На свободу с чистой совестью

Бизнес

Управляющая компания во главе нескольких различных по масштабам, стадиям развития и рыночным нишам бизнесов. В некоторых из них акционер был единственным владельцем, в других имел долю не ниже контрольного пакета. Совладельцами выступали генеральные директора, то есть, по сути, управляющие партнеры.

Предыстория

Компании мини-холдинга можно условно разделить на две группы. В одной – состоявшиеся и развивающиеся бизнесы. В другой – стартующие и/или стагнирующие.

Компании первой группы имели стабильный в течение нескольких лет бизнес, поставленное управление и не требовали оперативного вмешательства.

Представители второй группы находились в дремучем состоянии стартапа, усиленном отсутствием какого-либо движения в развитии.

О них и пойдет речь в этой истории.

Нужно добавить, что предприятия эти достались управляющей компании де-факто. Зачем акционер покупал их (или долю в них), как определялась их стоимость, какие цели и перспективы виделись в момент приобретения – осталось за кадром.

А почему и с какой целью генеральные директора готовы были поступиться контрольными пакетами своих «детищ», было очевидно. Они (не без основания) рассчитывали на результативное завершение столь затянувшегося прорыва в своем бизнесе. В первую очередь за счет привлечения клиентуры, стоящей за новоявленным партнером. Ну и в надежде на недорогие деньги на развитие («от него не убудет»).

Ситуация

Стояла задача привести все компании микро-холдинга к «общему знаменателю». Упорядочить финансы и управление, сделав их понятными и прозрачными. Организовать планирование и отчетность. Если коротко – научить жить по правилам.

По-хорошему, об этом нужно было договариваться с будущими партнерами еще до покупки. «На берегу». Но корабль уже отчалил…

На словах генеральные директора (управляющие партнеры) были несказанно рады, что кто-то (за свои деньги) придет и поможет им наладить бизнес. Не только на словах, но и на деле, они с энтузиазмом включились в работу. Но энтузиазма этого хватило ох как ненадолго.

Во-первых, генеральные директора были уверены, что достаточно ученые и поднаторевшие в бизнесе, чтобы какой-то «пришлый дядя» смог открыть для них что-то кардинальное. Буквально: «Я пятнадцать (пять, десять) лет в бизнесе, и не нужно мне излагать прописные истины».

При этом:

  • Почему-то никак не хотели появляться на свет наипервейшие финансовые отчеты – баланс, прибыли/убытки, структура расходов и отчет о движении денежных средств.
  • Когда они все-таки появились, еще слабенькие и кривенькие, выяснилось, например, что в одной из компаний остаток наличных в кассе составляет минус 400'000 (четыреста тысяч) рублей. Каково? Генеральному директору этой компании было предложено предъявить живьем хотя бы один минус рубль. Он не смог ни предъявить, ни объяснить этот феномен.
  • Еще пример: прогноз прибылей/убытков другой компании давал гарантированный ноль прибыли. Сколько в нее не вкладывай. Не вкладываешь – ноль. Вкладываешь – тоже ноль. Разница только в сроках пребывания в «коме». И, соответственно, средствах на поддержание «искусственного жизнеобеспечения». Не вложишь – полгода. Вложишь – год, полтора. «Good deal» в очень больших кавычках.
  • Еще одна компания вела свой бизнес так, как это делалось лет десять назад, умудряясь не замечать развитие технологий. Автоматизацию учета и повсеместность интернета, например.

Во-вторых, генеральные директора, вроде бы искренне соглашаясь с правом старшего партнера на всю информацию, крайне неохотно ее предоставляли.

Самой «страшной» тайной была «черная» наличная касса. Пример с минусом в кассе – результат элементарного сложения приходов-расходов. О расходах «партнер» радостно отчитался, а приходы внести не захотел. Перестарался.

Секретом была не только касса. Мощное сопротивление вызывало желание управляющего познакомиться с ключевыми клиентами и сотрудниками.

