Две разные истории об одном стартапе

История одного НЕправильного стартапа

Некто N, M и O собрались делать стартап. У них была замечательная идея. От нее загорались глаза, и воодушевление овладевало воображением. Они собрались и стали согласовывать детали, и чем дальше они согласовывали, тем менее реализуемой она казалась. Очевидно, компетенций не хватало, и на ряд вопросов ответов не было.

Для того чтобы найти ответы на вопросы, требовалось время и работа. У N не хватало времени на то, чтобы посвятить себя ей полностью, и было непонятно, насколько реализуем проект вообще. Примерно то же самое можно было сказать и про M и O. Тем не менее, O считал этот проект делом, которому можно себя посвятить, поэтому он договорился с M и O по следующей схеме.

  1. Мы делаем стартовую версию по мере сил ― каждый вкладывается, как может.
  2. Потом, если «выстрелит», каждый получает определенную долю. Два процента при первых инвестициях, и больше при последующих.

И стали они работать. Однако спустя некоторое время, погруженные в разные дела M и N, озабоченные своими целями и планами, стали сомневаться в успехе проекта. С одной стороны, они осознавали, что все зависит от них. С другой стороны, у них была необходимость заниматься другими делами. И постепенно их вера в успешность проекта стала падать.

Им требовались подтверждения гарантий. Для N это были инвестиции в проект. Для M это был вполне определенный путь развития, который именно ему казался правильным. Так шло время, мотивация падала, а светлое будущее не приближалось.

Вновь начались разговоры относительно долей, но невозможно было сказать ничего определенного. Поскольку ни проект не выглядел таким, каким он должен быть, ни количество средств, ни денег на его подъем оценить было по-прежнему нельзя. Будущее оставалось расплывчатым и непонятным.

И вдруг им повезло! Появился инвестор, человек, который тоже загорелся проектом, и он вкатил $2 млн в эту идею.

Была создана компания, распределены доли. Но вдруг оказалось, что M и N не согласны с тем, чтобы в компании им принадлежало 2%. Потому что они поняли, что при дальнейшем развитии и росте у них нет ничего, кроме словесного обещания в отношении того, что их доля увеличится.

Это стало мешать работать. Начались долгие и муторные переговоры и торговля. Выяснилось к тому же, что M хочет уехать в отпуск на три месяца, и это было уже давно запланировано. Но и терять долю он не хотел.

В общем, ситуация оказалась патовой. И работать было невозможно, и договориться не получалось. Поэтому O попросту распрощался с бывшими партнерами, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Однако и он остался неудовлетворенным, поскольку ему нужно было срочно искать новую команду. И партнеры чувствовали себя обманутыми ― они таки потратили время и силы, и ничего не получили взамен ― реализовались все их опасения.

Через какое-то время команда была собрана, опционы и договоренности сформулированы (на это ушло еще три месяца), и началась интенсивная работа.

Но тут вдруг инвестор вспомнил про свои $2 млн ― ему потребовался кэш, и он стал искать пути, где их изыскать. И поэтому он обратил свой взгляд на проект, в который инвестировал $2 млн еще четыре месяца назад. И оказалось, что часть денег уже потрачена, но не сделано ровным счетом ничего.

Будучи ответственным человеком, он не стал разгонять проект ― тем более, что проект стал двигаться вперед. Хоть и только-только. Поэтому он нашел своего друга, которому перепродал его.

Новый инвестор решил разобраться в делах и навести порядок ― ибо «Почему так долго все делалось»? Он внимательно изучил оргструтуру, компетенции, людей и сделал вывод о том, что команда в ее текущем виде неспособна реализовать что-то, что сможет отбить вложенные деньги. К тому же оказалось, что бывшие партнеры тоже нашли инвестиции и уже делают что-то похожее.

Так началась новая сессия перестройки команды, целей и процессов.

Спустя три года проект закрыли. У проекта сменились инвесторы пять раз. К этому времени рынок был уже полностью поделен между конкурентами, и вкладываться в этот бизнес было уже бессмысленно.

История одного правильного стартапа

Некто N, M и O собрались делать стартап. У них была замечательная идея. От нее загорались глаза, и воодушевление овладевало воображением. Они собрались и стали согласовывать детали, и чем дальше они согласовывали, тем менее реализуемой она казалась. Очевидно, компетенций не хватало и на ряд вопросов ответов не было.

