В работе с руководителями я часто сталкиваюсь с ожиданием, что правильно выстроенная система регулярного менеджмента уберет политику из компании. Под политикой я понимаю не интриги и подковерную борьбу, а то, как в компании сталкиваются интересы и распределяется право влиять на решения. Особенно часто это проявляется в процессе стратегирования. Казалось бы, цели, роли и ответственные должны выдавить пространство неформального влияния, оставив только формализованный контур управления. Только вот стратегическая сессия не убирает политику, а, наоборот, делает ее видимой для тех, кто знает, куда смотреть.
Как увидеть реальные зоны влияния
Итак, решение принято: компания проводит стратегическую сессию! Выезд за пределы офиса, менеджмент, ключевые эксперты, приглашенный фасилитатор, флипчарт, разноцветные стикеры, кофе, осторожный оптимизм части команды и несколько человек, которые внутри себя решили просто пережить мероприятие, потому что не верят в его результат.
Спустя некоторое время групповая динамика позволяет увидеть первые роли участников:
- Кто-то свободно выражает свои мысли и не стесняется идей, даже самых невероятных.
- Кто-то говорит, аккуратно подбирая слова, да и то по запросу фасилитатора, который пытается вовлечь всех присутствующих.
- Несколько человек задают рамку дискуссии, на которую реагируют остальные участники – часть из них подстраивается, а часть, наоборот, пытается ее сломать или расширить.
- Этого парня постоянно перебивают и не дают закончить мысль, а когда начинает говорить тот мужчина, все замолкают и внимательно слушают.
- Интересное происходит не только с людьми, но и с темами обсуждения. Часть из них широко разворачивается и переносится на флипчарт. А некоторые сразу же затухают от поднятой брови генерального.
Формально на время стратегической сессии галстуки снимаются и каждый одинаково ценен для достижения результата. Фактически, даже тогда политика организации не исчезает, наоборот, временно концентрируется в одном помещении.
Как проявляются конфликты интересов в команде
Задача стратегической сессии – выйти за границы операционной работы и действующей смысловой рамки, взглянуть далеко в будущее. Формирование образа будущего сопряжено с рядом ограничений:
- Будущее не определено. Даже если есть представление, какой компания хочет стать через пять-десять лет, никто не знает, какой контекст будет ее окружать на протяжении этого пути.
- Критерии выбора спорны. Фасилитатору платят не просто так, но он всего лишь направляет команду, а выбор решений остается на стороне участников. И у каждого есть свое представление о правильном.
- Дефицит ресурсов. Стратегия – это когда хочется гораздо больше, чем у компании есть сейчас. Даже если в ходе подготовительного этапа стратегирования получится определить ресурсную рамку, на стратегической сессии останется вопрос: какие инициативы получат доступ к дефицитным ресурсам, а какие отойдут на второй план.
- Взаимные зависимости участников. Сессия закончится, участники вернутся на свои рабочие места и дальше продолжат взаимодействовать друг с другом. Поневоле задумаешься: а надо ли мне сейчас спорить и критиковать коллегу, который завтра может отыграться и показать, кто тут на самом деле главный.
- Разница между формальными должностями и реальным влиянием. Если в регулярной работе это может явно не проявляться, то на стратсессии окажется, что бизнес-аналитик легко блокирует «блестящую» идею директора. А это уже репутационные риски участников и стремление сохранить лицо любой ценой.
На стратегической сессии концентрируются условия, в которых политика проявляется особенно ярко: высокий уровень неопределенности, дефицит и взаимозависимости. Процесс сам по себе крайне политизирован, не говоря уже о результате.
Почему подготовка к стратегической сессии не отменяет политику
Здесь важно сделать оговорку. До того, как участников собрали в одном помещении, вручили маркеры, стикеры и предложили сформулировать будущее компании, обязательно нужно проделать большую подготовительную работу. В идеале, значительная часть стратегии должна быть собрана до общей встречи, а сама сессия – не рождение стратегии с нуля, а проверка ее на прочность, корректировка и фиксация заранее подготовленных договоренностей.
Это не отменяет политической природы стратегирования, а переносит часть политики в подготовительный этап. Сильные участники наверняка будут влиять на будущую рамку стратсессии еще до общей встречи: в интервью, кулуарных обсуждениях, предварительных согласованиях и договоренностях, в борьбе за повестку и формулировку первоначальных гипотез. Политика обязательно проявится, вопрос лишь в том, будет это грубо и публично в ходе собрания или раньше, тоньше и управляемее – в ходе подготовки.
В политической логике стратегирование проходит три фазы:
- До сессии идет борьба за рамку: данные, гипотезы, повестку и состав участников.
- Во время сессии идет борьба за видимое согласие: кто говорит, кто спорит, чьи идеи фиксируются и какие темы блокируются.
- После сессии идет борьба за интерпретацию результата: кто объясняет, что было решено, и какие инициативы получают право на ресурсы.
А теперь посмотрим на саму сессию: в общей комнате политическая динамика становится особенно заметной.
Как проявляется политическая динамика во время стратсессии
Наблюдая за поведением участников, можно проанализировать архитектуру власти в компании. Вся модель организации видна в миниатюре, потому что сотрудники продолжают действовать в привычных моделях взаимоотношений. Даже если фасилитатор или руководитель пытаются удерживать формальную договоренность о всеобщем равенстве на время мероприятия, маркеры реальности так или иначе проявятся.
На что нужно обращать внимание в ходе социального взаимодействия участников стратегической сессии:
- Кто первым формулирует проблему? Так вы увидите, кто в системе обладает правом задавать текущую реальность организации.
- Кто имеет право на несогласие? Это сильный маркер политического режима компании.
- Чьи идеи переносятся на флипчарт без видимого сопротивления? Показывает, чьи интерпретации реальности имеют высокую легитимность.
- Какие идеи переформулируют до безопасного состояния? Наблюдая за этим, можно понять, какие угрозы считаются системными и недопустимыми.
- Какие темы умирают без обсуждения? Помогает понять, где находятся запретные зоны политического режима компании.
- Кто молчит до перерыва, но влияет в кулуарах? Этот вопрос проявляет реальные маршруты власти – заложены ли они в процедуре или вне ее.
- Кто потом будет объяснять, «что мы на самом деле решили»? Настоящая власть находится не в руках самого громкого по ходу стратсессии, а у того, кто после нее имеет право интерпретировать итоговый результат.
Реальный политический режим определяется не по записям на стикерах, а по тому, как в помещении распределились права участников: право говорить, спорить, задавать вопросы или блокировать других. Конечно, одна сессия не заменит полноценную диагностику организации, но позволяет построить ряд сильных гипотез о том, как компания удерживает управляемость.
Какие бывают режимы корпоративной власти
Если смотреть на организацию через призму власти, можно выделить четыре политических режима. Так я называю устойчивый способ, которым организация удерживает управляемость: через приказ, согласование интересов, общие ценности или баланс автономных центров силы.
Стратегирование может стать для руководителя не только способом договориться о будущем со своей командой, но и диагностическим форматом. В итоге получается двойная польза: не только стратегическая карта, но и набросок карты власти. И первая без второго рискует повиснуть на красивом плакате где-то в коридоре между столовой и переговоркой, так и не превратившись в результат.
Рассмотрим признаки, которые позволяют понять, в каком режиме живет компания. Будем обращать внимание не на красоту слов о будущем, а на то, через что материализуется идея: приказ, ценностное признание, сила игроков или процедура согласования.
1. Казарма
Формально все участники здесь, чтобы «обсудить стратегию». Фактически – ждут, что скажет главный. Маркеры режима:
- Люди осторожны в формулировках.
- Несогласие может звучать только в форме уточнения.
- Фасилитатор превращается в секретаря при первом лице.
- Участники пытаются угадать «правильный» ответ, а не сформировать собственную позицию.
- После выступления руководителя альтернативные идеи сразу же исчезают.
Это не поиск стратегии, а ритуал коллективного присоединения к уже выбранному курсу. Со стороны это может выглядеть как вовлеченность, хотя по факту – строевая подготовка с маркерами и стикерами.
2. Собор
На стратегировании идет борьба за правильность – люди спорят не только и не столько о целях, сколько о смыслах. Признаки режима:
- Много миссии, ценностей и видения.
- Рациональные аргументы проигрывают тезису «это не про нас».
- Стратегия должна быть не только выгодной, но и морально допустимой.
- Конфликты вспыхивают легко, так как спор идет о правильной картине мира.
Стратегирование превращается в толкование будущего: участники борются за право объяснять, какое направление соответствует духу компании. Звучит эффектно, пока три часа не уйдут на обсуждение, можно ли заменить «агрессивный рост» на «ответственное развитие».
3. Цитадель
В одном месте собрались сильные игроки со своими территориями. Они здесь не для того, чтобы договориться, а чтобы защитить свою автономию. Как проявляется такой режим:
- Участники следят, чтобы стратегия не залезала на их территорию.
- Публично звучит осторожность, а реальные торги идут в перерывах.
- Формулировки проверяются на предмет ограничения территории участников после стратсессии.
- Общий результат зависит от баланса сил.
- Решения формулируются так, чтобы никто из сильных не потерял лицо.
Это политический режим автономных центров силы, контролирующих ресурсы и взаимно ограничивающих друг друга. Это переговоры башен под видом общего будущего.
4. Полис
Этот режим подразумевает постоянный поиск договоренностей между участниками, поэтому стратсессия внешне максимально близка к эталонному образу, который продают консультанты – много дискуссий и обсуждений. Признаки режима:
- Попытка согласования всех интересов.
- Высокая важность роли фасилитатора, реально удерживающего процедуру.
- Участники следят за справедливостью процесса.
- Низкая скорость выработки решения как плата за его качество.
