Executive: Павел Михайлович, традиционный вопрос: каков был ваш путь в бизнес? Молодое поколение менеджеров сегодня сразу может прийти на руководящие позиции ,получив профильное образование. Однако вы начинали карьеру тогда, когда рынка в стране фактически не было, и вам приходилось его формировать.
Павел Теплухин: Я закончил экономический факультет МГУ в 1986 году и первым делом поступил в аспирантуру, поскольку альтернатива службы в армии никоим образом не способствовала старту карьеры. Аспирантура же при этом оказалась весьма важным шагом в моей жизни, поскольку я начал заниматься экономической статистикой, т.е. прикладной и очень непростой ветвью экономической теории. В связи с моей научной работой мне пришлось сталкиваться с проблемами самых разных предприятий, часто общаться с генеральным руководством и погружаться довольно глубоко в деятельность российской экономики. Поскольку команда, в которой я работал, была искушенной не только в вопросах теории, но и в практической, реальной экономике, нам было предложено начать работать над нормативными правительственными документами, регламентирующими так называемую аренду с правом выкупа. Это была первая форма приватизация в России – то, что в США называлось An Employee Stock Ownership Plan (ESOP). По этой схеме работники предприятия создают некое партнерство как самостоятельное юридическое лицо, которое, в свою очередь, берет в аренду производственные мощности у государства, и постепенно эти мощности выкупаются. В результате предприятие становится полностью частным.
В то время я работал в Академии наук СССР под руководством Евгения Георгиевича Ясина в Центральном экономико-математическом институте. После того, как наша команда разработала нормативные документы, нам, разумеется, захотелось посмотреть, как вся эта теория работает на практике. С несколькими моими коллегами мы стали ездить по СССР и внедрять эти приватизационные проекты на многих предприятиях. Фактически, мы помогали им переходить на новые формы юридического взаимодействия с государством. Тогда это было революционно, прогрессивно. Наверное, с тех пор у меня появилась привычка быть «пионером».
Через некоторое время Егор Гайдар пригласил всю нашу команду в свой вновь образованный Институт экономической политики, и мы стали заниматься национальной программой приватизации. В том числе, отрабатывались различные формы приватизации – через приватизационные счета, чеки, ваучеры. Я, кстати, до сих пор считаю, что ваучерная приватизация – отнюдь не лучшая форма, мне она не очень нравилась в то время, хотя и была впоследствии принята за основу национальной приватизации. Так вот, вся программа приватизации моделировалась, мы экспериментально отрабатывали эти модели на целых отраслях. В частности, я работал с министерством электротехнической промышленности, и в моем ведении находились 270 предприятий, поведение которых я моделировал по самым разным схемам.
Параллельно с этим, меня пригласил академик Макаров, который входил в совет директоров совместного советско-американского предприятия «Диалог». СП было создано в период перестройки и к 1990-м годам объединяло почти сорок компаний в разных отраслях, в разных республиках СССР. Была идея акционировать эти предприятия, а акции распределить между сотрудниками. Соответственно, там, где есть акции, должен быть оборот. А где есть оборот, должна быть брокерская контора.
Первоначально мы хотели создать внутреннюю биржу для этого СП. Я помог в разработке всех документов для ее основания, которые, кстати, в дальнейшем были взяты Борисом Федоровым за основу при создании ММВБ .
Как я уже говорил, нам понадобилась брокерская контора. Поэтому мы решили зарегистрировать первую в России брокерскую компанию под названием «Тройка Диалог». Это было сделано в январе 1991 года. Тогда у истоков компании стояло 4 человека. Один из них, американец Питер Дерби, выделил нам небольшой стартовый капитал. В то же время мы пригласили в качестве стажера Рубена Варданяна, который был студентом старших курсов в МГУ. Вместе с ним пришли еще несколько человек, тоже студентов. Вначале мы занимались операциями, связанными с приобретением активов, поскольку как такового фондового рынка не было. Практиковали консультационную деятельность. Прежде всего, работали с компаниями, входившими в Американскую торговую палату, для них приобретали активы в России. Например, для Philip Morris мы приобретали Краснодарскую табачную фабрику, был проект с Tetra Laval, с Lafarge по приобретению цементных заводов, с Cargill.
