Переговоры как важная часть бизнеса не смогли избежать всех тех глупостей, через которые проходил и проходит бизнес в процессе своего становления. При этом от эффективности переговоров во многом зависит и вся эффективность бизнеса в целом. Давайте рассмотрим четыре основные «детские» болезни переговоров, от которых необходимо избавиться бизнесу, если он хочет вырасти и стать по-настоящему взрослым.
Первая «детская» болезнь: жесткие переговоры
Меня всегда забавляла и удивляла идея, что «правильные» переговоры ― это обязательно жесткие переговоры, и настоящие переговорщики ― это жесткие переговорщики, которые умеют продавливать своих контрагентов.
При этом под жесткими переговорами воспринимаются именно примитивно жесткие, когда оказывается давление (психическое, физическое и так далее), а не принципиальные переговоры, когда отстаиваются принципы и при этом сохраняется взаимное уважение.
Вероятно, это идея пришла из тех «пацанских» 1990-х годов, когда переговоры были простыми стрелками бандитов.
Но ведь это совершенно неэффективно. Даже мафия, то есть взрослая преступность, понимает, что давить глупо и невыгодно. Лучше все строить на взаимовыгоде. Мы вас защищаем ― вы нам платите, но не последнее, а так, чтобы и на хорошую жизнь, и на развитие бизнеса хватало.
Глупо резать курицу несущую золотые яйца.
В жестких переговорах, как раз и есть желание продавить, обыграть контрагента. В жестких переговорах даже нет понимания, что перед вами партнер, и соответственно отношения необходимо выстраивать партнерские.
Примитивно жесткий переговорщик ― это настоящий убийца бизнеса.
Ведь с компанией, которая давит всех, никто не захочет работать долго, всегда будет желание найти более комфортные условия сотрудничества.
Грубая сила – это инструмент тактический, приводящий всегда к потерям стратегическим.
В переговорах это верно абсолютно.
Вторая «детская» болезнь: непонимание истинной цели переговоров
Меня удивляет привычка бизнесменов все время на все жаловаться. Я не знаю, может это отголоски крестьянского мышления, которое боялось разгневать бога Ярило тем, что если сказать вслух, что все хорошо, то все это хорошее закончится. К примеру, меня удивляют стенания нашего бизнеса по поводу того, что при сотрудничестве с сетями приходится жертвовать маржой.
Но, уважаемые коллеги, зачем поставщик заходит в сети? Если за маржой, то это точно не туда!
В сети заходят для;
- увеличения объема производства;
- для охвата большой территории;
- для гарантированных объемов закупок;
- увеличения узнаваемости бренда у потенциальных клиентов (это намного эффективнее бессмысленной рекламы на ТВ);
- для козыря при работе с не сетями (дистрибьюторы, розница, банки и так далее)
Видите, нет ни слова о марже, основная маржа будет тогда, когда можно будет все эти выгоды монетизировать при работе с несетевой розницей и банками.
К тому же у нас в стране нет таких развитых сетей, как на западе, где в среднем до 80% торговли осуществляется через сети, мы со своими 20% (опять же в среднем по стране) еще очень далеки. Поэтому наш бизнес еще долго сможет хорошо жить за счет несетевой розницы и жаловаться в этой ситуации странно.
Этот пример иллюстрирует вторую «детскую» болезнь переговоров ― непонимание главной цели данных переговоров. Очень редко, идя на переговоры, участники понимают, что же является основной, главной целью этих конкретных переговоров, а какие цели дополнительные, и, соответственно ими и только ими и можно будет пожертвовать в процессе переговоров.
Поэтому и бьются переговорщики одинаково жестко как за главные, так и за дополнительные цели или уступают в главном. Соответственно, такие переговоры не приводят к длительному взаимовыгодному сотрудничеству, ведь никто не получил то, что хотел. Чтобы этого избежать нужно, сделать одну простую вещь – определить свою главную цель на переговоры.
Третья «детская» болезнь: не торгуйтесь со специалистом
Недавно был вынужден отказаться от одного клиента, предлагавшего и хорошие условия, и интересную работу, по одной простой причине: со мной стали торговаться по условиям. Это типичная «детская» болезнь нашего бизнеса, мы начинает вести переговоры со специалистом как с каким-то поставщиком. Кстати, эта болезнь имеет корни в предыдущей болезни, непонимании главной цели переговоров.
Если ваша цель ― сэкономить бюджет, то торг логичен, но если ваша главная цель ― получить качественного специалиста, и соответственно получить гарантированный качественный результат, то торговля ― большая ошибка.
