Корпоративное болото, или Как страх парализует инновации

На мой взгляд, важно различать трансформационные/ революционные инновации, предполагающие смену экономической парадигмы, взрывающие целые индустрии и рынки, радикально меняющие пути развития бизнеса (назовем их инновациями) и другие типы нововведений, носящие скорее эволюционный характер (категориальные, рыночные и операционные), которые бы я назвала улучшениями.

Инновации радикально меняют пути развития бизнеса, способы потребления, формируют новые направления и рынки. Например, изобретение Генри Фордом конвейера и начало массового производства автомобилей привело к развитию в США автотуризма, смежного бизнеса (автозаправочных станций, придорожных кафе, отелей и пр.). По-настоящему инновационная компания нашего времени – Apple.

Корпоративная среда токсична для инноваций. Бюрократия, инертность, низкая скорость принятия решений, стремление системы и отдельных людей к сохранению «статуса кво» – губительная среда для нового, отвергающая иное, как угрозу своей стабильности. Любой новый бизнес, обещающий быть успешным, внутри корпорации может поглотить бизнес существующий. А значит – лишить топ менеджеров куска власти и влияния. Все, кто ощущает эту угрозу, будут противодействовать инновации. Даже, если идея поддерживается первым лицом.

Улучшения – это внутренняя работа, постоянное совершенствование бизнес-процессов, товаров и услуг в попытке приблизить их к современному уровню, ответить на текущие требования рынка. В отличие от инноваций, улучшения характеризуются низким уровнем риска, нацелены на повышение эффективности существующих систем, гарантируют финансовую выгоду. Тем не менее, культура постоянных улучшений требует инновационного мышления.

Нас с коллегами заинтересовала роль личности руководителя бизнеса в формировании инновационного духа внутри компании. Мы пообщались с 30 топ-менеджерами российских компаний из различных секторов рынка, спросили мнения коллег из Korn/Ferry International, стратегического партнера RosExpert, обладающих знанием относительно международного опыта и бизнес-культуры.

Лидер должен создавать среду

Эксперты по развитию лидерства признают: инновационность – одна из самых трудноразвиваемых компетенций. Случается, что сам руководитель – инноватор, исследователь, генератор прорывных идей, однако такие случаи редки и характерны в основном для руководителей предпринимательского типа. Среди наемных менеджеров гораздо больше людей, ориентированных на выстраивание процесса.

Наши респонденты отмечают, что лидеру необязательно самому быть генератором идей, важно, чтобы он был способен организовать среду, поддерживающую инновационное мышление в компании.

Чтобы улучшения стали возможны, лидеру нужно уметь привлекать к работе креативных людей, работать с ними так, чтобы реализовать их потенциал, больше доверять себе и другим, иметь «нюх» на перспективные идеи. Поведение лидера должно быть основано на интересе к новому, открытости к идеям, диалогу (с бизнес-партнерами, с подчиненными на всех уровнях) и обратной связи.

На энтузиазме может многое существовать, но не в корпоративном контексте. Поиск и внедрение улучшений – часть управленческого процесса. Как любой бизнес-процесс, он должен иметь «заказчика», ответственных, ресурсы и критерии результата.

Мнение участника исследования: «Управление улучшениями должно быть планомерным, его необходимо встроить в бизнес-модель и сделать частью корпоративной культуры компании».

Наши собеседники считают, что самое главное - выстроить каналы продвижения идей, создать понятный и прозрачный механизм их оценки, систему поощрения новаторов. Инновационная направленность лидера должна поддерживаться акционерами и его окружением – топ менеджерами, готовыми подвергнуть свои зоны влияния риску.

Мнение участника исследования: «Нужно наладить коммуникационные каналы, которые будут работать в обе стороны, чтобы людей замечать. И способы принятия решений: это не должна быть совсем демократия, но такая среда, в которой любое ключевое решение сначала обсуждается, а потом уже принимается. Это рождает веру людей в то, что они тоже что-то могут придумать».