А потом появился ваучер. Точнее, 150 миллионов ваучеров, которые, кстати, являются самыми ликвидными в мире бумагами, поскольку ни у одной компании нет 150 млн. акционеров. И мы начали интенсивно консолидировать эти бумаги, конвертировать их в акции российских предприятий. «Тройка» заработала в полную силу как брокерская компания. Через «Тройку» прошло порядка 4% всех российских ваучеров. В результате нашей деятельности развивалась и организационная структура, и бухгалтерская отчетность, депозитарий, бэкофис и т.д.В 1996 году мы в третий раз решили выступить в роли пионеров и решили, что общество созрело для управления активами. В итоге была создана управляющая компания «Тройка Диалог», которая должна была заниматься еще несуществующими в то время паевыми инвестиционными фондами. Начали мы с более структурированного, цивилизованного и простого рынка, т.е. с американского. 3 июля 1996 года мы создали первый в США открытый фонд, который специализировался на России. Американская комиссия по ценным бумагам (SEC) сделала достаточно трудный и опасный шаг, поскольку приняла решение о регистрации этого фонда, еще не зная, что на президентских выборах победит Ельцин . Более того, политическая конъюнктура была такова, что вероятность возврата к власти коммунистов была весьма высокой. Однако риск был оправдан, поскольку фонд стал лучшим в Америке в 1996 и 97 годах по доходности и вырос за два года до $250 млн.
Executive: А не сложно было убеждать американцев в том, что в Россию можно вкладываться?П.Т.: Сложно, конечно. Но при этом мы доказали, что это возможно и выгодно.
В дальнейшем появились российские ПИФы, потом появились пенсионные негосударственные фонды, потом появились страховые компании, которые сегодня очень агрессивно завоевывают рынок. Потом появились коммерческие банки, которые в какой-то момент поняли, что они хорошо занимаются пассивными операциями, но с точки зрения активных операций сильны лишь в области работы с облигациями. Но рынок государственных ценных бумаг сужается, а на корпоративном рынке коммерческие банки до сих пор не обладают достаточной квалификацией. Поэтому многие банки по сей день предпочитают отдавать деньги в управление нам, по-прежнему, оставляя за собой работу по привлечению активов. Размещение активов – наша задача.
На сегодняшний момент мы обслуживаем порядка 40 пенсионных фондов, 23 банка, примерно 6 тысяч пайщиков ПИФов, несколько миллионов пенсионеров, 4 паевых фонда, 6 крупнейших страховых компаний. Это наши клиенты. Плюс, состоятельные люди, которые на западе этот бизнес назвали бы private-banking. В России до private-banking рынок пока не дорос, и мы не торопимся громко заявлять это название. Однако, порядка 300 наиболее богатых граждан России обслуживаются в индивидуальном порядке.
Executive: Павел Михайлович, все-таки вы пришли в бизнес из науки. Склад характера, склад ума ученого совсем не похожи на предпринимательское или менеджерское восприятие мира, жизни и работы. Насколько органично вы сменили сферу деятельности? Пришлось ли пережить психологическую борьбу с самим собой?
П.Т.: Есть талантливые от бога люди, которые рождаются менеджерами. Наверное, я не такой. Мои знания, опыт руководящей работы я приобрел за долгие и непростые годы работы в бизнесе. Это не «безусловный рефлекс».
После 1998-го года я вынес очень важный урок. Самое тяжелое для менеджера –увольнять. Увольнять человека, который ничего плохого не сделал ни компании, ни лично тебе. Все, что он делает, он делает хорошо и профессионально. Только работы для него больше нет, поскольку бизнес встал. И в этом случае расставаться с человеком очень тяжело, поскольку каждый человек в компании – это главный актив, это очень большая ценность. Его найти тяжело, еще тяжелее воспитать и обучить. Но работы нет, и мы должны расстаться. Хорошими друзьями, партнерами, но должны. Это был весьма частый разговор в 1998 году.
Executive: Кстати, как «Тройка» пережила дефолт?
П.Т.: Денег точно не потеряла. В то время я еще работал экономистом и составил модель российского рынка ГКО, которая предсказала, что будет кризис и будет дефолт. По моим прогнозам, это должно было случиться в сентябре 98-го года. Об этом я сделал соответствующий доклад на совете директоров «Тройки» в июне. Отчасти мы подготовились, однако допустили две ошибки. Во-первых, не угадали со временем (сентябрь). А, во-вторых, после того, как я предсказал, что будет дефолт, мне удалось найти способ, с помощью которого дефолта можно было избежать. И рассказал о нем тем людям, которые принимали решение о дальнейшем развитии страны. Я думал, что они воспользуются моим советом. К сожалению, все произошло не так, как я предполагал. Хотя, может быть, объявление дефолта в 98-м году было правильным управленческим решением. Было очевидно, что в сентябре он наступит объективно, поэтому не было смысла ждать еще целый месяц. В данном случае правительство Кириенко приняло правильное решение, но, повторюсь, рецепт избежать обвала был.
