Подходи системно

Бизнес

Услуги на рынке информационных технологий.

Предыстория

За десять «с хвостиком» лет существования компания прошла через несколько реорганизаций (смену состава акционеров), пережила дефолт 1998 года, бунт исполнительной дирекции, «наезды» фискалов и силовиков – и ничего, устояла. Как птица феникс, каждый раз восставала из пепла.

Очередной этап – период стабилизации кадрового и, в первую очередь, руководящего состава после перманентных катаклизмов и неопределенности. Постоянная, с небольшим ростом (параллельно рынку) выручка и прибыль.

К сожалению, достигнутое состояние все более и более походило на стагнацию. Из периода в период уже несколько лет – зеркальное повторение пройденного. Никаких идей, новаций в развитии, укреплении и укрупнении бизнеса. Некоторое время это списывалось на «восстановление из пепла». Но оно не могло быть бесконечным. К тому же рентабельность бизнеса поползла вниз. Это уже было очень серьезным звоночком для акционеров.

Ситуация

Нельзя сказать, что директора, руководители подразделений «сачковали». Напротив, пахали с утра до вечера, не поднимая головы, добывая «кровные» для компании. Только средства эти доставались со все большим надрывом, и ни о каком развитии думать было некогда, да и некому. Все, включая генерального директора, «страшно заняты».

Попытки «душеспасительных» бесед о необходимости поднять голову над рутиной, о том, что нет развития – нет будущего, о стратегии как важнейшей составляющей деятельности руководителя, ни к чему не приводили. Разговор на разных языках. Призывы и требования акционеров для руководства компании были, как авторское кино, понятны только автору.

В лучшем случае эти призывы принимались, но откладывались до лучших времен («…вот сейчас разгребем, и тогда…»). В других случаях разговоры о «каких-то стратегиях» воспринимались как демагогия, ничего общего с жизнью не имеющая.

Наиболее характерная реакция: «Извини, клиент срочно ждет коммерческое предложение (проблемы на объекте, бегу на переговоры). Давай в другой раз…». Или другой вариант: «Ты мне прямо скажи, акционеры недовольны моей работой?».

И снова, и снова разъяснение политики «партии и народа»:

«Акционеры, в общем и целом, довольны вашей работой и текущими результатами. Если это было не так, вы бы не работали в компании. Но, господа хорошие, речь-то не о прошлом и настоящем. Речь о будущем. Ответьте себе, кем и какими вы видите себя лично через три, пять, десять лет? Или так и будете до пенсии метаться от одной амбразуры к другой, уезжать с работы в девять вечера и… ничего не успевать? Ответьте акционерам, какой вы видите компанию хотя бы в ближайшей перспективе?».

В ответ – молчание. Вроде бы задумались. Но уже в следующий раз все по-старому: «Извини, на объекте ЧП… Клиент недоволен… Давай в другой раз…».

Основная же беда заключалась в отношении к ситуации генерального директора, который, искренне принимая и поддерживая претензии и требования акционеров к развитию компании, на деле не мог свести воедино ежедневную рутину (оперативное управление), двадцать четыре часа в сутках и стратегическое управление. Настолько не мог, что доходило до прямого конфликта. А если генеральный директор не может, то чего же ждать от его подчиненных? И, тем более, каким образом он может быть проводником вѝдения акционеров?

Классическая революционная формула с точностью до наоборот: Верхи [акционеры] хотят, низы [исполнительная дирекция] не могут.

Что делать?

Варианты решения:

  • Радикальный – уволить всех директоров сразу, частями или начать с генерального директора. За неспособность обеспечить развитие компании.
  • Промежуточный – нанять отдельного директора по развитию.
  • Либеральный – попытаться научить. И уже после этого, в зависимости от результата, возвращаться к другим вариантам.

Плюсы и минусы «радикального» подхода очевидны.