Страхи первого лица

В реальности большой корпорации и нестабильного рынка, по ряду причин эти задачи трудновыполнимы. По мнению респондентов нашего исследования, страх первого лица принимать инновационные риски в условиях нестабильной экономики является серьезным барьером.

Мнение участника нашего исследования: «Россию часто трясут кризисы, поэтому любой план, рассчитанный больше чем на год, кажется мега долгосрочным. Это препятствие для инноваций. Мы боимся инвестировать в новые идеи, потому что не верим, что сможем довести дело до конца»

Большинство российских предпринимателей ведут себя как временщики. Практика и исследование показывают, что руководители компаний часто нацелены на извлечение максимальной прибыли «здесь и сейчас». Наемные топ менеджеры больших компаний сфокусированы на персональных целях, связанных с личной выгодой. А запуск инновационных проектов влечет необходимость инвестировать в людей, идеи, а также право на ошибку. В нашей бизнес-среде отсутствует престиж инноваций.

Мнение участника исследования: «Проблема многих компаний, которые управляются наемными менеджерами, в неопределенности будущего этих людей. Любое изменение требует времени, готовности идти на риск. А мало кто согласится брать на себя ответственность за долгосрочный проект, если не знает, останется ли он через год на этом месте»

Глубокое противоречие между инновационной и рутинной деятельностью характерно для любой корпорации. Внедрение улучшений существующей бизнес-модели так же подвергает серьезному риску персональные цели топ-менеджеров и зоны их влияния. В России это усугублено исторически сложившимся авторитарным стилем управления. Исследование «Профиль российского СЕО», проведенное нами некоторое время назад, показало, что многие российские лидеры не позволяют себе публично сомневаться, признавать свои ошибки, советоваться с подчиненными и т.д.

Авторитаризм губит инновации

Мнение участника исследования: «При «нерегулируемом эго» инновации невозможны. Авторитаризм губит инновацию»

Поэтому зачастую запуск процессов и внедрение культуры, поддерживающих инновационное мышление для реальных улучшений, наталкиваются на полную блокаду. Плохую успеваемость детишек в начальных классах специалисты объясняют их психологической неготовностью к школе. Успешный топ менеджер терпит фиаско на предпринимательском поприще по той же причине.

Как показало исследование RosExpert «Лидерство и инновации», в крупных компаниях затруднено внедрение даже операционных инноваций. В этом, возможно, кроется одна из причин глубокой усталости и апатии управленцев нашего относительно молодого бизнеса. Руководитель, отдавая много энергии и сил работе, видит, где неэффективно тратятся ресурсы - его личные и коллектива в целом. Однако, в большой компании нужны сверхъестественные усилия, чтобы пробить, согласовать какие-либо изменения. В итоге есть хорошая зарплата, но нет удовлетворения от сделанной работы.

Я встречаю немало топ-менеджеров, сетующих на то, что им абсолютно не интересна их работа, на отсутствие в ней смысла и пользы. Уставшие от просто зарабатывания денег, в поисках удовлетворения от жизни, они видят выход в переходе в статус предпринимателя. Как известно, инновационные идеи появляются и имеют наибольший шанс реализоваться именно в предпринимательской среде. И сегодня я наблюдаю тенденцию: многие успешные менеджеры живут идеей создания своего дела, которое бы кроме прибыли имело социальную значимость.

Однако, желания, созидательной идеи и материального ресурса не достаточно, чтобы успешно пересесть из комфортного кресла руководителя высшего звена в кресло антрепренера. Предпринимательство – иная парадигма жизни и управления.

Готов ли лидер принять риски?

Недавно я наблюдала такую дискуссию в одной из социальных сетей. Топ-менеджер крупной компании опубликовал ссылку на очередную замечательную историю домохозяйки, которая удивительным образом вырастила крошечный бизнес в довольно серьезный актив. И прокомментировал: «Чем мы вообще все занимаемся?!» А его друг по сети написал: «А ты что, готов отказаться от водителя, бонусов, кабинетов и таскаться с сумками по городу? А как же гламурный образ жизни, как VIP-ложи на спектаклях, как знакомства на самом верху?»