Второй сложный момент для меня, как для топ-менеджера, – это управление ростом компании. «Тройка Диалог» - компания, которая в течение 10 лет находится в стадии бурного роста. Это необыкновенно долго. Во многих других бизнесах период роста составляет 2-3 года. Потом наступает стагнация. Ежегодный прирост нашего бизнеса составляет от 40 до 50%. И это означает, что постоянно нужно бежать. Постоянно искать новые пути развития с точки зрения управленческих технологий, во-первых, а, во-вторых, с точки зрения усовершенствования технологий информационных. При этом каждая информационная революция очень тяжело дается всей компании.
Сейчас у нас 300 индивидуальных счетов (условных миллионеров), а через год будет 1000. Если мы сегодня не примем революционное технологическое решение, мы не сможем увеличить клиентскую базу, поскольку утонем в потоке информации. А при этом те самые 300 клиентов требуют повышенного внимания. В работе с такими клиентами не может быть категорий, типа, «приблизительно-три-рубля». Должно быть так: «три рубля, двадцать девять копеек». Ведь каждая копейка является проверкой на точность, а значит – на профессионализм. Поэтому, если мы не внедрим эту систему, мы не выполним свою бизнес-задачу. А чтобы внедрить эту систему, нужно огромное напряжение. Всю накопившуюся информацию необходимо перевести на новую платформу, все это делается в реальном времени, по ходу ведения бизнеса. При этом одновременно нужно обучаться. Как видите, это настоящая революция в том социуме, который называется компания. И эти революции мы переживаем раз в два года. Поэтому люди должны быть постоянно ментально напряжены, должны быть готовы к моментальному повороту событий, к постоянному обучению.
Например, три года назад мы внедрили систему блок-трейдинга. Когда трейдер совершает сделку, например, с акциями «ЛУКОЙЛа» на сумму $3 млн., одним нажатием кнопки эта сделка расписывается на 300 счетов, акции расписываются поштучно. Одновременно выписываются 300 tickets, они превращаются в 300 подтверждений о проведении сделки, подтверждения рассылаются по тремстам адресам брокеров, отражаются на счетах, проводятся по бухгалтерским проводкам и т.д. При этом трейдер физически совершает одну операцию, в то время как система заключает триста договоров купли-продажи. Это фантастически сложное технологическое решение, к которому мы шли и успешно его внедрили.
И, наконец, идет постоянная смена организационной структуры. Это тоже очень сложная задача, потому что многие менеджеры не успевают интеллектуально расти одновременно с уровнем проблем, которые ставятся перед ними. Не успевают в силу разных причин: это и семья, и загруженность текучкой, пресловутые стрессы. Поэтому оргструктура компании находится в постоянной динамике. При этом нужно очень деликатно обходиться с людьми.
Executive: Упрощенно, ваша роль в этом процессе заключается в том, что вы видите всю шахматную доску сверху и грамотно, логично передвигаете фигуры?
П.Т.: Ни в коем случае. В том то вся и сложность, что если бы мне сказали: «нарисуй идеальную организационную структуру», я бы ее нарисовал. И это не было бы сложно. Но дело в том, что сотрудники компании – это живые люди, каждый со своей историей, со своими навыками и знаниями, поэтому идеальной структуры быть не может по определению. И ее изменение - это некий процесс, который не прекращается во времени с введением, например, жесткого штатного расписания и регламентов.
По этому поводу мы недавно приняли решение: мы знаем, что через два года у нас в России появится private banking. Правильный. Такой, каким он должен быть и такой, каким он является на западе. К этому нужно готовить и наших сотрудников, и наших клиентов, и надзорные органы. Поэтому мы приняли организационное решение: внутри управляющей компании выделить два основных подразделения. По работе с институциональными клиентами и по работе с частными клиентами. Казалось бы, ну простейшее решение, чего бы его раньше не принять? Да просто потому, что у нас один частный клиент по размерам своих активов больше, чем десять пенсионных фондов. Поэтому, к институциональному подразделению относятся пенсионные фонды, страховые компании и т.д. А к частному – юридическое консультирование, налоговое планирование, создание индивидуальных пенсионных планов и т.д. Значит, в компании появляются два вице-президента. Вполне возможно, что через какое-то время обособится юридическое подразделение, что, на самом деле, правильно.
Отдельно выделяется портфельный менеджер (и его подразделение), который управляет активами и институциональных, и частных инвесторов. Портфельных менеджеров хорошо бы иметь десять, но он, в реальности, один, и он – лучший. Поэтому его нужно максимально эффективно использовать. И сегодня у нас есть лучший портфельный менеджер по акциям, и лучший – по облигациям. Портфельных менеджеров мы обособили в отдельные подразделения, тем самым, совершив очередную революцию, потому что до сих пор во многих инвестиционных банках с клиентами общается непосредственно портфельный менеджер. Но это изначально неправильно, поскольку если он общается с клиентом, то не управляет портфелем. Как же он может быть лучшим, если отвлекается на решение не актуальных для него вопросов. В данном случае мы разделили процессы, и с клиентами общается account manager, в то время как портфельный менеджер занимается тем, чем и должен заниматься.
Другой постоянный процесс – это взаимодействие с акционерами. Это важная роль топ-менеджера. Акционеры, как правило, разные, у них разные интересы и эти интересы необходимо учитывать, при том, что акционеры должны быть постоянно вовлечены в развитие компании и, с другой стороны, получать от нее то, что они хотят получить – дивиденды или рост капитализации. Плюс к тому, задача топ-менеджера заключается еще и в том, чтобы согласовывать интересы менеджмента и группы акционеров, поскольку эти интересы не совпадают – грубо говоря, одни хотят быть больше, а другие – эффективнее. Это далеко не одна и та же цель, поэтому приходится находить баланс интересов.
Executive: Ваша компания показывает исключительно позитивную динамику, десять лет вы растете и лидируете. В чем секрет: в том, что вы постоянно совершаете прорывы, или же в том, что, так или иначе, растет российская экономика, а с ней и объемы фондового рынка?
П.Т.: Все взаимосвязано. Первоначально, в январе 1991, года мы стартовали с суммой в $35 тыс. Последние немногочисленные транзакции с мелкими пакетами акций «Тройки» оценивают ее примерно в $70 млн. Я думаю, что за десять лет рост не плохой...
Executive: Считаете ли вы этот рост самым серьезным успехом в своей карьере?
П.Т.: Недавно был опубликован список богатейших людей планеты, в который попали 17 наших соотечественников. Когда я прочитал этот список, я за себя порадовался, поскольку увидел в нем шесть своих клиентов. И это было подтверждением того, что бизнес состоялся. Что я построил нечто, что привлекает 30% богатейших людей России. При этом друг с другом они могут весьма жестко конкурировать, у них у всех есть свои банки, в том числе и крупные, в которых работают сотни и тысячи людей. Но когда идет речь о собственных деньгах, они выбирают «Тройку Диалог». Если бы кто-то в Америке мог сказать, что я, мол, обслуживаю 30% самых богатых людей страны, об этом человеке писали бы все учебники по бизнесу.
Executive: Но ведь жизнь и карьера складываются не только из триумфов…
П.Т.: Как это ни парадоксально звучит, самая большая неудача постигла меня с запуском одного из самых успешных проектов – американского фонда. Мы запустили фонд, он был очень эффективен, в нем были собраны большие деньги, но мы недооценили одного: будучи таким эффективным и привлекательным, фонд стал желанной добычей.
Мы запускали этот фонд совместно с одной небольшой американской компанией из Нью-Джерси, которая помогла нам пройти через многочисленные бюрократические преграды. Эта компания юридически стала нашим партнером в управлении фондом. Благодаря этому фонду компания стала весьма привлекательной и оказалась поглощенной более крупной компанией, которую поглотила, в свою очередь, еще более крупная, и еще… В результате этих операций нашим партнером оказалась ING, которая, воспользовавшись довольно незаметной с нашей точки зрения лазейкой в договоре, просто вытеснила нас.
С тех пор фонд потерял былую привлекательность, но для нас это был урок: в бизнесе нет мелочей. «По понятиям» большой бизнес не делается – несмотря на обоюдные симпатии и джентльменские соглашения, очень часто последнее слово остается за юристом.