Даже если вам удастся продавить специалиста и сэкономить бюджет, то подумайте, с каким настроением этот специалист будет выполнять свою работу, и будет ли у него желание сделать ее качественно? Я думаю, ответ вы знаете сами.
Это типичная ошибка при работе с талантами! Талант никогда не работает только за деньги, но талант и никогда не готов смириться с низкой оплатой, так как это подрывает его значимость, то есть признание, что крайне важно для талантов. Именно поэтому таланты и уходят к конкурентам на бОльшую оплату, они уходят не за бОльшими деньгами, а за признанием их ценности как сотрудника.
Поэтому прежде чем вести переговоры со специалистами, подумайте, что вам важнее ― сэкономленная (оптимизированная) копейка или качественный результат работы специалиста.
Четвертая «детская» болезнь: продолжать упорствовать
Упорство, несомненно, полезное для успеха бизнеса качество, но как всякое сильное качество упорство при его избытке приводит прямо к противоположному эффекту ― разрушая бизнес.
Стивен Кови в «7 навыках высокоэффективных людей» в разделе, посвященном стратегии переговоров WIN-WIN, пишет о том, что высшая степень этой стратегии ― это «не связываться», этот перевод не вполне правильно передает смысл, точнее будет не «не связываться», а именно «не упорствовать».
Именно это качество «не упорствовать» и есть качество по-настоящему эффективных переговорщиков. То есть, когда вы понимаете, что ваш партнер не хочет или не готов искать варианты взаимовыгодного сотрудничества, важно отступить. Это решение требует от переговорщика высокого уровня личностного роста, то есть умения не переносить моменты личностные в деловую среду.
Ведь наше желание продавить партнера по переговорам часто никак не связанно с интересами бизнеса, тут проявляется целый букет личностных проблем: от боязни показаться слабым до нежелания искать нового партнера, ведь уже есть старый, а поиски нового ― это всегда стресс. Поэтому, чтобы не попадать в ловушку упортствования, важно спросить себя, а почему я так упорствую, что за этим стоит: интересы дела или личностные желания, то есть мои тараканы?
С п.3 не очень согласна. Уникальных специалистов не так много, и даже с ними можно немного поторговаться, если речь идет о больших объемах работы. Все прочие тоже считают себя специалистами, а как иначе. И конечно, всем хотелось бы, чтобы их ценовые ожидания принимались без поправок - но на рынке сейчас другие условия.
ГАРВАРДСКИЙ метод переговоров как критерий развития бизнеса.
Обычно я работаю с "серийным" клиентами, то есть с теми кто заказывает не разовое обучение, а серию тренингов и стратсессий для руководителей, это всегда имеет больше эффект, так как можно наладить единую систему в управлении бизнеса.
Идеальный вариант бывает, когда удаётся совместить обучение руководителей и сотрудников, тогда это вообще создаёт совершенно иной уровень синергии от обучения.
Я даже готов вести в таких случаях тренинги по Продажам, которые я не очень люблю проводить отдельно от тренингов по управлению для руководителей.
Я совершенно не против тренингов по Продажам и ни в коем случае не считаю эти тренинги ниже моего достоинства, просто отдельно от обучения руководителей продавцов учить Продажам не всегда имеет смысл.
Дело в том, что полноценный тренинг по Продажам - это практически тот же тренинг по управлению, потому что настоящий Продавец - это Всегда руководитель своей группы покупателей, с которыми он выстраивает Партнёрские отношения, при чем эти отношения нужно уметь выстраивать с людьми, которые совершенно не зависят от продавца, как это бывает в классической иерархии, поэтому кроме навыка презентации и работы с возражения, на полноценном тренинге по Продажам нужно учить и управленческим компетенциям, что я и делаю.
Но, как раз в этом и есть объяснение почему я неохотно соглашаюсь проводить только обучение продавцов, но с большим удовольствием соглашаюсь заниматься обучением и руководства и продавцом вместе.
Партнерские продажи, которым я учю не могут быть реализованы полностью, если руководство продавцов не готово выстраивать такие же партнёрские отношения внутри компании и команды продавцов.
Есть только один тренинг, на который я соглашаюсь, даже если, это всего лишь разовое обучение - это Гарвардский метод переговоров!
Дело в том, что если в компании дозрели до понимания, что переговоры должны быть именно в парадигме Гарвардского метода переговоров, то есть Партнёрских переговоров, то это говорит для меня, что бизнес и компания достигли определённой зрелости, а значит и управление и коммуникации в этой компании уже органично примет и такое разовое обучение и сможет его адекватно использовать.
Мы же все хотим работать не только за деньги, но и за смысл своей деятельности.