Готов ли я психологически потерять то, что является нормой для руководителя крупной организации: масштаб, отлаженную структуру, в которой ставлю задачи, бюджеты, которыми распоряжаюсь? Наконец, статус? Способен ли я к адаптации в новых условиях, где первое лицо, которое несет ключевую идею и полноту ответственности – я сам?

Над этим топ менеджеры задумываются реже, чем над бизнес-планами. А напрасно. Шаг в сторону предпринимательства связан с длительной работой в зоне дискомфорта и серьезной перестройкой привычного поведения.

Тот, кто привык управлять в парадигме корпорации, начиная собственное дело, переживает дефицит масштаба. Еще вчера он на высоком уровне представлял бренд корпорации. Именно так его воспринимали партнеры. Сегодня – есть трудная работа в очень компактной и малозаметной организации. Нет структуры с людьми по зонам ответственности, которым можно ставить задачи и ожидать выполнения.

«Универсальность» управленца приложить не к чему. Управление собственным проектом требует погружения в тему. Многое приходится делать руками. Например, привлекать клиентов не через систему продаж, а через самопозиционирование и работу непосредственно с клиентами.

Бывший топ-менеджер может ощущать «профессиональную девальвацию». Ключевые для успеха в больших корпорациях навыки (политичность, маневренность, управление информацией и т.д.) в предпринимательстве неэффективны. Методы управления, порожденные иерархической структурой больших компаний (внутренняя конкуренция, давление и т.д.), разрушительны для стартапов.

На стартап важно подобрать людей, обладающих энтузиазмом, экспертизой и инновационным мышлением. При дефиците ресурсов, критична приверженность людей идее и делу, которое в будущем, возможно, принесет прибыль. В подвижной неструктурированной среде проекта нет ни социальных льгот, ни стабильности большой корпорации. Предприниматель гораздо больше зависит от сотрудников, чем топ-менеджер корпорации. Поэтому здесь работает только уважение, признание, поддержка, информационная открытость, коллегиальность принятия решений.

Топ должен меняться сущностно

Топ-менеджеры на программах МВА хорошо выучили: авторитаризм не имеет смысла там, где люди создают новое. Но часто в попытках создать свое новое продолжают вести себя, как начальники в компании с громким именем, где каждый – часть системы, в которой мотивация определяется в деньгах руководителем. И только он может требовать и решать. Но чтобы стать успешным предпринимателем, топ-менеджеру нужно меняться, как управленцу, сущностно.

Предприниматель - качественно другая роль. Она обязывает персонифицировано работать с каждым членом команды, учитывая потребности других, поддерживать их энтузиазм. Устойчивость стартапа обеспечивает сам предприниматель. Что не просто при бремени финансовых расходов и нестабильных доходах. Имеет значение настроение, каждое его слово: оно либо усилит нервозность, непродуктивный хаос, либо зарядит людей выложиться на двести процентов. Только энергия предпринимателя, его ресурсы, убежденность и терпение могут двигать дело вперед. Очень небольшое количество людей готовы к рискованному процессу создания дела при полном погружении в него интеллектуально, эмоционально и физически. Наиболее «чистый» тест на готовность – реальный опыт.

Многие, горя идеей уйти в свой бизнес, игнорируют тот факт, что предпринимательство – больше про создание и самореализацию, чем про зарабатывание денег.

Если доминирующий мотив – деньги, то человек быстро почувствует нарастание напряжения, раздражение на людей, которым приходиться платить из своего кармана, и разочарование. Если идея бизнеса – реальная ценность, то человек без излишнего напряжения инвестирует в ее реализацию. В этом случае он получает немедленный возврат на свои инвестиции в форме подлинного интереса к жизни, удовлетворения и любопытства от самого разворачивающегося процесса создания. И вероятность успеха проекта велика.

Галина Рогозина, партнер компании RosExpert

Редакция Executive.ru благодарит журналиста Татьяну Антропову за помощь в подготовке публикации.