Executive: Возникла такая мысль – очевидно, успех бизнеса в IB и в управлении активами в большей степени зависит от доверия клиента к компании, от репутации. Накладывает ли это какой-либо отпечаток на саму компанию? Я имею в виду, должны ли быть в компании такие же доверительные отношения между сотрудниками?
П.Т.: Безусловно, доверие и репутация – это очень важно. Что касается компании… Да, наверное. Понятно, что весь наш бизнес опирается на доверие и репутацию. Репутация строится всю жизнь, а разрушена может быть в один день. Это та аксиома, которую я часто повторяю своим сотрудникам.
Executive: Как бы вы охарактеризовали корпоративную культуру в компании, каков ваш вклад в ее формирование?
П.Т.: Когда я принимаю людей на работу, я сразу говорю им, что, пожалуй, самым главным для меня является их умение общаться с коллегами. В «Тройке» люди проводят на работе 10-12 часов в сутки. Т.е. большую часть своей активной жизни. И им на работе должно быть комфортно. Не только с той точки зрения, что у них должен быть большой стол, удобный стул, кондиционер, лифт, столовая, хотя это тоже важно. Им должно быть психологически комфортно находиться именно в этом коллективе. Должно быть естественное чувство взаимопомощи. Подчеркиваю, естественное, а не фальшивое, не натянутое, не надуманное. Подставить плечо, поддержать, в конце концов, ответить на телефонный звонок, если твой коллега физически не может – вот это важно. Понимание соответствия кандидата корпоративной культуре достигается уже на уровне отбора кадров. На самом деле, в «Тройку» очень сложно попасть. Нужно пройти интервью с большим количеством своих коллег, подчиненных и начальников, и все должны отозваться о тебе позитивно. Иначе мы не достигнем синергии и упомянутого эмоционального комфорта. Но после этого, комфорт нужно поддерживать и именно для этого существуют корпоративные традиции. Например, каждый понедельник в 9 часов утра в течение десяти лет вся компания собирается вместе и обсуждает новости, поздравляет коллег с праздниками, дарит какие-то подарки, обменивается информацией, просто общается.
Executive: То есть, это не традиционное сухое совещание?
П.Т.: Наоборот, этот meeting необходимо сделать нетрадиционным. Просто потому, чтобы люди начинали рабочую неделю с улыбкой на лице, а не с гримасой патологической усталости.
У нас в каждом подразделении и в управляющей компании в целом дважды в год совершаются корпоративные выезды. Например, раз в год мы все вместе готовим бизнес-план. Ведь это не задача топ-менеджера, это задача всей команды, включая водителей, бухгалтеров, секретарей. А потом, когда этот план разработан совместно, его гораздо легче выполнить.
Executive: Потому что каждый знает цели и приоритеты, все прозрачно…
П.Т.: Именно так, каждый знает, куда бежим, зачем бежим, каждый знает, кто что делает. Это и есть естественный обмен информацией.
Второй раз в год мы устраиваем нормальный team-building: бегаем, прыгаем в лесу, ходим в сауну и поем песни…
Executive: Вопрос, наверное, более глобальный. Экономика России растет. Президент говорит, что мы должны удвоить ВВП. Происходит долгожданная сделка ТНК-BP, и лондонский City, оживившись, смотрит на Россию, как на наиболее перспективный регион для инвестирования. Потом ЮКОС объявляет о слиянии с Сибнефтью. А потом арестовывают Платона Лебедева . Падает капитализация ЮКОСа и лихорадит фондовый рынок. И, фактически, все то, к чему российский бизнес и власть шли два последних года, перечеркивается. Как вы оценивает все то, что происходит? Как действия государственных органов повлияют на инвестиционную привлекательность страны?
П.Т.: Мне однозначно не нравится, то, что происходит, пусть я и не обладаю каким-либо сокровенным знанием относительно тех событий, которые происходили вокруг «Апатита» в период приватизации. В конце концов, пусть в этом и разбирается суд. Но то, как правоохранительные органы ведут себя со своими же гражданами, вызывает у меня, мягко говоря, непонимание. Ведь Платон Лебедев официально объявил себя миллиардером, что в России равносильно подвигу. Он просто так «убежать» не может – все его активы здесь, в России, свой миллиард он не сможет увезти в кармане. Господин Лебедев – заметная, публичная фигура, он не может просто так потеряться. Если уж у следствия такие серьезные к нему претензии, так давайте цивилизованно, через суд, добивайтесь адекватной меры пресечения. Которых, кстати, множество: это и подписка о невыезде, и домашний арест, и залог, поручительство и т.д. Зачем же принимать подобные меры, которые применяются к социально опасным элементам? Человек находится в больнице, у него проблемы со здоровьем. А ведь все мы люди… Все мы можем болеть, особенно, когда очень много и интенсивно работаем. И вот с больничной койки человека поднимают, надевают на него наручники и везут в следственный изолятор. Я этого не понимаю. Это неадекватное отношение, в первую очередь, к гражданину Российской Федерации, которым правоохранительные органы хотят показать свою неконтролируемую силу.