Так они осознали, что работа предстоит сложная, но согласились, что работа выполнима, а весь вопрос в том, сколько нужно денег и какие нужны компетенции.

Однако работать над проектом фултайм мог только O. N требовались деньги, а M ― гарантии успешности.

Поэтому N, M и O решили быть искренними друг с другом. Каждый озвучил свои цели и планы на ближайшие три года. И вот что у них получилось:

 

 

N

O

M

Через год

Заработать $10 тыс.

 

 

Через два года

Заработать $100 тыс. и сохранить за собой не менее 10% доли проекта

 

Заработать $100 тыс. и уехать путешествовать

Через три года

Заработать $5 млн и сохранить за собой не менее 5% доли проекта. Возможно, перестать в нем участвовать

Сохранить за собой не менее 30% доли проекта и заработать $5 млн

Сохранить за собой не менее 5% доли проекта и перестать в нем участвовать

Было очевидно, что каждый из участников несет ключевую роль в проекте. Мотивы и цели друг друга были для них прозрачны.

Поэтому они договорились о следующем:

 

N

O

M

Изначально доли распределены так

30%

40%

30%

Подготовить необходимые материалы для инвестиций и взять требуемую сумму

Доля размывается до 20%

Доля размывается до 35%

Доля размывается до 20%

Стало очевидным, что все согласны взять в долю инвестора с 25% для старта

Через год ― при запуске бизнеса переинвестироваться

Доля размывается до 10%

Доля размывается до 30%

Доля не размывается (сохраняется 20%)

Стало очевидным, что все согласны переинвестироваться за счет персональных долей не более чем 15% ― и этот пункт необходимо будет согласовать с первым инвестором

Через два года ― при выходе на окупаемость

Доля размывается до 7%

Доля не размывается

Доля размывается до 5%

Через три года

Доля размывается до 5%

Доля не размывается

-

Согласовав этот план, и заключив четкие договоренности относительно обязанностей и возможности выхода каждого из участников из проекта на каждом из этапов, они принялись за работу и составили необходимые документы, планы и сделали работу по аналитике. Оценили, сколько денег и какие компетенции им потребуются. Оценили потенциальный рынок и необходимые шаги для того, чтобы удовлетворить и свои личные цели и цели проекта.

Они нашли инвестора, который оценил взвешенный подход к проекту, они вместе согласовали схему долей с учетом участия еще одного инвестора.

Они четко согласовали невмешательство и степень участия инвестора в жизни проекта.

Так, через один месяц у них была компания, четко прописанные договоренности, офис, $20 млн инвестиций, дружеская атмосфера.

И они стали интенсивно работать над проектом, тщательно подбирая участников команды, ― точно так же согласовывая планы, цели и условия.

В результате, через два месяца была сформирована команда, объединенная общими целями, деньгами инвестора, и планом работ.

Спустя какое-то время оказалось, что M больше не готов участвовать в проекте. У него возникли личные обстоятельства. Однако он понимал, что в данный момент не может выйти из проекта, не потеряв долю (это было согласованно в договоренностях).

И он обратился к партнерам со своей проблемой. M, N, O и Инвестор сели вместе и оценили, сколько им потребуется средств для того, чтобы найти замену компетенциям M. Стало очевидно, что это не выходит за рамки финансового плана. А выходя из проекта, M готов был пожертвовать своей долей. Тогда Инвестор и O согласились выкупить эту долю (хотя и не обязаны были это делать) ― чтобы помочь товарищу: у них были деньги, и они приобретали таким образом долю в проекте для последующего переинвестирования с сохранением большего собственного процента.

Через год они переинвестировались. Проект к этому времени усиленно набирал обороты. О нем писали в журналах, он активно развивался. Поэтому они без труда нашли нового стратегического инвестора, который согласился внести еще $50 млн за 15% от проекта.

Из этих $50 млн N заработал свои первые $10 тыс.

Примерно то же самое произошло еще через год. К этому времени проект стал приближаться к окупаемости и уже стал готовиться к IPO.

И вдруг основной инвестор понял, что ему нужны деньги, а он не может участвовать в этом проекте больше. Но! Извлечь деньги из проекта он не мог. Поскольку это противоречило договоренностям. Единственная возможность была ― это продать свою долю на тех же условиях.

