Законы эволюции

1. «Психохимия» изменений

- Как Вы считаете, какой самый сильный инстинкт у человека?
- Ну… наверное, инстинкт выживания, самосохранения…
- Да нет, дорогой, самый мощный инстинкт у человека – потребность в знакомом. Все
незнакомое пугает. Неизвестность страшит человека настолько, что иногда он готов
пойти на самоубийство, чтобы избежать встречи с неизвестным.
(Из беседы психологов)

Нежелание, боязнь и неприятие изменений является достаточно типичной реакцией менеджеров предприятия на любые попытки руководителя или стороннего консультанта предложить какие-либо нововведения, вызывающие изменения в бизнес-процессах и организационно-управленческих технологиях. И чем успешнее работает компания, тем труднее проводить изменения. Хотя многие из менеджеров имеют за плечами MBA, еще больше в той или иной степени прошли обучение технологиям менеджмента, досконально знают закономерности развития бизнеса. Абстрактные знания оказываются очень трудно применимыми к конкретным ситуациям, когда речь идет о пересмотре собственных позиций.

В принципе, это естественно. Людям свойственно желание жить в знакомой среде, выполнять знакомые функции, находиться в знакомом коммуникационном поле и представлять знакомое и предсказуемое будущее. Любая ситуация, выходящая за рамки знакомых представлений, оценивается частью мозга, называемой реликтовой, как опасная, что приводит к выделению адреналина и гормональным сдвигам, приводящим к дискомфортному состоянию и проявлениям враждебных реакций на неконтролируемый ход событий. Если знать «психохимию» этих процессов и уметь ими управлять, то любые изменения будут реальны.

Дополнительный тормоз в большинстве российских компаний – коллективный разум и его производная – коллективная память. Безудержный рост капитализации на волне спекулятивной волны 2000-2007 годов создал у менеджмента многих бизнес-структур форму группового мышления типа «мы – самые». Форму, при которой невозможен системный подход к стратегиям развития. Форму, которая делает команду глухой и слепой к созданию и усовершенствованию цепочек создания потребительских ценностей. Форму, которая отрывает компанию от реальностей стремительно изменяющегося рынка. И когда мы видим, как падают вчера еще казавшиеся великими холдинговые структуры, то дело здесь не в кризисе. Из причин падения можно смело взять лишь две: квазипрофессионализм команды и коллективный разум, забронзовевший на вершине былого подъема. Помощь государства и реструктуризация долгов – это не выход из кризиса, а лишь продление агонии. Потому что эти действия не сопровождаются поиском новых возможностей, созданием новых бизнес-моделей, ориентированных на новые рыночные тенденции и возникающие потребительские ценности.

Тем не менее, окружающий мир изменяется, меняется рынок, потребители и заказчики, происходят процессы, которые называются миграцией ценности. К этим процессам надо приспосабливаться, а значит изменяться. Процессы эволюции в экономике те же, что и в биологии: выживают те, кто способен к изменениям. Остальные погибают.

Почти все помнят период расцвета IBM. Казалось, если есть что-то великое и бессмертное, то это IBM. Кто-то помнит Westinghouse. Совсем недавно лихо раскупалась продукция Compaq. Где они, эти великие?

Исчезли United Airlines и Delta. Прошла через банкротство General Motors. Но ведь British Airways и Renault уверенно идут вперед.

Один за другим сыпятся наши ритейлеры. Кого-то покупает более успешный. Кто-то ликвидируется через банкротство.

Причина проста. Выживает тот, кто смог найти успешную бизнес-модель, изменить свой подход к ведению бизнеса, ориентируясь на изменяющиеся ценности потребителя, поняв вектор миграции этих ценностей.

2. Корпоративный радар

Для этого в компании нужен круговой обзор – «экран радара». Таким радаром может быть чутье владельца (руководителя), маркетинговое подразделение, владеющее спецтехнологиями, созданная или привлеченная структура.

В качестве примера таких спецтехнологий можно привести такие маркетинговые технологии? как сценарное планирование и маркетинг-эмпатическое проектирование.

Сценарное планирование – это процесс, в ходе которого менеджеры, руководящие проектом, заново оценивают свои основные убеждения относительно рыночных перспектив проекта. Первым шагом здесь должно стать выделение заранее предопределенных событий (если они есть): технологий, продуктов и услуг, которым на 90% обеспечен успех на основании прошлого опыта, принимая во внимание интересы всех ключевых сторон. При наличии таких событий будущее можно всегда предугадать с высокой степенью определенности, если тщательно проанализировать факты.

После того, как предопределенные события выявлены, процесс сценарного планирования переходит к тем существенным неопределенностям, которые обусловливают наибольшие риски. Многие рыночные тенденции, которые потребительские предпочтения сделают завтрашними ценностями, уже сегодня можно просканировать, используя технологии маркетинг-эмпатического проектирования.

Эмпатия (согласно «Википедии») — понимание эмоционального состояния другого человека посредством сопереживания, проникновения в его субъективный мир. Тот или иной уровень эмпатии является профессионально необходимым качеством для всех специалистов, работа которых непосредственно связана с людьми (чиновники, руководители, продавцы, менеджеры персонала, педагоги, психологи, психотерапевты и проч.).