Executive: Показать бизнесу или обществу в целом?
П.Т.: И бизнесу, и обществу. Не нужно этого делать.
Executive: Как вы считаете, как поведет себя в этой ситуации крупный капитал? Кое-кто сегодня уже начинает говорить о массовом его оттоке за рубеж, приводя в пример Романа Абрамовича, который выходит из РУСАЛа и покупает англий-ский «Челси».
П.Т: Сейчас трудно говорить о сложившейся тенденции. Пока, кстати, работала тенденция возвращения капиталов в Россию. Новая тенденция не сложилась, хотя сейчас она формируется, и дальнейший сценарий будет во многом зависеть от ситуации вокруг ЮКОСа. Пока же основная масса инвесторов в ожидании, и я не думаю, что мы сможем говорить о формировании какой-то тенденции раньше сентября, поскольку август в целом достаточно вялый месяц. Рынок будет ждать сентября.
Executive: Вернемся к вашей карьере. Можете ли вы назвать людей, которые оказали на вас сильное влияние в профессиональном плане?
П.Т.: Во-первых, это мой партнер Рубен Варданян . Я считаю, что он очень талантливый менеджер. Это человек с фантастической энергией, и он заражает окружающих своим желанием бежать и не останавливаться, двигаться вперед, от одного успеха к другому. Года три назад он представлял совету директоров свои размышления о будущем «Тройки» и назвал свою презентацию «Шестая скорость». Его видение в пятилетней перспективе «Тройки» было столь сильно по своему энергетическому заряду, что дало новый импульс, запас сил, оптимизма и уверенности всей компании. Это принципиально важно.
Второй человек – Уоррен Баффет . Понятно, что Уоррен Баффет – это продукт американской системы, и такого человека в России быть не может. Но он повлиял на меня в том смысле, что просто своим существованием доказал, что индустрия под названием «управление активами» может быть одной из ключевых в целом в рыночной экономике. Не производство нефти, не добыча алмазов, и даже не банковский бизнес, а именно управление активами всех тех людей, которые и заняты этими разными бизнесами.
Еще один человек, с которым я довольно близко знаком – это Джордж Расселл. Он возглавляет компанию Russell, созданную его отцом и названную его именем. Она находится в пригороде Сиэтла. Эта компания отнюдь не велика, но при этом управляет одним триллионом долларов и является крупнейшей в мире управляющей компанией. Именно она, а не Meryll Lynch или Citibank, - небольшая компания, с дружной командой, с семейными обедами, которые они устраивают каждый день. И вот этот человек, удивительно деликатный, тонкий, всесторонне образованный, управляет такими деньгами, на которые можно купить три ВВП России или десять российских фондовых рыноков. При этом он умеет быть и менеджером, умеет выдавать интересные идеи, постоянно внедряет новые технологии.
Executive: Павел Михайлович, последний вопрос. Десять лет на рынке и рост в две тысячи раз. Вроде бы все успешно, но что подвигает вас к дальнейшему развитию? Где тот внутренний мотор?
П.Т.: У многих людей следующая философия: вот, мол, я поработал в офисе девять часов, ушел по звонку, а потом у меня начинается жизнь. То есть, «заработал – потратил». Я не хочу осуждать этих людей, может, у них такой стиль жизни и такая работа. У меня же работа и жизнь – это единое целое. Это процесс, от которого я получаю большое удовольствие. Я постоянно общаюсь со своими коллегами как в офисе, так и вне его. Я люблю общаться со своими клиентами и, кстати, отнюдь не о состоянии их инвестиционного портфеля. Это некий круг общения очень интересных, состоявшихся людей, ярких индивидуальностей, с неординарными подходами к жизни. Именно поэтому мне до сих пор интересно.