Однако проект был уже настолько перспективен и известен, что он легко нашел стратегического инвестора (крупный банк) и продал ему долю с большой выгодой для себя и условием невмешательства банка в проект.

Через три года проект стоил $100 млн и торговался на Лондонской бирже.

Фото в анонсе: Unsplash

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Три друга строят бизнес. У одного проблемы со временем, другой вкладывает всю душу в дело, а третий мечтает о путешествиях. Юрий Новиков рассказывает, как в одном случае предприниматели губят идею и компанию, а в другом ― зарабатывают $100 млн. Т.е. на примере «старт-апа» рассматривается классический пример лебедя, рака и щуки, но уже в новой упаковке. Вся неприятность момента заключается в том, что все три участника по отдельности считают, что именно они индивидуальным образом делают все правильно и дают жизнь проекту, в то время как остальные занимаются чем-то опосредованным. Т.е. в реальности, каждый вкладывает душу в проект. Но по-своему. По своему пониманию данного проекта и его содержания. Не вопрос даже в том, как эти несовместимые люди сошлись вместе на одном проекте. Вопрос в том, что в итоге на проекте останется только один, - наиболее приземленный из них, - а остальные двое уйдут или вынуждены будут его покинуть. Да еще в дальнейшем всеми способами пытаясь подпортить реализуемому проекту репутацию. Выступая в качестве его отцов-основателей, - незаслуженно отрешенных коллегами или инвесторами от дела, в которое они столько вложили сил, идей и души. >Это стало мешать работать. Начались долгие и муторные переговоры и торговля. Обычно в подобных ситуациях выигрывает тот, кто реально работает. Именно он оказывается наиболее ценным для проекта, даже если лишь реализует гениальные (а есть и такие - действительно граничащие с гениальностью) идеи своих коллег на практике. Но что самое главное, - именно он оказывается наиболее привлекательным для инвестора. Поскольку на нем лежит практическая реализация проекта. Как результат, - на данном этапе инвестор активно «обрабатывает» т.н. «генератора идей» в проекте, от которого идеи передаются реально работающему и воплощающему их в жизнь второму партнеру. Третий участник проекта на данном этапе постепенно отходит на второй план и постепенно выводится из проекта за ненадобностью. Затем, когда проект готов и начинается его отработка, постепенно на второй план выходит «генератор идей». Который уже выполнил свое дело применительно к проекту, а через какое-то время так и вовсе оказывается не у дел, подобно указанному выше участнику проекта. Поскольку инвестор отдает основное предпочтение лицу, реализующему все идеи на практике. В конечном итоге, от всех участников проекта остается только он один. Т.е. ''технарь''. Как лицо, понимающее сугубо техническую сторону реализации проекта и обеспечивающего возможность его полноценного функционирвоания. В какой-то момент ему набираются помощники, которые пеостепенно осваивают все его дело. Затем уже и в нем отпадает необходимость, и подобно первым двум участникам «старт-апа» он тоже оказывается не у дел, на улице. В лучшем случае имея лишь маленькую долю в проекте. Как и они. Да и ту, скорее всего, их просто вынудят продать. В какой момент происходит отторжение от проекта последнего, «технического» участника ? В тот периода, когда инвестор почувствует, что проект выработал свои текущие возможности и ему требуется расширение. И тогда под эту потребность приглашаются наемные кадры под развитие бизнеса, - по той же схеме, что и выше. Как в виде «тройки», так и в виде «двойке». Т.е. новые «генератор идей» и «технарь», способные к дальнейшему развитию проекта. Иногда между ними появляется упомянутая выше третья фигура, часто именуемая в бизнесе «трансформатор» или «координатор», обеспечивающая связь между «лириком» в лице «генератора идей» и «физиком» в лице «технаря». Данная фигура во всем подконтрольна инвестору и представляет его интересы в деле, осуществляя контрольные функции и операционное руководство. Интересно то, что данная фигура «трансформатора» появляется только на втором и на всех последующих этапах развития проекта. На первом этапе ее нет. В первую очередь потому, что ни один из участников проекта не является на раннем этапе рализации проекта полностью лояльным инвестору. А ввести кого-то из «своих» людей сразу инвестор не может, чтобы не вызвать разрушение еще даже не начавшего оформляться проекта, в котором важны все участники. Исключая того из них, - если брать данный конкретный представленный в примере триумвират, - который выпадает из проекта за ненадобностью при появлении инвестора, просто убирающего его и отстраняющего от дела. Причем, даже не своими руками, а руками его же партнеров, вполне обоснованно доказывая им, что он здесь - лишний. >Он внимательно изучил оргструтуру, компетенции, людей и сделал вывод о том, что команда в ее текущем виде неспособна реализовать что-то, что сможет отбить вложенные деньги. Интересно, а чем он думал, когда покупал проект ? Обычно подобное осуществляется еще на этапе переговоров. ''В темную'' такие покупки не осуществляются. >Согласовав этот план, и заключив четкие договоренности относительно обязанностей и возможности выхода каждого из участников из проекта на каждом из этапов, они принялись за работу и составили необходимые документы, планы и сделали работу по аналитике. Я сожалею, но предложенный вариант при «старт-апе» невозможен. В силу того, что «старт-ап» не прогнозируется. А то, что можно представить в виде прогноза, носит сугубо формальный характер, неоднократно пересматрвиаясь и корректируясь по мере реализации проекта. В силу того, что и сам проект по ходу своей реализации постоянно претерпевает изменения. А на «выходе» часто получается нечто такое, что не имеет ничего общего с тем, что первоначально задумывалось. Все остальное, - идеи из области сказок. Поскольку «старт-апы» в случае своей успешности, теряют своих первоначальных авторов. Вернее, те теряют над ними контроль. В силу необходимости привлечения инвестиций извне для расширения деятельности и удержания контроля над рынком. А это значит, что голосующая доля посторонних лиц в капитале проекта будет постоянно увеличиваться и в какой-то момент его ''отцы-основатели'' утратят возможность на что-либо в нем влиять, не имея достаточного объема средств, чтобы поддерживать свою долю участия в капитале на постоянном уровне, обеспечивая себе контрольный или блокирующий пакет участия. В том числе и утратят право занимать в проекте какие-либо существенные должности. К тому же, - к этому моменту ресурсы их идей уже исчерпаны, а развитием проекта занимаются уже другие, приглашенные специалисты, - каждый в своей области. Т.е. стоит «старт-апу» начать расширяться за счет инвесторов, как «старт-аперам» можно начинать готовиться паковать чемоданы. Их бизнес и их успешный проект все более больше им не принадлежат. Пример такого проекта и такого сценария, - уже весьма старого, - московский Интернет-провайдер ''Зенон'' ( http://www.aha.ru ; http://www.zenon.ru ), эволюционировавший из крошечной BBS-станции, узла ФИДО и бэк-провайдера сети Интернет от ''Релком-Демос''. Из старого состава энтузиастов-единомышленников начала 90-х там остался к году 2006-му, если память не изменяет, только ''технарь'' Б.Тышкевич. Да и того, по-моему уже ''попросили'', т.к. он ''устарел'' как специалист применительно к новым потребностям проекта. >Через три года проект стоил $100 млн и торговался на Лондонской бирже. Увы. Это красиво и многообещающе, но всего лишь сказка. Но даже если нечто подобное и происходит, то обычно такие вещи хорошо котируются лишь на уровне «мусорных» бумаг. Даже с поправкой на характер бизнеса и популярность той области, которая им затрагивается. Впрочем, эту тему мы уже здесь разбирали непродолжительное время назад, когда здесь публиковалось интервью с девушкой-вундеркиндом, считающейся символом российского «старт-апа». Николай Ю.Романов
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Романов Николай пишет: >Через три года проект стоил $100 млн и торговался на Лондонской бирже. Увы. Это красиво и многообещающе, но всего лишь сказка. Но даже если нечто подобное и происходит, то обычно такие вещи хорошо котируются лишь на уровне «мусорных» бумаг.
Ну, не всегда 8) Если взять историю достаточно известных компаний, то некоторые ''генераторы'' идей за несколько лет стали мультимиллионерами и даже больше .... Как прототип :), смотрите, например, фильм ''Социальная сеть '', как студенты Гарвардского университета создали социальную сеть Facebook и за несколько лет стали мультимиллионерами. :)
Романов Николай пишет: Все остальное, - идеи из области сказок. Поскольку «старт-апы» в случае своей успешности, теряют своих первоначальных авторов
У нас тоже есть старт-апы, которые потенциально могут сильно заинтесовать клиентов. Пожалуйста, берите их и продвигайте. Авторов могут интересовать ещё другие задачи. Например, есть один любимый проект, который пока не приносит денег и нужно заработать на его продвижение. Просто на то, чтобы им заниматься дальше и всё :)
Директор по развитию, Екатеринбург

Не совсем понятно, о чем эта история... Можно только предположить, что статья о том, что ''инвестиционный план'' позволил привлечь в старт-ап в десять раз больше инвестиций...