Среди таких возможных ценностей необходимо вычленить имеющие наибольшее значение для будущей прибыльности и роста бизнеса. Для конкретного применения технологий маркетинг-эмпатического проектирования нами был разработан метод «4П» «продвинутый продавец – продвинутый покупатель».

Концептуальная направленность этого метода состоит в следующем. Примерно 20% персонала, работающего на прямых продажах и имеющего прямой контакт с клиентом, обладает активным стилем работы и позитивным отношением к клиенту и имеет, в силу психологического склада, возможность (зачастую уже реализованную) понимания и определения тех проблем, которые покупатель решает с помощью покупки определенного продукта (услуги). Точно так же около 20% потребителей в силу креативного отношения к делу и аналитического склада ума имеют совершенно определенное мнение о конкретных проблемах, которые они решают с помощью продукта, о проблемах, которые они приобретают, покупая ваш продукт, и о тех проблемах, которые еще не решены. Естественно, что иногда эти знания и у продавцов и у покупателей не сформулированы в явном виде. Метод «4П» включает в себя инструменты, помогающие покупателям и продавцам выявить такие проблемы, сформулировать их и предложить соответствующие решения. Предлагаемая технология в качестве инструмента реализации предусматривает проведение соответствующих тренингов с продавцами и консультаций с покупателями. В результате менеджмент-команда получает полное представление о тех проблемах, которые покупатель решает с помощью приобретения предлагаемого продукта, о тех ценностях, которые этот продукт имеет для него и за которые он платит, а также о тех неявных или явных предпочтениях потребителя, которые могут быть трансформированы в ценности через новые технологии, продукты и бизнес-модели.

Последующий синтез результатов сценарного планирования и маркетинг-эмпатического проектирования (наряду со стандартными маркетинговыми инструментами) позволяет с большой степенью убедительности сканировать и сформировать содержание «экрана радара».

3. Основные параметры бизнес-модели

Сканирование рынка должно ответить и на такой вопрос: кто занимает наиболее выгодную позицию с точки зрения удовлетворения приоритетов потребителей и имеет больше шансов на успешное продвижение вперед?

Сложность заключается в умении распознать своих конкурентов. Когда ваша система учета потребителей зафиксирует начавшийся отток клиентуры, предпринимать что-либо уже поздно. Однако процесс появления новых бизнес-моделей в конкурентной среде имеет свою логику и структуру. Ознакомившись с условиями, которые создают возможность для выхода на рынок новых игроков, можно успеть выявить и отследить те характеристики бизнес-моделей, которые обеспечивают их успех.

Для создания и описания бизнес-модели руководителю приходится отвечать на достаточно обширный ряд вопросов.

 

Определяющий фактор

Ключевые вопросы

Основные положения

Как меняются потребители?
Каковы приоритеты потребителей?
Каковы ключевые факторы создания прибыли в проекте?

Как видим, это результаты маркетингового обоснования. Дальше – определение элементов, соответствующих приоритетам потребителей.

 

Определяющий фактор

Ключевые вопросы

Выбор потребителей

Какие потребители будут обслуживаться?
Кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость бизнеса?

Охват

Какие продукты или услуги будут продаваться?
Какие вспомогательные действия будут осуществляться собственными силами, какие – отдаваться на субподряд или аутсорсинг?

Дифференциация

Каково основное отличие проекта, уникальное предложение ценности?
Почему потребитель будет покупать именно этот продукт?
Кто основные конкуренты?
Насколько убедительна уникальность проекта по сравнению с другими?

Удержание созданной ценности

Как потребитель платит за ту пользу, которую ему приносит проект?
Какую компенсацию получают акционеры от той ценности, которую проект создает для потребителя?

Далее идут решения, как проект будет удовлетворять потребности выбранных клиентов и какая прибыль может быть получена.

 

Определяющий фактор

Ключевые вопросы

Система закупок

Как совершаются покупки?
Единичные закупки или долгосрочное сотрудничество?
Противостояние или партнерство?

Производственная/операционная система

Сколько производится самостоятельно по сравнению с субподрядчиками?
На чем основана экономика производства или предоставление услуг: на фиксированных или переменных издержках?
Нужна ли самая современная технология?

Потребность в капитале

Выбирается ли капиталоемкая операционная система с высокими фиксированными затратами или менее капиталоемкая с переменными издержками?

Система научных исследований и разработка продукта

Своя или отданная на аутсорсинг?
Ориентированная на процесс или продукт?
Ориентированная на тщательный отбор проектов?
Какова скорость научных разработок?

Организационная модель

Централизованная или децентрализованная?
Пирамида или сеть?
По функциям, бизнес-направлениям, или матрицам?
Выращивание собственных специалистов или наем со стороны?

Механизм выхода на рынок

Прямые продажи?
Менеджеры клиентов?
Лицензирование?
Сочетание разных форм?