Плюс: Новое качество, лучшее или худшее, предопределено появлением новых «игроков» (руководителей).
Минус: Можно получить взамен своей, почти родной и обеспечивающей прибыль дирекции набор словоблудов и теоретиков.

Промежуточный вариант без «радикального» явно не проходил. Пока не будут «выправлены» мозги руководства компании и, в первую очередь, генерального директора, нанимать кого-то – лишняя нагрузка на ФОТ.

Было решено пойти «либеральным» путем.

Уже из описания ситуации становится понятным, что воззвания пользы не приносят. Пустое сотрясание воздуха. И нарастающее раздражение обеих сторон. Выдвигать ультимативные требования тоже глупо и бесполезно, если заранее известно, что результата не будет. Кроме того, раз уж решено обойтись без радикальных методов, нужно было придумать постепенный, эволюционный путь достижения цели – приучение топ-менеджеров мыслить стратегически, нести ответственность не только за текущие результаты, но и за качественное развитие компании. Как в технологическом, так и управленческом плане.

«Постепенный и эволюционный» – потому что акционеры опасались упустить «синицу», потерять достигнутое, не получив «журавля». Было очевидно, что предстоит серьезная системная и систематическая работа.

Как делать, или Шаг за шагом

1. Выбор пути

Осмысленное внедрение любой системы, так или иначе связанной с управлением, дает двойной эффект. Не только прямой результат – получение какой-то нужной предприятию системы, но и косвенный – повышение управленческой квалификации сотрудников, вовлеченных в процесс внедрения. Будь то ERP, CRM, система бюджетирования, система менеджмента качества или проектного управления и так далее. Какая именно – почти без разницы.

Безусловно, многое зависит от постановки и процесса внедрения. Можно получить и тройной отрицательный результат: 1) система не внедрена (или, что чаще, внедряется бесконечно), 2) управленцы, разочарованные неудачей, ничего не приобрели, кроме отрицательного опыта, 3) потеряны деньги и время.

Под осмысленным внедрением понимается гибкость и адаптация методики внедрения под конкретную компанию.

С этим убеждением о «неизбежности» роста управленческого сознания вовлеченных в процесс внедрения менеджеров и подошли к определению дальнейших шагов.

2. Выбор Системы

Выбрали Сбалансированную Систему Показателей (ССП).

Если не углубляться в детали, то:

  • ERP – избыточна функционально и по стоимости для масштабов компании;
  • Управленческий учет и CRM худо-бедно функционировали на базе вездесущей 1С;
  • Система менеджмента качества очень хороша в своем идеологическом (философском) содержании, но очень тяжела в реализации и поддержке и неповоротлива для перманентно изменяющихся внутренних и внешних (рыночных) обстоятельств.

По тем или иным причинам были отклонены и другие варианты.

Выбор в пользу ССП определялся в первую очередь тем, что эта система изначально нацелена на постановку стратегического управления по целям. То есть, ее внедрение предположительно должно было дать прямой, а не «побочный» результат.

Пожалуй, единственным, но очень существенным недостатком Сбалансированной Системы Показателей был тот факт, что (на описываемый период времени) в России не было реализованных проектов ее внедрения. Было два-три упоминания в открытых СМИ о якобы завершенных проектах, но, как показали достоверные источники (мир тесен, хорошие знакомые везде найдутся), правды в этой информации было значительно меньше, чем пиара.

3. Ликбез

Объявление о запуске проекта разработки и внедрения Сбалансированной Системы Показателей вызвало ожидаемую реакцию руководителей компании (будущей команды проекта) – «акционеры развлекаются».

Но отступать в таких случаях равносильно признанию своего бессилия, то есть, недопустимо.

Учитывая, что ССП – «игрушка» новая, неизведанная, первым делом договорились с дружественной консалтинговой компанией о проведении цикла просветительских семинаров для руководства компании. Нужно обязательно отметить, что все мероприятия от сторонней организации были бесплатными. Объяснение тому чрезвычайно простое – эта компания только выходила на новую для себя область деятельности – ССП, – и ей, как воздух, требовалась реальная практика. Ну и, конечно, положительный отзыв «живого» клиента.