А вот, как работает венчурный бизнес, автор похоже не очень понимает... Уровень инвестиций говорит о том, что в старт-ап вложились уже венчурные компании... а поведение инвесторов говорит о том, что это скорее fools из 3F...

Очень сомнительна эффективность проекта... общие инвестиции 70 млн., а стоимость всего 100 млн., да еще после IPO... не говоря уж про ''стратегического инвестора''... особенно порадовала ''большая выгода'' основного инвестора, где она? Так же сомнителен банк в качестве ''стратегического инвестора''...

Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>... смотрите, например, фильм ''Социальная сеть '', как студенты Гарвардского университета создали социальную сеть Facebook и за несколько лет стали мультимиллионерами. Крайне неудачный пример, который все время стоял у меня в голове, когда я писал первый комментарий. По сути, это и есть одна из таких сказок. В данном случае, - специально культивируемая в обществе подобными фильмами. Поскольку бизнес в данной области строится совсем иначе, чем то показано в фильме. Т.е. это отнюдь не все так просто, не просто ''все само по себе'', и что самое главное - без очень крупных первоначальных инвестиций это не работает никогда. Т.е. в активе авторов проекта должно было быть не менее полутора миллионов дол.США на раннем этапе реализации проекта. Т.е. нет вопросов в том, что можно или нельзя стать на ''старт-апе'' мультимиллионерами. Вопрос в утрате контроля над проектом. Поскольку как только начинается крупный инвестор с большими деньгами, ''старт-аперы'' немедленно проект вынужденно покидают за ненадобностью в них лиц, контролирующих основной пакет участия. Исключение могут составлять их небольшие доли в общем капитале, которые за ними остаются, и которые приносят им либо дивидендный доход, либо выкупаются у них за хорошие деньги новыми владельцами их проекта. Но при этом, они уже не играют никакой роли в деле. В обоих случаях они действительно могут стать миллионерами, но проект уже им принадлежать не будет. В отдельных случаях их оставляют работать в компании на вторых, хотя иногда и на первых ролях. В особенности, в том случае, если их имя делается символом компании, ее успеха и ее торговой маркой (пример, - уже упоминавшийся Билл Гейтс или Питер Нортон). В этом случае, - тем более, если они имеют сообразительность зарегистрировать на себя собственный личный бренд, связанный с брендом компании, - с ними приходится считаться любому инвестору даже в том случае, если доля ''старт-аперов'' в капитале компании оказывается ничтожной. Пример ? Компания ''Симантек'' и ее основатель Питер Нортон, лицо и располагающая к себе фигура которого постоянно присутствовали до недавнего времени на всех продуктах компании. До тех пор, пока его все-таки объединенными усилиями окончательно ''не изгнали'', выкупив этот бренд. Но чаще всего, авторы проекта во всех отношениях либо покидают компанию, либо остаются в ней на рядовых технических должностях, не играя никакой ведущей роли в дальнейшем менеджменте проекта. Фильм ''Социальная сеть'' тому наглядное опровержение, но опять-таки, - лишь на уровне ''сказки сказок''. Потому что подобный бизнес строится иначе и правила игрыв нем более чем отличны от того, что представлено в фильме. Тем более, что за реальным ''Фэйсбуком'' и ее авторами стояли совсем другие заинтересованные люди и службы, а сами они в итоге оказались птицами в золотой клетке. Так что сама эта картина - чистой воды пропагандистский ролик на тему популяризации ''старт-апов''. Не более того.
Генеральный директор, Уфа

Очень понравился рассказ. Люди сели, ОТКРЫТО поговорили, провели ПЕРЕГОВОРЫ, подписали БУМАГИ. Все просто, но я поражен тем, как МАЛО людей это делают на регулярной основе!!! Сколько обид и непонимания вокруг из-за обманутых НИКОМУ НЕ ИЗВЕСТНЫХ ожиданий! Голосую за открытость - лучший путь к взаимопониманию и успеху :)

Генеральный директор, Нижний Новгород
Рустэм Валеев, да, мне кажется, что именно в этом был основной посыл данной статьи, а никак не реальное описание какой-то ситуации/ситуаций... :)
Генеральный директор, Москва

2-я история из передачи ''в гостях у сказки''.
В 1-ю - верю на 100%.
Во 2-ю поверил бы, но уж цифры странные: за 1-3 месяца ребята нашли инвестора на 20 лимонов у.е.
Супер! :!: Они могут зарабатывать только на технологии поиска инвесторов, - такие молодцы.

