сторонники такого подхода, и теоретики и практики, не учитывают свойство эмерджентности сложных систем, то есть невыводимости свойств системы в целом из свойств составляющих ее элементов.

В любой сложной системе свойства отдельных элементов трансформируются в свойства системы через совокупность взаимосвязей между элементами и выполняемые ими функции (через организационную среду, рис 1). В тех организациях, где сложившаяся система распределения функций и взаимосвязей препятствует канализации новых качеств в эффективность, развитие персонала не даст ожидаемого результата. Там же, где такие препятствия отсутствуют, развитие персонала вызывает рост эффективности. Можно также утверждать, что препятствия на пути реализации новых возможностей могут послужить причиной роста текучести кадров, возникновения деструктивных конфликтов в организации со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями. Таким образом, одним из факторов результативности программ развития персонала является степень соответствия этих программ сложившейся системе распределения функций и взаимосвязей между элементами организации (то есть, системным свойствам организации). Чем больше степень такого соответствия, тем выше результативность программ. Следовательно, первое направление, чтобы повысить результативность программ развития персонала, заключается в выборе таких программ, для которых степень соответствия максимальна. Второе направление повышения результативности является развитием первого.

Главная задача, которая решается в рамках второго направления, заключается в выборе рациональной последовательности программ развития персонала. Рациональной при этом считается такая последовательность, когда реализация предшествующих программ обеспечивает максимальную результативность последующих.

Как было показано в моей предыдущей статье, для успешного перевода организации в высокоэффективное состояние требуется совместное, сбалансированное, скоординированное управление системными, организационными и психологическими факторами. Это означает, что если программы развития персонала носят не эпизодический характер, а нацелены на непрерывное совершенствование индивидуального и группового потенциала и его наиболее полное использование в процессе достижения целей организации, эти программы должны быть составной частью программы развития организации в целом. В этом случае их рациональная последовательность включает в себя весь комплекс частных программ развития персонала и программ организационных изменений.

Практическая реализация такого подхода к повышению результативности программ означает переход от программ развития персонала к программам развития организации.

Источник изображений: freedigitalphotos.net, личный архив автора

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 13 мая 2008 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Расскажите коллегам:
Комментарии
Вячеслав Ухов Вячеслав Ухов Директор по логистике, Москва

Что бы мы с Вами не делали, 'соответствие программ развития персонала состоянию организации' принципиально может возникнуть только тогда, когда её руководство вдруг начнёт считать затраты на HR - инвестициями в будущее компании, а недосадными, но неизбежными издержками развития.А так, всё правильно...

Генеральный директор, Москва
Ухов Вячеслав пишет:руководство вдруг начнёт считать затраты на HR - инвестициями в будущее компании
Затраты на HR сами по себе это прежде именно затраты, инвестициями они могут стать только как часть стратегической программы развития компании.Поэтому для начала руководство просто 'должно начать считать затраты'. Потом - планировать развитие, считать инвестиции и отдачу от инвестиций в которых затраты на персонал лишь ЧАСТЬ, один из элементов.
Генеральный директор, Москва

К сожалению, статья по содержанию и стилю больше похожа на 'агитку', чем на серьезное исследование. :( [COLOR=gray][I]«Как было показано в [1], для успешного перевода организации в высокоэффективное состояние требуется совместное, сбалансированное, скоординированное управление системными, организационными и психологическими факторами. Это означает, что если программы развития персонала носят не эпизодический характер, а нацелены на непрерывное совершенствование индивидуального и группового потенциала и его наиболее полное использование в процессе достижения целей организации, эти программы должны быть составной частью программы развития организации в целом. В этом случае рациональная последовательность программ включает в себя весь комплекс частных программ развития персонала и программ организационных изменений.»[/I][/COLOR]Конечно, «перевод организации в высокоэффективное состояние» это голубая мечта современных утопистов. Только вот незадача - до сих пор, несмотря все многообразие красивых теорий и подходов не существует методов позволяющих обеспечить «сбалансированное, скоординированное управление системными, организационными и психологическими факторами». Скорее всего их так никогда и не появится. Поэтому ИМХО больших успехов добьется не та компания, которая бьется над «переводом организации в высокоэффективное состояние», а та где руководство трезво и более прагматично относится к бизнесу и управлению, в т.ч. и к затратам на обучение.

