Зачем нужна автоматизированная система управления бизнес-процессами

В условиях фундаментального расширения бизнеса, диверсификации продукции и услуг, для собственников и инвесторов наступает время, когда физически утрачивается возможность эффективного мониторинга и управления бизнес-процессами, входящими в зону их инвестиций и стратегических интересов. Ранее используемые методы управления перестают работать по многим ключевым факторам.

Прежде всего, это отсутствие персонального времени для получения и обработки потока информации и принятия обоснованных управленческих решений.

С целью решения данной задачи, собственники и инвесторы вынуждены передавать (делегировать) значимую часть своих полномочий другим лицам, и в дальнейшем (во многом слепо) полагаться на предоставляемую ими информацию и их мнение, а так же принятые ими решения.

При этом, неминуемо усиливается зависимость собственников и инвесторов от добросовестности и профессионализма лиц, которым были переданы полномочия по управлению бизнесом. Фактически, эффективность управления привлеченных лиц определяется на уровне официальных финансово-экономических результатов, или их собственного субъективного мнения, зачастую построенного на непроверенной или недостоверной информации.

Расширение бизнеса и входящих в его структуру бизнес-процессов всегда приводит к расширению вертикали управления, усложнению, замедлению и неэффективности принятия оперативных решений для всей организационной структуры бизнеса, к замедлению темпов развития и зачастую к стагнации бизнеса.

Расширение бизнеса всегда приводит к необходимости делегирования полномочий по оперативному управлению. Доверие является вынужденной и исключительной мерой тогда, когда контроль утрачивается, либо сложно осуществим. Всем известно, что контроль лучше, чем просто доверие. Однако явный контроль имеет негативные последствия. Он приводит к дополнительному расходу времени на его осуществление и что наиболее важно, к резкому снижению мотивации подконтрольных лиц, осуществляющих функции управления. По этой причине контроль должен осуществляться систематично, строго формализовано,  беспристрастно и без привлечения контролируемых лиц на стадии его осуществления.  

Кроме того, технология учета и контроля бизнес-процессов не должна усложнять поставленные задачи управления, ее цель состоит в обратном, упрощении и росте эффективности и качества управления.  

Возникает наиболее важный вопрос, кто должен осуществлять контроль, с учетом того, что эта достаточно сложная и затратная процедура, осуществление которой может оказаться не по силам одному человеку или даже группе людей.

Единовременный анализ деятельности всех бизнес-процессов и принятия на этой основе обоснованных стратегических решений может оказаться нереализуемой для человека задачей. Дело в том, что человеческий разум, как и машинный, обладает определенной емкостью оперативной памяти, которая используется для решения текущих задач, объем которых не может превышать максимального предела памяти.

В настоящее время в мире существует множество научных гипотез, открытий и разработок, понимание которых находится за гранью восприятия обычного и неподготовленного человека. Если рассматривать сложные, многоуровневые организационные структуры и информацию, сопряженную с их оперативной деятельностью, то объективно мы сталкиваемся с той же проблемой восприятия и анализа высокого объема информации, что и при передовых научных открытиях.

В такой ситуации существует острая потребность в новых инструментах и методах, способных решить комплекс оперативных и стратегических задач управления, контроля и безопасности организаций и предприятий с участием собственного и привлеченного капитала.

Добиться всеобъемлющих результатов можно базируя свою стратегию на технологиях нового поколения, то есть используя стратегию опережающего, а не догоняющего инновационного развития. В какой-то степени это означает отказ от прошлого (доминирующего) опыта и создание нового механизма, спроектированного на понимании современного мира, его возможностях и ограничениях. В полной мере это относится к технологии «Текущего мониторинга бизнес-процессов», фундаментом которой является научно-технический прогресс и его прикладная адаптация в сфере информационных и коммуникационных технологий.

Систему текущего мониторинга бизнес-процессов можно рассматривать как универсальный инструмент для решения целого комплекса задач по эффективному и безопасному управлению крупными, многопрофильными организациями и предприятиями страны. В задачи системы входит контроль, управление и безопасность, направленные на удовлетворение интересов портфельных и стратегических инвесторов, кредитных организаций, собственников компании, топ-менеджмента, органов власти и правопорядка.

Не секрет, что в оперативной работе по выявлению и предотвращению экономических преступлений до 95 % времени и средств уходит именно на сбор и подготовку информации и материалов, касающихся деятельности организаций. При этом, как правило, информация поступает разрознено, с высокой степенью задержки, зачастую неактуальной и в значительной степени искаженной. Существует острая необходимость в ходе следственных мероприятий, преобразовать все полученные материалы в один рабочий формат, с целью проведения системного анализа, в том числе с использованием средств автоматизации.

Рассматриваемая система позволяет в режиме реального времени, без вызова сотрудника, составления запроса и ожидания на получение результата осуществлять контроль и отслеживать основные и вспомогательные показатели финансово-хозяйственной деятельности как всей организационной группы, так и отдельно взятых бизнес-процессов, с учетом возможности масштабирования и детализации информации, уровня допуска, пользовательского интерфейса от общего к частному, вплоть до отдельных и неделимых элементов. Система должна иметь интерактивный модуль, позволяющий автоматически реализовывать презентационный материал для основного круга пользователей.

К числу основных информационных блоков БП можно отнести:

  1. Сумма бюджета бизнес-процесса, с учетом полной расшифровки составляющих его элементов.
  2. Структура и перечень всех активов, используемых Б.П., включая специальные инвентаризационные ведомости.
  3. Постоянные расходы, с учетом полной детализации и описания их, включающих архив подтверждающей документации.
  4. Основные финансово-хозяйственные результаты, согласно данным бухгалтерского учета.
  5. Основные финансово-хозяйственные результаты, согласно данным аналитического учета, позволяющие увидеть реальное состояние дел.
  6. Структура расходов.
  7. Структура доходов.
  8. Аналитическая рентабельность, рассматриваемая как отношение текущих финансовых результатов к сумме бюджета бизнес-процесса. Это один из наиболее важных показателей того, как работает инвестиционный капитал, и какие тенденции его развития происходят.
  9. Дебиторская задолженность.
  10. Штатное расписание.

А также огромны объем прочей, необходимой для анализа и принятия оперативных и стратегических решений, информации.

Информационная база, используемая системой текущего мониторинга, обновляется с установленной периодичностью и предоставляется в едином заданном формате как формализованный продукт, подготовленный для анализа функционирования не только системы в целом, но и отдельных ее элементов.

Ключевым моментом реализации системы текущего мониторинга является осуществление достоверного учета поступления и расходования материальных и нематериальных активов, а также эффективность оборотного и внеоборотного капитала. В технологии реализован модуль непрерывного анализа наиболее важных (стратегических) бизнес-процессов, объективно выявляющий первопричины, влияющие на результативность деятельности всей организации, определяющий уровень их значимости, степень эффективности и несоответствия представленных и фактических данных.

Эффективность модели во многом предопределяется целями и масштабами ее внедрения. Наивысшее значение достигается на крупных предприятиях, холдингах, финансово-промышленных групп, с наибольшим количеством бизнес-процессов, поскольку именно эта категория хозяйственных субъектов нуждается в радикальном пересмотре основных принципов их функционирования, контроле и принятия решений. По сути дела организации такого масштаба похожи на черные дыры, где отслеживается только вход – потребление и выход – отдача. Однако на таком уровне практически невозможно определить цепь обстоятельств и причинно-следственную связь, приводящую к итоговым показателям.

Помимо задач экономической безопасности, система позволяет решать целый комплекс иных вопросов, к числу которых относятся:

  • Рост инвестиционной привлекательности предприятия за счет визуализации процессов, обеспечивающих предсказуемость и прозрачность механизмов его функционирования.
  • Создание естественной системы мотивации руководства, специалистов и материально-ответственных лиц организации, размер заработной платы которых, в значительной степени зависим от финансовых результатов не только компании (финансово-промышленной группы), но прежде всего и подразделений (бизнес-процессов), в которых они осуществляют свою деятельность.
  • Снижение расходов и рисков на реинжиниринг бизнес-процессов, чьи финансово-экономические показатели ниже нормативных значений, с учетом минимизации рисков инновационных преобразований.
  • Снижение коммуникационных погрешностей, возникающих с момента принятия и до реализации решений, посредством резкого сокращения вертикали управления и коммуникаций.
  • Создание необходимых условий для полной автоматизации процессов, включающих внедрение элементов искусственного интеллекта, что обеспечивается едиными стандартами формализованных процедур, аналитическом учете и одноуровневой структуре контроля и управления.

В рамках программы по развитию эффективности и экономической безопасности бизнеса, разработка и реализация системы текущего мониторинга бизнес-процессов могла бы сформировать новые, более качественные стандарты управления, основанные на автоматизации управления бизнес-процессами, и формировании на этой основе целостной системы учета и контроля их деятельности.

В основной функционал системы так же входит:

  • управление мотивацией людей, с заменой функциональной ответственности на процессную;
  • выявление несоответствия действующей и предоставляемой информации;
  • анализ проблемных зон.

Реализация системы текущего мониторинга позволит удаленно контролировать бизнес, и точечно находить его проблемные зоны.

Не вызывает сомнения то обстоятельство, что реализация проекта станет фундаментом системного роста эффективности инвестиционного капитала на новом, более качественном, стратегически выверенный и безопасном уровне.

 Фото: pixabay.com

Комментарии
Специалист, Ростов-на-Дону
Антон Врублевский пишет:

Хотелось бы конкретные примеры программных продуктов.

В своей практике я не использовал какие либо готовые решения, поскольку информационно аналитическая система строилась на моей (авторской) методологии, специалистами заказчика, на основе технических заданий, инструкций и регламента, после прохождения специального обучения. Однако, демонстрация наиболее важных элементов функционала, заранее подготовленная мной проводилась в экселе. Что касается методологии, то в общих чертах Вы о ней можете узнать из текста моих научных работ.

Специалист, Ростов-на-Дону
Антон Французов пишет:

Статья очень хорошая. В том смысле, что хорошо отражает общий консенсус по данной проблеме. Пару вопросов, если можно. Как эффективность системы может определяться целями? Система эффективна, если соответствует целям, по определению, не важно, каким и, соответственно, любая ли система управления процессами может стать фундаментом роста эффективности инвестиционного капитала? Эти вопросы естественно вытекают из вашего определения системы управления бизнес-процессами через формулировку ее задач, а не целей. Как вы будете проверять вашу систему управления на непротиворечивость? Как определить границы такой системы? Если, как я понял, речь идет о сохранении всех фактов об исполнении всех бизнес-процессов, с перечислением абсолютно всей известной информации, тогда насколько будут оправданы затраты на (вос-)производство системы управления? Иными словами, выгодна ли построенная подобным образом система экономически?

Спасибо Антон за содержательный и отнюдь не поверхностный вопрос. Эффективность описанной мною системы текущего мониторинга напрямую зависит от количественных и качественных показателях бизнес-процессов, входящих в общую (локальную) организационной структуру системы управления, будь то крупное многопрофильное предприятие, холдинг, финансово-промышленная группа или даже предприятия ВПК, входящих в единый консорциум. Тогда, когда объем информации, поступающий для координации согласованных действий не может быть физически обработан, когда бизнес представляет собою огромную черную дыру, на входе которой издержки, а на выходе выручка, Конечно, это позволяет нам фиксировать общий финансовый результат, однако мы не имеем возможности ответить на вопрос, что тому стало причиной, и как нам дальше поступать. По сути дела мы движемся с закрытыми глазами в темном коридоре, пытаясь осознать причинно следственную связь событий и явлений, решать зачастую совсем не актуальные задачи, непродуктивно тратя на это материальные и интеллектуальные ресурсы. Система текущего мониторинга отрывает нам глаза, поскольку мы видим финансовый результат на уровне каждого бизнес-процесса и определяем причины того, что влияет на этот результат.

Объективная визуализация бизнес-процессов позволяет точечно, и с максимальной эффективностью проводить реинжиниринг бизнес-процессов, посредством ликвидации или реорганизации неэффективных бизнес-процессов.

В то же время, рассматривая малый бизнес, как например продажу шаурмы в ларьке, или трактир у дороги, мы не станем серьезно говорить о бизнес-процессах, и необходимости создания интеллектуальносй системы текушего мониторинга, поскольку форматом бизнес-процесса и будет являться все предприятие с внутренними взаимодействующими функциями хозяйственной деятельности. Более того, разделение малого бизнеса на бизнес-процессы зачастую приводит к отрицательным результатам, поскольку разделение функций зачастую провоцирует несогласованные действия элементов организационной структуры.

Что касается выгодности, то этот вопрос для процессно-ориентированной организации не актуален, поскольку она соизмеряет свою деятельность только с позиции финансовой эффективности. Это и есть ее контрольная точка.

Специалист, Ростов-на-Дону
Александр Воротовов пишет:

И я поддержу предыдущих участников с вопросом - пример?

Вы же указали что это не только теория, но и Ваша практика.