Причём инвестор согласился вложить 20 лимонов ( :!: ) за 20-25% бизнеса. Уж извините за интернет сленг, но ''пацталом, ржунимагу''. :D

Про 2-го инвестора говорить не стану: может с какого-то момента 15% (согласно плана) и стали стоить 50 лимонов, но тогда общая стоимость бизнеса отнюдь не 100 млн. у.е.

Ну и вложили сил и денег, потратили время и т.п., и при инвестиция в 70 млн. стоит всего 100? что-то как-то....

Но идея статьи понятна: при стартапе на берегу нужно договариваться, причём подробно, по целям и крайне жёстко.

Но вот цифирь сильно убила статью...

Председатель совета директоров, Москва
Романов Николай пишет: Обычно в подобных ситуациях выигрывает тот, кто реально работает. Именно он оказывается наиболее ценным для проекта, даже если лишь реализует гениальные (а есть и такие - действительно граничащие с гениальностью) идеи своих коллег на практике. Но что самое главное, - именно он оказывается наиболее привлекательным для инвестора. Поскольку на нем лежит практическая реализация проекта.
По логике и жизни должно быть именно так, но России ''Родине слонов'' лично знаю примеры, когда собственники-инвесторы поступали ''с точностью наоборот'' и значительно удлиняли сроки внедрения проекта и на порядок увеличивали его стоимость меняя реально работающую команду на стадии чуть не завершения проекта :o :o :o
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

На самом деле, это порочная практика, продиктованная в первую очередь жадностью. Наши не хотят ждать. Они всегда торопятся захватить контроль над проектом как можно быстрее. Убрав тех, кто этот проект начинает и ведет. Для чего ими традиционно считается оптимальной именно последняя стадия работы над ним. Это неверно. Потому что проект еще не завершен и еще не запущен - и большая ошибка считать, что его удастся довести до ума без тех, кто в нем реально разбирается, и кто его делал.

С одной стороны, - нет необходимости избавляться от ''технаря'', поскольку его можно просто ''прикормить'', - что вдвойне необходимо, чтобы довести проект до полноценной эксплуатации, убрав все недоработки, в которых никто как он лучше не разбирается. Т.е. от него реально зависят и проект, и инвестор, - если желает добиться успеха. А с другой стороны, - выводя ''технаря'' из работы на завершающей стадии, когда кадровая смена ему еще не подготовлена, инвестор автоматически обрекает проект на провал или как минимум на серьезное отдаление сроков завершения по нему работ. Хотя в действительности в этом кадровом изменении нет ровным счетом никакой практической необходимости, - иначе как в случаях эволюционного характера, описанных выше.

''Избавляться'' от кадров и ''отцов-основателей'' нужно лишь на тех этапах, когда проект перестает от них реально зависеть. От них, их работы и их идей, которые находят свое воплощение в деле. Но не ранее того, чтобы не оставлять их работу незаконченной, а проект - в подвешенном состоянии. Поэтому инвестор всеми силами обычно предпочитает кормить и задабривать ''отцов-основателей''. Но ровно до того момента, пока он не просто в них нуждается, а зависит от их труда над проектом. Потом - все. Они для него - никто. По крайней мере, - в США только так. Цинично, жестоко, но иначе не бывает.

Т.е. причиной всему происходящему в России является элементарная жадность и торопливость. А заодно и некомпететность инвесторов в оценке характера работ и выборе нужного момента. Следствием чего является гибель или серьезная трансформация проекта не в лучшую сторону. Вместо того, чтобы подождать и дать яблоку возможность полноценно дозреть, его срывают зеленым. И есть невозможно, и на корм скотине не годится. Только выбросить.

Председатель совета директоров, Москва
Николай Романов, Cогласен, так оно и есть и, сие печально :cry: Р.S.Как нибудь расскажу об этом подробнее и с примерами :D
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.