В-третьих, когда дело дошло уже до конкретных предложений и требований, всеми правдами и неправдами их саботировали. Вслух не звучало, но в глазах явно читалось – «не надо учить нас жизни, ты денег дай и клиентов гони…».

Если называть вещи своими именами, то ситуация становилась неуправляемой. Дошло до сбрасывания звонков от управляющего («абонент недоступен») и перманентное «извини, на переговорах». При этом когда «партнеров» удавалось-таки выловить, на словах все оставалось по-прежнему: «Все понимаю… Да, виноват… Но, пойми, страшно занят продажами…». Не до «глупостей», короче.

Не было бы счастья, да несчастье помогло

Возможно, чтобы выполнить задачу, пришлось бы перейти к изощренным управленческим методам «пыток и дознания». Например, засадить на финансы и кассу своих доверенных людей. Накладно, но что делать?

Возможно даже какие-то компании пришлось бы распродать по ликвидной стоимости, чтобы вернуть хоть часть вложенных в них денег.

Без «хирургических» мер обошлось лишь только по той простой причине, что дела у «партнеров» шли не слишком здорово. Точнее, из рук вон плохо. Задолженности по аренде и зарплате. Арендаторы грозятся выселением. Сотрудники – увольнением. «Кокос не растет, крокодил не ловится». Желающие расстаться со своими деньгами клиенты в очередь не выстраиваются.

Тут-то и вспомнили генеральные директора (управляющие партнеры), что есть старший партнер, от которого «не убудет» и за которым клиенты. Сами пришли с приблизительно таким заявлением: «Вы вот тут табличками нас достаете, а нам нечем платить за аренду (закупку товара, приобретение оборудования) и зарплату сотрудникам. Если реальная помощь не поступит, то бизнесы умрут, и деньги инвестора вылетят в трубу».

В ответ – не проблема!

По займам:

Деньги есть, они вас ждут. Но для того, чтобы получить хотя бы копейку, нужна уверенность, что она, как минимум, вернется. Инвестор уже заплатил непонятно за что. Вы хотите, чтобы он еще раз «отстегнул, не глядя», рискуя потерять еще больше?

Для того, чтобы профинансироваться, как минимум, нужны:

  • балансы,
  • отчеты о прибылях/убытках,
  • структура расходов,
  • отчеты о движении денежных средств,
  • бизнес-план или, хотя бы, прогноз движения денег и сроков возврата займов.

Не нравится, некогда («страшно занят»), лень – тоже не проблема. Обращайтесь за кредитами в банк.

По клиентам:

Они тоже ждут. Но до тех пор, пока не будет доказана состоятельность бизнесов, путь к ним закрыт. Репутация дороже сиюминутной прибыли.

Подействовало. Какими бы занятыми ни были управляющие партнеры, они не враги своим «детищам». «Абоненты» вдруг стали доступными, как и требуемая информация. Остальное – финансовая отчетность и прогнозные расчеты – было уже делом техники.

Очень важно было добиться того, чтобы достигнутое мучительным путем взаимодействие не оказалось разовым послаблением старшему партнеру для достижения локальных целей. Никаких хитрых рецептов здесь нет. Только методичное повторение пройденного, пока корпоративные правила не станут привычкой и нормой.

Эпилог

Рассказанная история – далеко не единичный случай нежелания владельцев бизнеса делиться информацией и играть по чьим-то правилам. Масса сделок, суливших владельцам интересные перспективы, не завершалась именно по этой причине.

Но здесь каждый решает для себя – соглашаться на условия стратегического инвестора или оставаться маленьким, но гордым и самостоятельным.

Постскриптум

А «черная касса» так и осталась «черной». Не только для фискалов, но и для партнера. Может быть, подворовывания и не было, но и исключить его невозможно.

Решений здесь может быть только два: или сажать на денежные потоки своего «смотрящего», или максимально, до 100% обелять бухгалтерию. Решение зависит от целей и затрат.

Вариант молчаливого согласия с подворовыванием не рассматривается.

Фото в анонсе: Unsplash

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Консультант, США

Просто и наглядно. Согласен с подходом, пусть и с некоторым патерналистским налетом.
Добавить сюда мотивации, например в формате коучинга со стороны старшего партнера и, глядишь, через год - два из нашкодивших детей вырастут зрелые партнеры - хорошее утешение старости.

HR-директор, Москва

описана абсурдная ситуация
если бизнес планы ''управляющих партнеров'' предполагали 0 прибыли при любых вложениях, то зачем нужны были финансовые отчеты для принятия решения о дополнительном финансировании? Решение доступно выпускнику школы. Зачем выяснять, что такое ''минус деньги'', когда это любому ревизору КРУ прекрасно известно?
гораздо дешевле, вместо оплаты услуг ''консультанта'', просто прекратить финансирование, списав потраченные на покупку таких ''старт-апов'' средства как убыток
управляющий партнер/генеральный директор с долей в бизнесе, не принимающий звонки старшего партнера, это не та проблема, которая может быть исправлена путем анализа бюджетного отчета.

Генеральный директор, Москва

Уважаемый Дмитрий, Вы слишком категоричны для директора по персоналу. :-)
1 - Возможно я не слишком внятно донес, что мне самому была не слишком понятна логика приобретения некоторых бизнесов. Но старшим акционером (интересы которого я представлял) была поставлена задача разобраться, почистить, привести к УПРАВЛЯЕМОСТИ, что я и пытался сделать.
2 - То, что один из бизнесов по определению неприбылен, выяснилось после финансового и управленческого аудита. Как и минус рубли.
3 - Может быть мне везло меньше, но я не сталкивался с КРУ в стартапах и микро-бизнесах (да и в малых тоже).
4 - А вот что встречается регулярно - это проблемы во взаимоотношениях между соакционерами разного размера. Приведение корпоративным правилам (в том числе отчётности) - это одна причин конфликтов.
Кстати, изначально статья называлась ''О насаждении корпоративных правил в приобретаемых компаниях'' .

В любом случае, спасибо за реакцию и проявленный интерес.

Партнер, Москва

В целом хорошо. Без лишней демагогии и строго по делу. Хотя ''патерналистский налет'' и впрямь слегка присутствует...
Но в целом - хорошо :)

Генеральный директор, Москва

Андрей, прекрасный материал!
Сама сейчас в процессе ''насаждения корпоративных правил'' в группе разношерстных компаний.
Подпишусь под каждым вашим словом!

Генеральный директор, Москва
Аркадий Пасерба, Польщен Вашей оценкой! ''За это'', ''по секрету'' - если Executive ничего не перепутает, то в следующий вторник (ближе к среде) должна выйти статья о внедрении ССП под не совсем тривиальные цели. Думаю, что эта тема Вам тоже может оказаться интересной.
Генеральный директор, Москва
Наталия Шершнева, Наталия, спасибо за оценку и Удачи! :-) Или - обращайтесь, если что. :-) Правильно ли я понял, что Вы имеете отношение к компании SPLAT? Наслышан в самом лучшем плане и о компании и о г-не Демине.
Владимир Левановский Владимир Левановский Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Спасибо за содержательную статью.
Пишу потому, что рейтинг статьи тут оценивают, в том числе, по количеству комментариев. Таким образом, голосую.

Генеральный директор, Москва
Владимир Левановский, Владимир, благодарю за оценку и заботу о рейтинге. :-)
Нач. отдела, зам. руководителя, Новосибирск

По-деловому, чётко, полезно. Спасибо.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.

Названы самые дефицитные профессии в промышленности

Спрос на представителей некоторых специальностей за полгода вырос на 58%.

Пожар на складе Ozon: ущерб в 10 млрд рублей, компания выплатит компенсации продавцам

Основная версия пожара – поджог. Склад в Подмосковье уже не спасти.