Ну что Вы в самом деле, сговорились все, и решили проверить меня на вшивость? :-)

Конечно, примеры такие имеются и не все они со счастливым концом. Дело в том, что дьявол кроется в деталях и опыт проведения радикальных преобразований позволил мне сделать очень важный вывод о том, что ограничиваться обучением и консалтингом в таких вопросах просто бессмысленно. Необходимо от начала и до конца сопровождать проект, контролируя и предотвращая любые отклонения от идеологии проводимого курса. В противном случае, разработчиками проекта будут допущены системные ошибки, которые приведут к провалу всех инновационных преобразований. Я не стану детально и в цифрах описывать все вопросы, связанные с данной процедурой, поскольку это слишком большой материал, чтобы его можно было кратко и доступно изложить. Однако постараюсь привести хотя бы один из наглядных примеров такой работы, и его результат в самое ближайшее время.

IT-менеджер, Красноярск
Павел Кутелев пишет:
Антон Французов пишет:

...

...

Эффективность описанной мною системы текущего мониторинга напрямую зависит от количественных и качественных показателях бизнес-процессов, входящих в общую (локальную) организационной структуру системы управления, будь то крупное многопрофильное предприятие, холдинг, финансово-промышленная группа или даже предприятия ВПК, входящих в единый консорциум. Тогда, когда объем информации, поступающий для координации согласованных действий не может быть физически обработан, когда бизнес представляет собою огромную черную дыру...

Как эффективность системы зависит от показателей бизнес-процессов? От абсолютных или относительных их значений? Допустим, какой-то бизнес-процесс создает нам Х какой-то ценности, что это говорит об эффективности системы мониторинга? Пусть, через Т времени, тот же бизнес-процесс "дал" нам норматив в Х + дельта ценности, что это нам скажет о ее эффективности?

Специалист, Ростов-на-Дону
Антон Французов пишет:
Павел Кутелев пишет:
Антон Французов пишет:

...

...

Эффективность описанной мною системы текущего мониторинга напрямую зависит от количественных и качественных показателях бизнес-процессов, входящих в общую (локальную) организационной структуру системы управления, будь то крупное многопрофильное предприятие, холдинг, финансово-промышленная группа или даже предприятия ВПК, входящих в единый консорциум. Тогда, когда объем информации, поступающий для координации согласованных действий не может быть физически обработан, когда бизнес представляет собою огромную черную дыру...

Как эффективность системы зависит от показателей бизнес-процессов? От абсолютных или относительных их значений? Допустим, какой-то бизнес-процесс создает нам Х какой-то ценности, что это говорит об эффективности системы мониторинга? Пусть, через Т времени, тот же бизнес-процесс "дал" нам норматив в Х + дельта ценности, что это нам скажет о ее эффективности?

Мне показалось, что я вполне ясно изложил мысль. Вы совсем меня не поняли. Причем здесь ценнность, время и норматив?

Скажу проще. Чем больше количество бизнес-процессов в одной организации, и чем они сложнее, тем больше пользы  от системы текущего мониторинга, которая собирает и обрабатывает сведения  о всех бизнес-процессах. Тикущий мониторинг осуществляется через програмное обеспечение и коммуникационную структуру. Сложность бизнес-процесса определяется  объемом взаимодействующих в нем функций или подпроцессов.  Что такое одно и второе Вы можете узнать прочтя мой учебник по реинжинирингу бизнес-процессов, либо из монографии, либо из текста докторской диссертации. Все это при желании можно найти в интернете.

Партнер, Москва
Антон Французов пишет: Как эффективность системы зависит от показателей бизнес-процессов? От абсолютных или относительных их значений?
Допустим, какой-то бизнес-процесс создает нам Х какой-то ценности, что это говорит об эффективности системы мониторинга? Пусть, через Т времени, тот же бизнес-процесс "дал" нам норматив в Х + дельта ценности, что это нам скажет о ее эффективности?

Антон, вы копнули в нужную сторону. Речь о разных вещах - ценность для клиента ваших товаров и услуг - здесь нужно мониторить восприятие клиента - Если этого не делать, то можно эффективно производить никому ненужные вещи )))

Эффективность бизнес процессов - нужно мониторить бизнес процессы - автор говорит об этом ...

В другой дискуссии и ещё более полно в статье на этом ресурсе  было упомянуто - чтобы понять, нужна вам эта бодяга, как процессный подход или нет, важным в принятии решения является масштаб операций.

В нашей стране, которую уже трудно причислить к развитым странам, и в этих трудных для бизнеса условиях, большинству компаний требуется динамичность и адаптивность к изменениям. 