Фото: pixabay

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Рук. службы допечатной подготовки, Москва

Такое ощущение сложилось (не в обиду автору), что я это уже раз 10 читал. Статья получилась какая-то собирательная из разных многочисленных источников.

Генеральный директор, Уфа

Про репост с комментариями в контакте мне понравилось. Было, было такое, не скроешь. Надо быть внимательнее :-)

Генеральный директор, Нижний Новгород
эксперт Галина Рогозина отмечает: стремление системы и отдельных людей к сохранению «статуса кво» – губительная среда для нового
Напомню, что сопротивление переменам вещь естественная. Но она и полезна - любая идея должна выдержать испытание критики, потому сопротивление имеет полезную составляющую.
эксперт Галина Рогозина отмечает: По мнению респондентов нашего исследования, страх первого лица принимать инновационные риски в условиях нестабильной экономики является серьезным барьером.
Однако не увидел в публикации, как именно преодолеть этот страх. Мне же представляется следующий алгоритм: В условиях нестабильной экономики целесообразно применять инструментарий стратегического менеджмента - СМ (о котором в публикации ничего не говорится). СМ и возник в период усиления нестабильности внешней среды и предназначен для использования в такой среде. Откуда следует, что топам нужно овладевать этим инструментарием, тем более, что в условиях нестабильной внешней среды, зачастую отсутствие своевременных улучшений и инноваций более рисково для бизнеса (а, следовательно, и для карьеры топа).
Руководитель проекта, Москва

Да проблема не в ТОПА-х.
Проблема в деньгах, и кто за них отвечает.
Что бы реально создавать инновационный продукт (а не улучшения) нужны другие модели финансирования инновационного продукта.
А у нас этого нет в ПРИНЦИПЕ. Модель Сколково и РОСНАНО не работает. Слепили кальку из западной венчурной модели и отчитались, что мы теперь все инноваторы и модернизаторы.
Венчурная модель в России работает только на мелких проектах. От 100 килобаксов до 1-5 лямов.
Это хорошо работает на IT-технологиях, программульках и медиа-продуктах. Срок жизни 2-3 года.
А для системных технологий нужны очень БОЛЬШИЕ деньги, а у российских псевдо-венчуров их нет.
Никто на себя (из россиян) не возьмет дополнительный риск научной и инженерной ошибки.
Своих текущих рисков и так хватает.
А российские Кулибины - это отдельное клиническое полусумашествие. В основном выходцы старой научной школы, ни какого представления не имеющие об экономике и бизнесе. Они все гении, и им все уже должны все сразу и безоговорочно.

Сейчас открываю финансирование на резидента Сколково. Сколково давало 10 лямов Евро, а Роснано 15 лямов баксов. Никто ничего не дали.
А мы даем на три промплощадки по 150 лямов Евро каждой (но не в России).
У нас в инновационном сообществе нет даже понимания, что такое проектное финансирование инновационной деятельности.
Что-бы получить экологический сертификат по одной технологии необходимо ждать 3 года и оплатить 50 миллионов баксов.
Что-бы получить клинику на медицинское изделие или препарат, нужно 5 лет и оплатить 100 миллионов Евро минимум.

Майкл
(mikle.vds@gmail.com)