Кстати, вполне возможно, эта договоренность (о бесплатном участии консультантов) оказалась той самой каплей – дополнительным аргументом в пользу ССП.

Семинары дали искомый эффект – в глазах будущих участников проекта появился интерес.

Следующий шаг – из массы публикаций на тему ССП сделали информационную «нарезку» с акцентом на конкретных («ненашинских») примерах решения с помощью ССП проблем, сходных с теми, что решают руководители компании в своей оперативной работе. И это возымело должный результат – интерес усилился и дополнился «блеском в глазах».

Произведенная предварительная «артподготовка» позволила обеспечить поддержку участников проекта. По крайней мере, на первое время.

4. Разработка Системы

Излагать детали процесса разработки системы – тема для отдельной истории.

Если кратко, было бы неправдой сказать, что проект шел «без сучка, без задоринки». Как бы ни старались, но отсутствие развитой практики по теме ССП сказалось. Так, например, был момент, когда проект просто встал. Дошли до определенного этапа, а что дальше делать – непонятно. Тупик, выход из которого удалось найти, только откатив процесс на несколько шагов назад. До последнего «маленького успеха», то есть, завершенного эпизода.

Так или иначе, но «процесс пошел». Главное же – руководители компании стали понимать язык акционеров. А некоторые даже пытались говорить на нем. Пока еще эпизодически и робко, но уже это было победой.

Подтверждением тому была реакция руководителей на объявление о грядущей смене системы мотивации. В соответствии с целями и ключевыми показателями, выработанными в процессе разработки Системы. Менеджеры сами же эти показатели и определяли, и убеждать их в чем-либо не было необходимости.

И еще один удивительный и замечательный факт – вечно «страшно занятые» руководители каким-то образом нашли резервы времени на участие в проекте. Без ущерба для оперативной работы. Чудеса трансформации нематериальной субстанции – времени!

5. Выход из проекта

Здесь необходимо сделать небольшое отступление.

Еще на этапе запуска проекта как с консультантами, так и с руководством компании договорились о рамках проекта:

  • совместными усилиями разрабатываем стратегическую карту и ключевые показатели верхнего уровня (по целям акционеров);
  • на основании них делаем пилотный проект разработки инициатив, планов и показателей для одного из департаментов;
  • после этого консультанты и участники проекта от акционеров «отходят от дел», и дальнейшее развитие системы руководители департаментов, используя наработанный практический опыт, обеспечивают сами.

Так и поступили.

На разработку стратегической карты и показателей верхнего уровня ушло чуть более трех месяцев (не считая этапа ликбеза).

Еще около трех недель потребовалось на пилотный проект. В качестве «пилота» выбрали разработку плана развития корпоративной культуры как одного из факторов, влияющих на эффективность персонала и, соответственно, компании в целом. Выбрали эту тему, потому что, во-первых, руководитель кадрового отдела на тот момент времени был одним из «слабых звеньев» и больше других нуждался в поддержке и помощи, во-вторых, было интересно предметно показать, как на эффективность могут влиять казалось бы не связанные с ней напрямую факторы.

На этом поставили многоточие.

Многоточие, а не точку, так как через полгода и год необходимо было проводить аудит системы – убедиться, что она живет и работает, критерии и показатели определены верно или, возможно, требуют корректировки. Только после этого можно было приступать к изменению системы мотивации.

Главное – важно было убедиться, что система действительно является полезным управленческим инструментом, а не дополнительной и лишней отчетностью.

Эпилог

К сожалению, нельзя, не покривив душой, утверждать, что система заработала, как ей предназначалось.