Цитата из статьи: "Дело в том, что процессный подход – это заточка на эффективность, а не на адаптивность. Адаптивность – это функциональное управление, оно лучше адаптируется к изменениям. Когда каждый день новая ситуация и еще неизвестно, что типично, а что уникально - какой здесь процесс?"

IT-менеджер, Красноярск
Павел Кутелев пишет:

Мне показалось, что я вполне ясно изложил мысль. Вы совсем меня не поняли. Причем здесь ценнность, время и норматив?

Скажу проще. Чем больше количество бизнес-процессов в одной организации, и чем они сложнее, тем больше пользы  от системы текущего мониторинга, которая собирает и обрабатывает сведения  о всех бизнес-процессах. Тикущий мониторинг осуществляется через програмное обеспечение и коммуникационную структуру. Сложность бизнес-процесса определяется  объемом взаимодействующих в нем функций или подпроцессов.  Что такое одно и второе Вы можете узнать прочтя мой учебник по реинжинирингу бизнес-процессов, либо из монографии, либо из текста докторской диссертации. Все это при желании можно найти в интернете.

Хорошо, не будем "ходить вокруг да около". Допустим, есть цель "Сократить объем ТМЦ в организации". Релевантной здесь будет информация об остатках ТМЦ на всех рабочих центрах, сборочном цехе и складе готовой продукции, например, на конец каждой смены. Управляющие действия у нас: остановка (ветки) производства по достижению уровня ТМЦ на каком-то из складов критического значения и запуск производства в отсутствие условия остановки.

Эта система будет эффективной? Относительно цели "Сократить объем ТМЦ" - да. Относительно других целей предприятия, например для увеличения "протока"  - нет. Если убрать из мониторинга, например, склад готовой продукции, будет новая система эффективной относительно цели "Сократить объем ТМЦ"? Ответ - нет, потому что ТМЦ у нас начнет копиться на складе готовой продукции.

Причем здесь скажете реинжениринг бизнес-процессов? Да, при том, что оптимизируя характеристики отдельных бизнес-процессов в отрыве от целей предприятия, вы рискуете получить гипер-неэффективное предприятие. В нашем примере, предприятие - свалку ржавеющих металических деталей, узлов и собранных готовых агрегатов, произведенных очень эффективно. Никогда не видели такой картины?

Зато, увидев всю цепочку производства и поставок в разрезе всего лишь одного фактора - фактора ТМЦ, можно много что сказать об организации производства, закупок и продаж данного завода. В этом случае, всего одна табличка, собираемая 1 раз за смену, скажет вам больше, чем какой-нибудь навороченный терминал, с кучей графиков и индикаторов.

Лично считаю, что процессный подход абсолютно необходим на производстве и применяться он должен в рамках целей предприятия. Цель предприятия - единственный критерий, который определит вам границы системы, объем релевантной информации, валидность системы мониторинга. Этого я в тексте не увидел, поэтому стал задавать свои вопросы.

IT-менеджер, Красноярск
Андрей Радионов пишет:
...

В нашей стране, которую уже трудно причислить к развитым странам, и в этих трудных для бизнеса условиях, большинству компаний требуется динамичность и адаптивность к изменениям. 

Цитата из статьи: "Дело в том, что процессный подход – это заточка на эффективность, а не на адаптивность. Адаптивность – это функциональное управление, оно лучше адаптируется к изменениям. Когда каждый день новая ситуация и еще неизвестно, что типично, а что уникально - какой здесь процесс?"

Если ваша "новая ситуация" не меняет целей предприятия, система мониторинга и принятия решений, заточенная под эти цели остается неизменной. Как только добавилась новая цель - "включаем" режим адаптации нашей модели. 

Специалист, Ростов-на-Дону

Благодарю всех участников дискуссии. Вероятно, без конкретного примера, методология выглядит не столь убедительно, как того хотелось. Желая исправить этот пробел, я отправил в редакцию статью с наиболее простым примером, взятым из моей ранней практики. В настоящее время статья проверяется редакцией сайта. Надеюсь, в скором времени вы сможете увидеть и оценить ее. В будущем я планирую опубликовать более сложный, и пожалуй более интересный материал, касающийся реинжиниринга бизнес-процессов в розничной продуктовой сети.

К сожалению, регламент публикации статей не позволяет мне в полном объеме представить весь материал. Однако я готов поделиться с заинтересованными лицами своим опытом и знаниями. Если есть вопросы, пишите мне, и я постараюсь на них ответить.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.