Рук. службы допечатной подготовки, Москва
Михаил Матвеенко пишет: Да проблема не в ТОПА-х. Проблема в деньгах, и кто за них отвечает.
Так у нас в СНГ о около него за деньги отвечают как раз ТОПы в подавляющей массе случаев :) И все эти топы озабочены своим кармашком, в основном, а не перспективами развития того или иного предприятия. Развели бюрократов-хапуг в бизнесе, а реальных людей, желающих что-то продвигать совсем нет. Получилось так.
Генеральный директор, Ростов-на-Дону
Придумали модные слова инноватор, инновации. И думаем, что от этого само все закрутится? Но, как говорит восточная мудрость: ''Сколько не говори - халва, во рту слаще не станет!''. Давайте сначала для себя ответим на вопрос: «Кто же такие инноваторы?». В Википедии определение слова «инноватор» отсутствует (?!) Есть определения следующие: Инженер — создатель информации об архитектуре материального средства, его функциональных свойствах, системах контроля и программирования и т.д. Основной инженерной задачей считается разработка новых и оптимизация существующих решений. Новатор — тот, кто вносит и осуществляет новые, прогрессивные идеи, приёмы и т. п. в какой-либо области деятельности. Изобрета́тель — человек, который создаёт новые изобретения, главным образом, технические устройства или методы. Инноватор – (?????)
Адм. директор, Москва
Как показало исследование RosExpert «Лидерство и инновации», в крупных компаниях затруднено внедрение даже операционных инноваций. В этом, возможно, кроется одна из причин глубокой усталости и апатии управленцев нашего относительно молодого бизнеса. Руководитель, отдавая много энергии и сил работе, видит, где неэффективно тратятся ресурсы - его личные и коллектива в целом. Однако, в большой компании нужны сверхъестественные усилия, чтобы пробить, согласовать какие-либо изменения.
И даже если согласиться с этим, остается незамеченным вопрос: указанный ''Руководитель, отдавая много энергии и сил работе, видит'' является ли грамотным менеджером, ярким лидером и великолепным стратегом? Господа из RosExpert(а) не задумались ли над тем, что все то ''болото'', которое мешает этой ''яркой личности'' устроенно ей самой? (А кто же еще все это сформировал, марсиане?) Тогда чего стоит все написанное выше?
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Многие, горя идеей уйти в свой бизнес, игнорируют тот факт, что предпринимательство – больше про создание и самореализацию, чем про зарабатывание денег. Если доминирующий мотив – деньги, то человек быстро почувствует нарастание напряжения, раздражение на людей, которым приходиться платить из своего кармана, и разочарование.
Все компании, где есть руководители, имеющие желание создать свой бизнес, начинали свой путь как раз в виде предпринимательства ''про зарабатывание денег''. Иначе большинство менеджеров не смогли бы участвовать здесь в дискуссиях, по причине отсутствия в офисе ПК, интернета, а может и самого офиса:) Каким бы не был доминирующий мотив, большинство начинающих свой бизнес чувствуют разочарование. Но исключительно в свете результата практической проверки своей предрасположенности к предпринимательской деятельности. Оставшиеся , впоследствии, набирают ТОПов:)
Генеральный директор, Челябинск

Ну да, действительно, стать предпринимателем - МВА не поможет.
И с другой стороны предпринимателю очень сложно выстраивать более-менее масштабные бизнесы.
Это просто два разных типа мышления. Фактически проектный и процессный.
Мало в ком уживаются одновременно.
И что?
Именно такая ситуация существует. Это объективный факт.
А статья-то эта для чего писалась? Какие выводы и рекомендации можно из нее сделать? Хотя понимаю, что комментировать гораздо проще, чем статьи готовить))). Поэтому беру на себя наглость, и делаю нахальную рекомендацию:
Владельцам бизнесов, которые желают чтобы их бизнесы стали инновационными и внеконкурентными, рекомендуется:
1. Отправлять по одному своему ТОПу в год в оплачиваемый годичный отпуск.
2. С задачей - создать свой личный бизнес
3. На свою зарплату (для ТОПов этого вполне хватит)
4. Кто справится - тот как раз и сможет развиваться инновационно и внеконкурентно.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Рынок труда в июле вырос на треть

Работа.ру провела исследование и выяснила, как изменился российский рынок труда в июле по отношению к июню. 

Молодежь и женщины активнее всего искали работу во время пандемии

Во II квартале 2020 года количество поисковых запросов по теме «работа для женщин» выросло более чем в 5 раз.

Booking уволит четверть персонала из-за пандемии

Ранее о сокращении четверти персонала из-за пандемии сообщали сервисы Aibnb и TripAdvisor.

В Москве повара в ресторане заменит робот

Компания не исключает дальнейшего использования робота в проектах, но все будет зависеть от результатов первой точки.