Цели, ради которой и затевалась вся история – обучение топ-менеджеров стратегическому мышлению – удалось добиться. Это правда. Уже этого хватило бы, чтобы считать эксперимент удавшимся. И процесс вроде бы двигался. Кто-то быстрее, кто-то медленнее, но все департаменты разрабатывали свои планы по отработанной методике. Это тоже правда. Но система не может быть сбалансированной, если «кто-то быстрее, кто-то медленнее». Стало понятно, что без поддержки и помощи «со стороны» – увы, никак.

Главное же – спустя некоторое время после описываемых событий контрольный пакет акций компании был продан стратегическому инвестору, который пришел в компанию не только со своими деньгами и связями, но и со своими стандартами управления. ССП в его стандартах не было.

Возможно, пока не было.

Фото в анонсе: Unsplash

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Владимир Александров пишет: при разработке ССП Вы использовали какие-то программы
Владимир, никаких специальных программ не использовали. Обошлись обычным набором майкрософтовского офиса. Во-первых, на тот момент времени таких программ не было. Во-вторых, нужно учитывать средне-малый масштаб компании. В-третьих, речь шла о стратегических задачах, которые не требовали ежеминутного контроля.
Генеральный директор, Владивосток
Как я вижу эту ситуацию: Сразу бросилось в глаза Варианты решения: Радикальный – уволить всех директоров сразу, частями или начать с генерального директора. За неспособность обеспечить развитие компании. Промежуточный – нанять отдельного директора по развитию. Либеральный – попытаться научить. И уже после этого, в зависимости от результата, возвращаться к другим вариантам. А почему не рассматривался вариант замены СЕО (Генерального директора)? Ведь из блогпоста следует, что он реально никакой не Генеральный, а выполняет функцию Исполнительного директора. Так во всяком случае я понял. Надо было просто нанять настоящего СЕО и все бы у акционеров пошло хорошо. А ввод новой должности, и даже супер-пупер продвинутого инновационщика, при ограниченном в сознании Генеральном - это изначально пустая затея. Мне кажется это очевидным, странно, что у акционеров другое мышление. Наверно это российская компания :-)
Генеральный директор, Москва
Борис Яровой, Здравствуйте, Борис! Всё правильно - компания российская, средне-маленькая, для акционеров которой важнее благонадёжность своего гендира = исполнительного директора, чем неопределённость перспектив с ''настоящим'' CEO. Поэтому и выбрали эволюционный вариант - учить уму-разуму. Благо, время и деньги это позволяли. В общем-то, это не какая-то уникальная ситуация. Для средне-малого бизнеса - это сплошь и рядом. Увы или ах! Но это так.
Нач. отдела, зам. руководителя, Казахстан
Андрей Гусев пишет в статье: Система менеджмента качества очень хороша в своем идеологическом (философском) содержании, но очень тяжела в реализации и поддержке и неповоротлива для перманентно изменяющихся внутренних и внешних (рыночных) обстоятельств
гм, вы повторяете чужое мнение ? или действительно не знаете, что такое управление качеством ? )
. . . . Директор по развитию, Москва
Ануар Ашимов,
Цитата Андрей Гусев пишет в статье: Система менеджмента качества очень хороша в своем идеологическом (философском) содержании, но очень тяжела в реализации и поддержке и неповоротлива для перманентно изменяющихся внутренних и внешних (рыночных) обстоятельств гм, вы повторяете чужое мнение ? или действительно не знаете, что такое управление качеством ? )
Действительно, Управление Качеством вещь нетривиальная. А кто тут обещал - получать результат, всего лишь нажав на кнопку?! Просто, у 95% менеджеров именно такие ожидания от технологий управления. Наши ''спринтеры'' хотят быстрого эффекта при небольших напряжениях. Почему то глядя на своих удачливых зарубежных коллег, они не понимают что за этим стоит упорный и кропотливый труд. И я почему то думаю, что автор статьи выбрал ССП именно из-за кажущейся простоты исполнения. В простоте нет ничео плохого, только скорее всего то что они у себя внедрили, далеко находится от комплексного решения проблемы. ССП обязательно нужно сопрягать с системой бизнес-процессов. А если у Вас есть модель процессов, то у Вас на 90% есть СМК.
Генеральный директор, Москва
Ануар Ашимов пишет: гм, вы повторяете чужое мнение ? или действительно не знаете, что такое управление качеством ? )
Ануар, звучит как приговор! :-) Отвечу так: Что такое управление качеством знаю ровно настолько, настолько смогли втолковать в PMI Russia. Практического, собственноручного опыта внедрения СМК не было. Не повезло. Возможно и наверное Вы знаете гораздо больше (мне трудно об этом судить). Тогда Вам клавиатура в руки.
Генеральный директор, Москва
Михаил Кузнецов, было бы глупо с моей стороны с Вами спорить. Потому как с Вами согласен. Но! Верну Вас к целям, от которых выросли ноги ССП: - приподнять линейных и топ-руковоидетелей над рутиной; - приучить мыслить стратегически и свою работу строить исходя из этого; - прозрачно привязать мотивацию не только к текущим результатам, но и по стратегическим целям. И ССП показалась здесь наиболее подходящей и изящной во внедрении. Это - моё ЛИЧНОЕ МНЕНИЕ. А уж что за этим должно последовать, внедрение ERP, СМК (если их ещё не внедрили до ССП) и/или ещё чего-либо, зависит от целей и способов их реализации.
Илья Зайцев Илья Зайцев Специалист, Узбекистан