Менеджер по маркетингу, Москва

Развитие персонала начинается с развития идеологии и политики компании, как бы пафосно не звучало. Если у обучающего персонал состава нет четкого понимания, кому и зачем это нужно (а уже, исходя из этого выбор - чему учить), то такое обучение превращается в дань моды для руководителей компании и дань (в буквальном прочтении) компании со стороны персонала.мне очень понравилась когда-то прочитанная фраза: поставьте сотрудников на первое место и они поставят на первое место клиента. действительно, обученный и довольный работой персонал несет идею компании клиенту всеми своими словами и действиями. вот только обучать тоже нужно грамотно :)

Руководитель проекта, Новосибирск

Статья разочаровала. Проблематика 'управления развитием персонала' стоит в одном ряду с надуманностью 'систем мотивации'. Хотя начало статьи зацепило:[COLOR=blue]В качестве причин сложившейся ситуации называют и позицию руководителей фирм - восприятие ими расходов на развитие как неэффективных производственных издержек, и особенности налогообложения, и высокий уровень текучести кадров, и низкую долю оплаты труда в структуре затрат на производство продукции. В число причин включают также низкий статус служб управления персоналом, недостаточно высокий уровень квалификации работников этих служб, отсутствие в открытой печати практических методик решения всего комплекса задач управления развитием персонала.[/COLOR]На этом все интересное закончилось. Чему, кого и когда нужно учить? Каким образом может (и должно) отразиться 'развитие персонала' на эффективности организации? Талантливо и весело будут сдаваться отчеты? Творчески мыслящие исполнители станут более любезны с клиентами? Украшенное перечнем тренингов резюме повысит мотивацию сотрудника на нынешнем рабочем месте?В организациях, реализующих проекты под дарвинистским названием 'развитие персонала', есть бюджеты (и некислые) - И ВСЁ (!), больше ничего, что действительно удовлетворяло бы потребность в эффективности для организации. Не надо персонал 'развивать' - просто не берите на работу недоразвитых.Цели корпоративного обучения просты и прозрачны (привлечение внешних специалистов в этом вопросе не поможет): адаптация (при введении в должность), освоение смежных функций 'в горизонтали' (навыки и знания, необходимые для замены сотрудника-коллеги), освоение смежных функций 'по вертикали' (навыки и знания, необходимые для замены вышестоящего/нижестоящего сотрудника). Это ужасно скучно и просто. Но только в этом и есть залог эффективности обучения для организации, а не сотрудника лично.

HR-директор, Санкт-Петербург
Екатерина Шеховцова пишет:Не надо персонал 'развивать' - просто не берите на работу недоразвитых.
Не согласна здесь с Екатериной прежде всего потому, что скоро выбирать будет не из кого. Демографический кризис уже реально ощутили учебные заведения - закрывают и сливают школы, прежде всего в сельских районах и маленьких городах. И уже лет через пять молодых и рьяных будет гораздо меньше. Кроме того, в регионах уже достаточно плохо с 'развитыми' кадрами (их часто просто нет), а крупные города закрывают глаза на прописку, происхождение и т.п., лишь бы 'кадр' был подходящий. Стал уже общим местом тот факт, что не хватает менеджеров разного звена, инженеров, технологов, рабочих высокой и средней квалификации - в общем-то, всех уже не хватает. Глобализация, возможно, нам поможет, но у них там похожие проблемы. Кризис и все такое.[COLOR=red]ИМХО, развитие персонала необходимо. Причем не только в контексте обучения, но и в создании мотивации к этому обучению, в создании системы непрерывного обучения[/COLOR]. Плюс к этому - создание кадрового резерва, выстраивание карьеры для работников. Уже сейчас некоторые 'золотые' кадры (т.е. очень востребованные, которых нехватка) требуют широкомасшабных мероприятий по их удержанию. Причем, как мы с вами тоже знаем, их удерживает не только и не столько заработная плата, а опять же возможность развития и роста.Так почему же статья плоха? Я считаю, нет. Уважаемый Юрий, хоть и в агитационной форме, но призывает заглянуть в будущее. Ведь там уже набором и отбором не обойдешься. Спасибо ему за это.
Руководитель проекта, Новосибирск

Уважаемая [b]Ольга Арлашкина,[/b] читали ли Вы статью 'Дорогой наш персонал', опубликованную журналом 'Эксперт' в прошлом году? Считаете ли Вы справедливой критику отношения российскими предпринимателями к наемному персоналу? Согласны ли Вы с государственной политикой по ужесточению требований по аккредитации и сокращению кол-ва ВУЗов (как частных, так и государственных) из-за низкого качества предоставляемых ими образовательных услуг и ПЕРЕНАСЫЩЕНИЯ рынка образования (что влияет и на снижение требований при поступлении, и на квалификацию выпускников, и, в конечном итоге, лишь усиливает кадровый дефицит)? Существуют ли на Ваш взгляд в настоящий момент адекватные методики по поиску квалифицированного персонала? Какой выход из пресловутой ситуации 'кадрового голода' предлагает политика 'развития наемного персонала' (кроме обеспечения некислыми бюджетами отделов персонала и увеличения административных постоянных затрат организации)?То, что многими менеджерами ценится возможность прохождения тренингов за счет работодателя, имеет ряд объяснений, одно из которых мною уже высказано (украшение резюме), а множество других объяснений так же мало гарантируют 'повышение эффективности организации за счет развития персонала'. По поводу 'создания мотивации' - нонсенс, т.к. 'мотивация - желание человека качественно выполнять свою работу'. Вы можете на данный процесс ВЛИЯТЬ (весьма опосредованно, как уверяют динозавры управления), можете мотивацию УЧИТЫВАТЬ (принимая управленческие решения), а вот СОЗДАВАТЬ мотивацию или УПРАВЛЯТЬ мотивацией можно лиш при полном контроле над разумом (хотя встречала и таких руководителей, которым эта идея не кажется абсурдом). Но это уже к Лему или Шопенгауэру, имхо.

HR-директор, Санкт-Петербург

Уважаемая Екатерина,российские предприниматели готовы критиковать наемный персонал, и никто не хочет приложить руку к его росту, увы. Был у меня спор с одним предпринимателем, он в пух и прах разнес выпускников училищ, которые, видишь ли, не умеют работать. Но, позвольте, как им научиться работать (т.е. включиться в нормальный рабочий процесс), если данный предприниматель не только не хочет их брать на работу (за два дня не могут приспособиться - это его обоснование отказа), но и не хочет брать на практику (некогда отвлекаться, некогда учить). Но у него 'кадровый' дефицит, да. А чтобы войти в контакт с администрацией профильного училища, осуществить заказ на определенный контингент (вот вам методика) - и тут времени нет. В общем, очень удобно - российские предприниматели хотят преодолеть кадровый дефицит, ожидая на крылечке тот персонал, который где-то когда-то обучился именно их специфике (а у каждой организации она своя). В общем, извините, тут вы меня никогда не убедите, у нашего менеджмента часто напрочь отсуствует стратегия, а только тактикой дела не решить.Пытаясь улучшить ситуацию с выпускниками, закрывая вузы? Мне кажется, этого очень и очень мало. А еще ведь возникнет опасность не дать должного образования тем детям, которые в любом вузе выучатся замечательно и будут готовы восполнить дефицит, но в силу того, что закроют школу и вуз, находящийся рядом территориально, учиться не смогут (или сдадут ЕГЭ, но у семьи не хватит денег на содержание в 'столицах'). Кстати, один из показателей качества вуза весьма количественный - определенная пропорция 'остепененных' преподавателей, но количество в качество тут не всегда переходит ;) . Так что не всегда 'правильная' государственная политика 'правильна' для отдельного человека, отдельной организации. По поводу мотивации. Да, этот процесс внутренний, но потребность, приводящая к возникновению мотива, может быть рождена во внешней ситуации. Действие мотивов вызывается стимулами (внешними факторами). Примеров сколько угодно - я хочу и буду это делать, потому что это модно, потому что за это хорошо платят, потому что хочу быть, как... и т.д. Без действия стимулов вообще невозможно организовать рабочий процесс. Хотя, конечно, персонал, работающий потому, что просто хочет работать - это очень замечательный персонал. Таким и зарплату платить не надо, правда? ;) Такой персонал действительно в большом дефиците :D

Руководитель проекта, Новосибирск
Ольга Арлашкина пишет:очень удобно - российские предприниматели хотят преодолеть кадровый дефицит, ожидая на крылечке тот персонал, который где-то когда-то обучился именно их специфике (а у каждой организации она своя)
при этом
Ольга Арлашкина пишет:как им научиться работать (т.е. включиться в нормальный рабочий процесс), если данный предприниматель не только не хочет их брать на работу (за два дня не могут приспособиться - это его обоснование отказа), но и не хочет брать на практику (некогда отвлекаться, некогда учить).
Давайте отделим 'мух от котлет':1. Существуют рабочие профессии - исполнители создают добавочную стоимость с использованием физического труда. Штукатурить правильно - это означает выполнять технологический процесс в установленный срок. 'Не умеют работать' - означает, что: либо не знают технологии, либо не укладываются в сроки. Говорить о специфике в каждой организации здесь, на мой взгляд, неуместно. Брать людей с квалификацией 'штукатур' (и платить им соответственно), с вашей точки зрения предполагает 'развивать', а с точки зрения предпринимателя - 'доучивать'. Обучение у нас платное или бесплатное? Т.е. предприниматель, взявший на обучение 'недоразвитого', не должен ничего платить, а все его затраты на 'развитие' и ФОТ будут носить исключительно благотворительный характер. Кроме благотворительности по оплате труда 'недоразвитого' сотрудника, у предпринимателя возникают дополнительные затраты по усилению контроля, поддержанию качества работ (со всеми вытекающими), вероятностью срыва сроков. Таким образом, выход не в том, чтобы выстраивать отношения с обучающими организациями, а в пересмотре кадровой политики: минимизация издержек на развитие недоразвитых. Снижение количества обучающих организаций - необходимая мера (я выбрал это училище из-за близости к месту проживания, а работу и оплату ищу в соответствии с дипломом и среднерыночной ценой).2. Сотрудники интеллектуальных профессий - создают прибавочную стоимость с использованием сами понимаете чего (интеллекта). Вот тут очень хорошо освещены и стимулы, и мотивация, и установки работодателя именно в статье 'Дорогой мой персонал'. Работодатель - покупатель рабочей силы, хочет он того или нет, но именно он диктует правила игры на рынке труда. Что ценится работодателем, каким образом он дифференцирует достижения сотрудника, как происходит в организации процесс 'увязки' вознаграждения и производительности труда? Кадровая политика, сформировавшаяся в стране на основе рекомендаций, привела, по мнению авторов статьи (и я с ними соглашаюсь!), к расслоению рынка труда на 'рабочих лошадок' и 'брендированных персоналий'. Первые действительно работают и стоят дешево (из-за несоответствия формальным требованиям к кандидатам), вторые - улучшают послужной список и заботятся о красоте резюме. С этой точки зрения интересно рассмотреть приведенные вами в качестве примера мотивы к обучению:
Ольга Арлашкина пишет:я хочу и буду это делать, потому что это модно, потому что за это хорошо платят, потому что хочу быть, как... и т.д.
и приведу другие мотивы:..., потому что мне не достаточно [COLOR=red]знаний[/COLOR] для качественного выполнения текущей работы, не хватает [COLOR=red]навыков [/COLOR]для более квалифицированной работы в связи с расширением зоны ответственности, нет [COLOR=red]опыта[/COLOR] в смежной деятельности, и из-за этого страдают коммуникации между подразделениями и т.д.Как видно из сравнения приведенных мотивов, в первом случае - решаются вопросы брендирования личности и ее (личности) успешной социализации, что не несет эффекта от обучения для организации, но может снизить влияние других, более значимых демотиваторов в рабочем процессе (условия труда, низкая оплата, отсутствие эффективности прямых и обратных связей и т.д.). И где тут развитие? И кто на самом деле 'недоразвитый'? Может быть все-таки дело в просчетах управляющей системы, которая видит потребность в развитии персонала - как ценность саму по себе, элемент 'компенсационного пакета', снижения влияния напряженности в конфликте 'собственник - наемный работник' за счет удовлетворения личных мотивов (мода, повышение оплаты и т.п. без привязки к повышению производительности труда)?Реальные негативные последствия общепринятых программ 'развития' всем известны, перечислять их не вижу смысла. Но самое забавное в том, что не отдавая себе отчета в причинах ущербности целей и реализации этих программ, организации страхуются от этих негативных последствий УЛУЧШЕНИЕМ существующих или внедрением новых! В то время, как единственно верным решением является пересмотр кадровой политики с целью повышения производительности труда. По поводу стимулирования - отдельная песня и к теме имеет опосредованное отношение (если не сказать: вообще не относится). Для справки:дефицит знаний - устраняется изучением теории;дефицит опыта - устраняется наставничеством;дефицит навыков - устраняется опытом (сыном, как известно, ошибок трудных).С уважением.
HR-директор, Санкт-Петербург
Екатерина Шеховцова пишет:единственно верным решением является пересмотр кадровой политики с целью повышения производительности труда
Так и я за это!! Двумя руками!
Екатерина Шеховцова пишет:дело в просчетах управляющей системы, которая видит потребность в развитии персонала - как ценность саму по себе
Согласна, конечно. Средствами цель подменять нельзя.И все-таки, в реальной жизни 'мух от котлет' сложно отделить. Штукатур - сначала хороший рабочий, а потом ему предлагают стать бригадиром - а это уже менеджер все таки. А потом начальник участка. Что ж, все равно не развивать? Обычно в понятие 'развитие персонала' вкладывают и планирование карьеры, и формирование кадрового резерва и т.п. Это многогранный элемент кадровой политики. И если за воротами не ломится от соискателей, думаете, имеющийся персонал не стоит даже пытаться развить? Ведь учебные заведения от совершенства далеки (и будут, к сожалению), а работать надо.В принципе, мы говорим о близких вещах. Просто ваш опыт гласит о множестве неэффективных программ 'развития', а мой - о явном недостатке элементарных вещей - наставничества, повышения квалификации и т.п. В общем, у нас как всегда - где-то делают все - надо или не надо, а где-то и минимумом не пахнет. Страна-то большая.ИМХО.С глубоким уважением.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.