Формат стратсессии органично ложится на этот режим. Однако необходимо контролировать, чтобы стратегию не подменили компромиссом, иначе победят все участники стратегирования, но проиграет сама компания.
Как результаты стратегирования зависят от политического влияния
Если не учитывать реальный политический режим компании, то можно провести методологически идеальную стратегическую сессию, которая даст идеально декоративный результат. Поэтому важно держать руку на пульсе, отслеживать политический режим, который проявляется в ходе сессии, и корректировать подход к выработке и принятию решений.
- В Казарме руководителю нельзя продолжать делать вид, что все равны в обсуждении, потому что все ждут сигнала сверху. Фасилитатору нужно отдельно создавать безопасное пространство для несогласия.
- В Соборе руководителю нельзя игнорировать ценностные конфликты и пытаться потушить их экономическими обоснованиями. Фасилитатору нужно работать не только с целями, но и с ценностными основаниями решений.
- В Цитадели руководителю нельзя надеяться на то, что сильные игроки поступятся своей автономией ради красивой общей цели. Фасилитатору нужно учитывать, что ключевые договоренности могут рождаться не в общей группе, а в переговорах сильных игроков.
- В Полисе руководителю нельзя бесконечно поддерживать расширение обсуждения, иначе стратегия умрет от бесконечной справедливости процедуры. Фасилитатор должен также следить за разрастанием процесса и в нужный момент направлять его к результату.
Одна и та же методология проведения может давать радикально разные результаты во внешне схожих компаниях. За одинаковой обложкой скрываются разные политические режимы, которые по-своему стабилизируют неопределенность, управляют дефицитами и зависимостями.
Выводы
Стратегическая сессия работает в двух направлениях: сначала показывает существующую власть, а потом, если ее итоги действительно принимаются системой, начинает менять будущую архитектуру власти. Одни версии будущего получают легитимность, другие отходят на периферию. Одни группы получают основания претендовать на ресурсы, другие такое право теряют. Поэтому стратегирование нельзя считать нейтральной управленческой процедурой. В этот момент не просто обсуждается будущее, а перераспределяется право на него влиять.
Также читайте:
Борис, спасибо за комментарий. Я не буду с вашим тезисом о составе участников стратегирования спорить, вы правы. Но в другой компании привлекут наемных менеджеров - и тоже будут правы. Суть в том, что сам по себе выбор допущенных к обсуждению будущего уже многое говорит об устройстве управления компанией и распределении власти. По сути, своим комментарием вы воспроизводите один из описанных в статье режимов
Александр, спасибо за комментарии. Я соглашусь, что это один из возможных вариантов. Но я уверен, что вы допускаете, что существуют и другие ЛПРы, которые используют стратсессии иначе.
Так что для кого-то это просто ритуал коллективного помазания целями, придуманными директором. А кто-то хочет оценить потенциальные риски столкновения между подразделениями на пути к цели, а не придумать будущее. Кому-то важно проверить, совпадают ли придуманные цели с ценностями, на которых держится компания. И так далее.
Основной посыл не в стратсессии, а в диагностике архитектуры власти, срез которой можно увидеть на мероприятии.
Николай, спасибо за ваши комментарии. Вы точно уловили заложенный мною смысл. И действительно, сама по себе диагностика это чисто научный интерес. Гораздо важнее, что менять в своем поведении внутри режима, чтобы сохранить субъектность, продвинуть свои интересы или себя. Я планирую и дальше об этом писать - сами понимаете, в одну статью всего уместить невозможно.
И я согласен, что масштабы компании напрямую влияют на выбор политической стратегии внутри нее. Сам имею опыт неудачного применения подходов, дававших результат в федеральной компании, внутри небольшого регионального бизнеса.
Эрнст, большое вам спасибо! Вы совершенно точно фокус статьи определили. Стратсессия это контекст, в рамках которого можно сделать предположение о существующем в компании режиме. Таких контекстов может быть очень много, для статьи нужно было выбрать один.
И мы с вами одинаково видим предмет: политика в организации существует всегда, если это не ИП без наёмных сотрудников. Только я бы не демонизировал её - это инструмент, надстройка над регулярным менеджментом. А будет ли он приносить пользу или вред, зависит от тех, кто инструментом завладел. Молотком можно гвозди забивать, а можно людей.
Андрей, спасибо за ваш интерес к моей персоне. Я в лице вашего комментария отвечу на все подобные.
Я готов дискутировать по сути, если будут предметные вопросы или замечания к статье.
Пока что я вижу желание зацепить автора (то есть меня) через сомнения в компетентности и компетенциях. Такое мне не интересно - вырос из того возраста.
Я думаю, что стратегическая сессия с участием менеджеров — это хороший способ их вовлечения их в дела фирмы.
Плюс диагностика взаимоотношений.
Кроме того, поглубившись в эту тему, менеджеры могут и со стороны общего развития на это посмотреть, выдать что-то действительно полезное.
Может быть, это произойдет у них неосознанно, из желания проявить себя полезным, раз уж их уважили и спросили их мнение.