Фабула напоминает что-то из моей собственной истории. А изложение - ''мурзилка'' без картинок (за прямоту, если коробит, извините). В ''жизни'' все ''чуть-чуть не так''. Во-первых, очень немного управленцев, а точнее людей, могут сочетать одновременно стратегическое видение и операционные навыки, а тем более одновременно находиться в этих двух ''ролевых''. А во-вторых, лукавство заключается как раз в том, что акционеры, как правило, ежедневно требуют решения рутинных задач на уровне ''тапочек'', закладывают это в системы мотивации и пр., а ''по праздникам'' задумчиво почесывая подбородок или затылок (сугубо индивидуально) и закатывая глаза к небу начинают высказываться ''что-то у нас миссии не видно, да и со стратегией как-то не так...''. Самый рабочий выход - существование стратегического и операционного центров, сосредоточение операционных функций в исполнительном органе и высвобождение времени и внимания Ген. Директора для стратегического руководства. Однако большинство акционеров считают этот путь ''излишне затратным'', да и вид ''раздумывающего о судьбах'' Ген. Директора их начинает раздражать. Куда приятней видеть его потеющим в груде бумаг и толпе сотрудников. Очень трудно обладая властью и возможностями еще и оставаться честным перед собой и ответственным за свои действия и решения.

Илья Зайцев Илья Зайцев Специалист, Узбекистан

Отдельный пост по поводу ССП. Ученые от управления заняты исключительно разработкой теоретических концепций, хотя и на основе изучения успешной практики. Они пишут толстые книжки, т.к. их можно дороже продать и обоснование концепции выглядит убедительнее. Но это не значит, что бизнес надо строить на одной толстой книжке. Часто можно встретить волнообразные изменения в управлении бизнесом, совпадающие с последней прочитанной руководителем книгой по управлению. И в этом смысле на ССП ''свет клином не сошелся'', точнее не должен сходиться. Это не более чем вариант системного представления компонент бизнеса во взаимосвязи. Любой ''нормальный'' управленец делает это без громких заголовков, если понимает, что обеспечивает его бизнесу долгосрочный успех.

Генеральный директор, Москва
Илья Зайцев пишет: А изложение - ''мурзилка'' без картинок (за прямоту, если коробит, извините). В ''жизни'' все ''чуть-чуть не так''.
Илья, в общем-то Ваш комментарий не требует ответа. И всё же... Потому-то истории и называются непридуманными, потому что непридуманные. Видимо в жизни бывает поразному. :-)
2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.