При создании бизнес-модели в описанных выше ключевых факторах необходимо понимать, что одни из них имеют большее значение, чем другие. И маленькая деталь: потребители и рынок скорее вознаградят блестящий выбор из нескольких ключевых, действительно значимых факторов, чем бизнес-модель, построенную без риска, по принципу безопасного выбора во всех факторах.

4. Системотехника изменений

Но как реализовать новую бизнес-модель, имея существующую организационно-функциональную структуру, менеджеров с их коллективным разумом и коллективной памятью, систему управления, сопротивляющуюся любым изменениям?

Ведь сколько угодно примеров, когда самые благие намерения руководителя внести изменения в систему управления компанией оканчивались провалом. Можно вспомнить достаточно известную истину: непрофессиональное внедрение хорошей идеи не может служить основанием для дискредитации идеи. Все дело в профессиональном применении технологий управления изменениями – технологий достаточно детально описанных и требующих очень гибкого подхода и профессионализма.

Эти технологии не являются новыми. Их описывали многие авторы. Но далеко не всегда применение технологий управления изменениями бывает успешным. Это объясняется чаще всего непрофессионализмом консультантов, берущихся за дело, или отсутствием упорства, настойчивости и энтузиазма у руководителя, взявшегося за внедрение новых бизнес-технологий.

Джон Коттер в своей книге «Впереди перемен» приводит, на наш взгляд, весьма квалифицированную последовательность шагов по управлению изменениями в компании:

1. Внушение людям ощущения необходимости перемен:

  • Изучение рынка и продукции конкурентов.
  • Выявление и обсуждение реальных и потенциально слабых звеньев работы, а также основных перспектив.

2. Создание команды реформаторов:

  • Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями.
  • Обеспечение слаженной работы такой группы.

3. Видение перспектив и определение стратегии:

  • Создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов.
  • Формулирование стратегии реализации перемен.

4. Пропаганда новой концепции будущего:

  • Пропаганда новой концепции и стратегии перемен всеми средствами.
  • Выработка эталонной ролевой модели поведения команды реформаторов.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях:

  • Устранение препятствий.
  • Замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен.
  • Содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нетрадиционно.

6. Получение скорых результатов:

  • Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей).
  • Умение добиваться этих выигрышей.
  • Моральное и материальное поощрение тех, кто обеспечил позитивные перемены.

7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен:

  • С ростом доверия облегчается задача замены всех нескоординированных систем, структур и политики, которые не удовлетворяют целям изменений.
  • Принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту.
  • Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.

8. Укоренение изменений в корпоративной культуре:

  • Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности труда, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента.
  • Разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов.
  • Разработка способов совершенствования руководства и его преемственности.

Естественно, что за каждым таким шагом стоят серьезные методические наработки практического характера. Системный подход к использованию коттеровских методов управления изменениями в совокупности с описываемыми в настоящей статье новыми технологиями позволяет значительно усовершенствовать применяемый инструментарий и повысить успешность его применения.

Наш опыт успешной реализации этих технологий на предприятиях реального бизнеса позволил выделит следующие основные условия получения поставленных целей:

  • Первый руководитель должен быть энтузиастом и основным поддерживающим звеном проводимых изменений.
  • Каждое предприятие – индивидуальный организм (но не механизм) и требует гибкого и творческого подхода при проведении изменений.
  • Чрезвычайно важно получение первых положительных результатов проводимых изменений в достаточно короткое время (до 6 месяцев).

Более подробное описание системного подхода к технологиям управления изменениями раскрывается с помощью специальных семинаров и тренинг-семинаров и поддерживается в дальнейшем корпоративной системой управления персоналом.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Юрий Родионов
Партнер, Москва
Главный концепт статьи
Из причин падения можно смело взять лишь две: квазипрофессионализм команды и коллективный разум, забронзовевший на вершине былого подъема.
определен верно, но другие понятия, смыслы, технологии не однозначны:
Сценарное планирование – это процесс, в ходе которого менеджеры, руководящие проектом, заново оценивают свои основные убеждения относительно рыночных перспектив проекта.
Слово планирование в связке со словом сценарное, наполняет более мощным пониманием, что это такое - это не оценка своих убеждений, это ПЛАН. Как хотите его назовите. План развития, Стратегический план, План стратегического развития - это не важно -это ПЛАН, в котором есть задачи не только отдаленного будущего, а реальные задачи, которые нужно реализовывать завтра, для того чтобы дожить до светлого будущего. Самое отвратительное, это то, что по мере реализации плана, вы изменяете свое будущее. Мир стал глобален и взаимозависим, и на каждое ваше действие, есть определенная реакция заинтересованных сторон, конкурентов. Что же делать? Мы много говорим, что стратегический процесс в компании должен идти постоянно... но не делаем, сценарное ПЛАНИРОВАНИЕ - это стратегический процесс наполненный новыми смыслами и технологиями, и получается, что не успели приучиться постоянно заниматься стратегиями, как надо переучиваться, и учиться постоянно жить в будущем, жить порой в мире интуитивных, иррациональных решений. НО:
Из причин падения можно смело взять лишь две: квазипрофессионализм команды и коллективный разум, забронзовевший на вершине былого подъема.
Что делать???
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии