«Силиконовой долины в России не будет»

Executive: Присутствует ли элемент случайности в том, что вы пришли в бизнес, или этот шаг был логическим продолжением вашей карьеры?

Михаил Краснов: На самом деле, доля случая в этом невелика, хотя начало моей карьеры в бизнесе было достаточно типичным для того времени. В 1990 году, в самый разгар перестройки, я работал в Академии наук в качестве заведующего лабораторией информатики Института США и Канады. Лаборатория занималась прикладными экономическими исследованиями, и, по сути, мой опыт работы и профильное экономическое образование были недалеки от того, что требуется в бизнесе. С другой стороны, я очень тесно работал с компьютерами, приходилось заниматься не только наукой в чистом виде, но и закупкой оборудования, разработкой программного обеспечения. Поэтому мой уход в бизнес был достаточно логичным шагом как в карьерном, так и в профессиональном плане.

В начале перестройки, не преследуя глобальных целей, я с группой моих коллег из института и Внешторга создал кооператив, который был первым в СССР, получившим лицензию на осуществление внешнеэкономической деятельности. Проработав 2 года руководителем одного из отделов кооператива, я понял, что бизнес мне гораздо интереснее, нежели академическая наука, так как участие в кооперативе позволяло на практике реализовывать те базовые знания, которые к тому времени накопились.

Executive: Многие люди в то время уходили из науки, однако процент тех, кто стал успешным в бизнесе невелик. Какие качества позволили вам стать лидером, успешным менеджером, и изменилось ли ваше видение бизнеса со временем?

М.К.: Я согласен с утверждением, что не многим удалось достичь успеха, хотя стоит оговориться: успех и неуспех — понятия весьма относительные. Я думаю, что успешными в бизнесе стали те люди, которые были способны кардинальным образом поменять стиль работы и, в какой-то степени, стиль жизни. Безусловно, одно дело — иметь знания (и это прекрасно): образование, полученное на экономическом факультете МГУ, и опыт работы в Академии наук очень помогали мне как на начальном этапе, так и сейчас. И я вижу, какие трудности испытывают те менеджеры, которые пришли в бизнес без фундаментального экономического образования. Но, с другой стороны, знания в чистом виде, мировоззрение, психологический склад людей, которые работали в академической науке, оказались совершенно непригодными для бизнеса. Поэтому приходилось очень сильно переделывать не столько окружающую реальность, сколько самого себя — ломать привычки, учиться быть «другим». Скорее всего, те люди, которые не смогли этого сделать, ушли с арены серьезного бизнеса.

Что касается моих текущих мотиваций, моего видения себя в бизнесе, то несмотря на то, что я работаю в одной компании уже 12 лет, мне никогда не бывает в ней скучно. Просто потому, что бизнес постоянно меняется, развивается и теперь Verysell — это совсем не та компания, какой она была раньше. Ведь, по сути дела, за 12 лет я фактически несколько раз начинал бизнес заново, с новыми людьми, с новыми целями.

Во-вторых, я с самого начала своей деловой карьеры был заинтересован в работе не просто в бизнесе, но в бизнесе международном. Изначально компания Merisel была частью крупной международной дистрибуторской фирмы. Затем, когда по причинам, не связанным с нашей компанией, в 1996 году была продана доля нашим зарубежным партнерам, к работе были привлечены профессиональные инвесторы, поменялась кредитная политика компании. Фактически, в течение 5 лет я работал с инвестиционными фондами, это был новый этап в моем профессиональном развитии. На третьем этапе бизнес Verysell стал частью международной дистрибуторской компании — бизнес был продан, но сделка так и не завершилась по причине банкротства компании CHS Electronics, с которой мы вели переговоры. И проходя через все эти этапы, мне удавалось сохранять не только прибыльность бизнеса (объемы продаж выросли с $300 тыс. в 1991-м до $120 млн в 2001-м. — А.Р.), но и интерес к делу.

Что касается нынешнего периода, то сейчас мы находимся в самой середине процесса реорганизации, который заметен даже внешне. Бизнес диверсифицируется, и из достаточно серьезно специализированной дистрибуторской компании мы трансформируемся в более мощную компанию. Сейчас мы удачно спозиционировали себя и в телекоммуникационном секторе, и в системной интеграции, а в недалеком будущем планируем выход в новые сегменты IT-рынка.

Кроме того, я являюсь партнером финансовой компании RCF Corporate Finance, которая была создана 8 лет назад и сейчас имеет интересы в России. Компания ведет интересные проекты по синдикации кредитов зарубежных банков, привлечению инвестиций, проведению ревизий для зарубежных инвесторов. Поэтому моя работа связана не только с IT, но и с вопросами финансового менеджмента.

Наконец, недавно мы публично объявили о стратегии развития компании на ближайшие 2–3 года и о намерениях выйти на американский фондовый рынок. Предположительно это будет NASDAQ. Понятно, что эта задача сколь интересна, столь и сложна: с одной стороны, по международным стандартам наш бизнес все-таки считается скромным, с другой — выход на фондовые рынки весьма проблематичен в силу известных препятствий здесь, в России. Это действительно сложная задача, это challenge — безусловно, меня это увлекает, и вряд ли я успею соскучиться в ближайшие 2–3 года.

Executive: В свете того, что бизнес диверсифицируется, происходит покупка компаний, удается ли сохранить корпоративную культуру Verysell и какова ваша личная роль в этом?

М.К.: Скажу честно — удается, но не всегда. В свое время мы уделяли недостаточное внимание этим вопросам просто в силу того, что в ситуации постоянно меняющейся конъюнктуры российского рынка приходилось в большей степени бороться за сохранение бизнеса. Однако в последнее время ситуация меняется, очень серьезно в становлении внутрикорпоративной культуры помогает PR-служба, недавно создали отдел HR, который активно занимается этими вопросами.

Достаточно трудно успеть все сразу, и не всегда удается избавиться от компанейщины, все еще присущей российскому бизнесу. Впрочем, когда становится очевидным, что где-то возникли существенные недостатки, недоработки, удается мобилизоваться и исправить их. Это причины внутреннего характера. А внешние причины объективны. Численность группы — 400 человек. Если взять компанию после 1998 года, то численность сотрудников немногим превышала 100 человек. За сравнительно небольшой промежуток времени это достаточно серьезный рост. При этом нужно учитывать еще и ротацию кадров. Она достаточно высока. С одной стороны, это хорошо — приходят сильные специалисты, но, с другой, когда люди уходят — уходит и корпоративная культура. Однако определенный стиль общения все равно присутствует в компании. Это заметно. Я думаю, что говорить о культуре мы сможем только через несколько лет.

Executive: Если говорить не об отдельной компании, а о российском IT-рынке в целом, меняется ли его общая культура, философия? Приходит ли он к пониманию того, что ориентация на потребителя должна превалировать над желанием быстро и много заработать? Или об этом еще рано говорить?

М.К.: Как раз в плане IT-рынка об этом говорить не рано. С моей точки зрения, наш IT-рынок наиболее зрелый вообще в России. Во-первых, это связано с интеллектуальным уровнем тех предпринимателей, которые начинали компьютерный бизнес в стране — в него приходили, в основном, научные работники. Во-вторых, российский IT-рынок находится под очень сильным влиянием западных компаний. Это связано, например, с обменом кадрами, с их ротацией. И эти факторы способствуют созданию здоровой корпоративной культуры рынка в целом. В этом смысле российский высокотехнологичный сектор существенно отличается, и многие ценности, которые традиционно считаются западными, абсолютно естественны для российского IT. У меня не возникает ощущения отсталости нашего IT-рынка. В некоторых элементах — да. Например, слабое развитие e-коммерции, некоторых финансовых схем, то есть с точки зрения функциональных элементов. С точки же зрения уровня специалистов рынок находится фактически на мировом уровне.

С другой стороны, необходимо понимать, что в России немалую роль играют национальные особенности, которые связаны с недружелюбным внешним окружением. Они снижают ориентированность на потребителя. По сути дела, бизнес вынужден тратить очень много времени на выработку защитных механизмов для работы в недружелюбной среде — в неприемлемой налоговой системе, в несовершенном законодательстве, при котором не работают механизмы судебной защиты бизнеса. Все эти негативные моменты несвойственны европейскому, а тем более, американскому бизнесу. Я не думаю, что руководитель американской компании уделяет даже 10% того времени, которое уделяем здесь мы, этим вопросам. Поэтому чем более приемлемыми будут внешние условия работы, тем в большей степени бизнес будет ориентирован именно на потребителя.

Executive: Существует ли вероятность того, что российский IT-рынок сможет отойти от дистрибуторской модели и перейти к стадии разработки высоких технологий? И нужно ли это российскому рынку?

М.К.: Это вопрос очень важный. Не далее как вчера было правление Ассоциации АП КИТ, на котором рассматривался вопрос подготовки к российско-американскому «круглому столу» по информационным технологиям под эгидой «Путин — Буш», это мероприятие состоится через несколько месяцев в США. Практически единодушно было высказано следующее мнение: очевидна мировая тенденция роста доли добавленной стоимости в регионах, роста доли интеллектуального труда. С другой стороны, на фоне этого тренда все дешевеет и будет дешеветь оборудование — это объективная тенденция. А его использование все более усложняется. От автоматизации труда в офисах, на производстве, от элементарных процессов, бизнес и организации переходят к созданию очень сложных систем управления информацией. Причем создаются смешанные, инфокоммуникационные системы национального масштаба. Конечно, создание этих систем, поддержание, развитие требуют труда высококвалифицированных специалистов во все возрастающих масштабах. Если взять сегодня объем конечного потребления услуг IT, то несложно заметить, что доля оборудования составляет меньше половины и будет становиться все меньше. Поэтому наблюдается тенденция роста не роли дистрибьюторов, а роста добавленной стоимости, ускорения развития интеграторских, консалтинговых компаний, разработчиков прикладного программного обеспечения. Эта тенденция абсолютно применима и к России. И чем больше будут масштабы нашего рынка, тем больше будет тот национальный сегмент, который добавляет стоимость.

Другой вопрос — насколько способна Россия выйти на международные рынки со своими собственными технологиями. Вот здесь есть определенные сомнения в том, насколько это достижимо и вообще целесообразно. По сути дела, IT-рынок уже сейчас глобален, и сложно говорить о роли той или иной национальной экономики в его развитии. Центры же разработки — это другое дело. Здесь у России есть хорошие шансы и есть неплохая success story. Если взять в качестве примера такие компании, как Motorola, Intel, Boeing, то мы видим, что они открыли в России собственные центры разработки. Кроме того, сейчас есть российские компании, которые имеют, пусть и скромные, экспортные позиции. И я думаю, что чем больше будет масштаб рынка, тем больше будет возможностей для его качественного развития.

Естественно, сразу позиционировать какой-либо продукт на международном рынке сложно. Сначала его нужно спозиционировать хотя бы на национальном. В России это осложняется тем, что налоговые реформы, которые в целом позитивны, идут мимо IT-рынка, который, в общем-то, не столько волнует налог на прибыль, сколько волнуют социальные налоги. Если мы говорим о производстве, то здесь основным ресурсом выступает человеческий труд. Причем высококвалифицированный труд дорогих специалистов. В этом плане наш рынок абсолютно неконкурентоспособен, здесь мы начисто проигрываем индусам, израильтянам, Южной Корее. Поэтому законодатели и правительство должны понять, что деклараций о приоритетности наукоемких отраслей может быть сколько угодно, но нужно реально поддерживать IT-рынок.

Executive: В таком случае, как вы оцениваете инициативу государства по проведению программы «Электронная Россия»? Можно ли считать этот шаг поддержкой российского IT-рынка?

М.К.: Если совершенно серьезно не будут приниматься решения на федеральном уровне, вся «Электронная Россия» так и останется декларацией. Скажем так — сейчас это, по большому счету, не государственная программа. Когда я работал в Академии наук, мне приходилось достаточно детально изучать госпрограммы в США. Несмотря на то, что принято считать, что в Америке капитализм, рынок и невидимая рука Адама Смита, государство там играет огромную роль. И госпрограмма — это настоящее дело, каждая декларация подтверждена и подкреплена соответствующими законодательными, финансовыми механизмами. Если поставлена цель, то она реализуется. «Электронная Россия» пока не в том состоянии. Однако я не хочу огульно критиковать эту государственную инициативу. Очень примечателен тот факт, что такой шаг вообще был сделан. Хорошо, что есть такая декларация, что государство думает и работает в этом направлении. Причем нужно понимать, что реализация этой программы зависит не только от государства, но и от рынка, от бизнеса. С государством нужно работать, строить диалог, учиться влиять на формирование госполитики. Делать то, чем занимается наша ассоциация. Нужно ставить вопросы со своей стороны. Нигде для бизнеса без его активного участия никто не создает позитивных условий, за них нужно бороться. В той же самой Америке существуют очень мощные отраслевые лобби с серьезными финансовыми возможностями — не в плане дачи взяток, а в плане влияния на общественное мнение.

Поэтому, с одной стороны, Силиконовой долины в России не будет, и вряд ли она нужна. С другой — на фоне мировых тенденций, в России IT-рынок развивается достаточно благополучно. Чудес ждать не нужно, но и нельзя говорить о безвыходности ситуации. Нам нужно научиться быть партнерами крупных американских и европейских компаний, научиться общаться с ними, необходимо достичь той необходимой управленческой и финансовой прозрачности, которая позволит получить доступ к производственным процессам, участвовать в разработках. Это будет уже очень неплохо.

Executive: Можете ли вы назвать наиболее успешные и, наоборот, провальные моменты в вашей карьере и бизнесе?

М.К.: На самом деле, я не могу считать это своей неудачей, так как это не совсем от меня зависело. В свое время, в конце 1994 года, я позволил несколько затянуться переговорам по приобретению всех наших акций компанией Merisel Inc. По мнению моего партнера Майка Пиккета, цена, предложенная за акции, была недостаточно высокой. В результате переговоры затянулись, ситуация в самой корпорации Merisel изменилась, пошла полоса финансовых трудностей, и в итоге планы были существенным образом пересмотрены. Тогда это не дало, на раннем этапе развития рынка, перейти на работу в качестве полноценного филиала крупной международной фирмы. Если бы это произошло, то я бы смог реализовать те планы по созданию и развитию дистрибуции, которые у меня были, и сейчас на рынке мог бы быть крупнейший дистрибутор. Ведь тогда у компании Merisel был оборот более $5 млрд — в 2,5 раза больше, чем весь российский рынок вместе взятый.

Успех? Две вещи меня радуют. Первое: при заключении договора о продаже бизнеса CHS Electronics нам удалось, и здесь я сыграл решающую роль, заключить такой договор, который застраховал Verysell от серьезных неприятностей в плане срыва договора. И когда с компанией СHS Electronics произошла катастрофа, мы были единственной компанией в стадии покупки, которая не пострадала и получила частичную компенсацию. Целый ряд компаний тогда просто закрылся. Выход из этого договора, смена торговой марки — все это прошло достаточно легко. По сути, мне удалось спасти бизнес. Применительно к этому случаю хочу заметить, что не потерять в бизнесе — тоже очень важно.

Вторая удача — это программа диверсификации. Модель организации группы чисто академическая, и это та вольность, которую я себе позволил. Это не корпорация, и это не картель. Это нечто среднее. Существует головная компания, но это не чисто юридический холдинг. Она занимается обслуживающими функциями. В рамках же группы компании финансово и коммерчески самостоятельны. Было придумано сочетание автономности и гибкости, которое в бизнесе, а тем более в российском и торговом, очень важно. С другой стороны, этот механизм обеспечивает масштаб бизнеса. Очень важно перед партнерами и производителями, финансовыми организациями представать как крупный бизнес. Сейчас оборот компании в текущем режиме — не менее $150 млн. Это позволяет быть в числе любимых клиентов у банков, с которыми мы работаем, у производителей, для которых мы выступаем в роли крупного партнера, с которым проще работать. В этой структуре не бюрократизируются процессы управления — это не тормозит бизнес, особенно крупный. Сама жизнеспособность этой модели — мой успех. Стопроцентной уверенности в том, что это сработает, у меня не было, однако пошел вот уже третий год, и сомнений нет, что эта модель эффективна и выглядит привлекательной для тех компаний, которые к нам присоединяются.

Executive: Во многом этот успех был обусловлен вашим образованием, талантом, приобретенными навыками. Что, на ваш взгляд, необходимо еще для того, чтобы быть в числе первых?

М.К.: Безусловно, образование. Оно действительно, как я уже говорил, помогало и помогает мне. И, на мой взгляд, MBA, которого я не получил в советское время по понятным причинам, — это попадание в десятку. Хотя можно получить и классическое экономическое образование — ведь отличие от него MBA не столь значительно. Нужно лишь прочитать дюжину книжек и доучиться. Важно именно системное, академическое образование, а не справка об окончании курсов.

Второе — это то, что я называю адекватность. Дело в том, что в бизнесе очень вредны любые крайности. Излишняя самоуверенность — это очень большая вероятность неудачи. Недостаточная самоуверенность — то же самое. Скажем так, излишняя гибкость — тоже плохо, так как трудно проводить единую стратегическую линию. Умеренность и адекватность, рациональность — это очень важно для успеха. И если человек настойчиво идет к своей цели и делает это правильно — успех вполне закономерен. Этот психологический склад характера очень важен для менеджера, но не для предпринимателя.

Третье — это чисто предпринимательские качества. Это изобретательность, фантазия и обязательно везение. С одной стороны, бизнес — это наука, с другой — игра. На самом деле, я знаю много людей, которые умнее меня, способнее, но которым не удалось достичь того, что удалось реализовать мне, только по причине невезения. Это иррациональный, но серьезный фактор. Если взглянуть на это глазами инвестора, то он всегда смотрит на success story. Казалось бы, кто сказал, что если человек успешно что-то сделал, то он и в следующий раз сделает так же? Это как рулетка. Но, тем не менее, это работает. И если все три фактора сложатся в одном человеке, я буду удивлен, если он не окажется успешным.

Фото: http://www.crn.ru/

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве разрешили не носить перчатки в общественных местах

Использование масок остается обязательным.

Рекрутинговая активность летом 2021 года осталась на прежнем уровне

По итогам полугодия она выше, чем в аналогичные периоды 2017—2019 годов.

Почти треть российских компаний внедряют экологичный подход

При этом опрошенные рекрутеры признались, что пока менее четверти сотрудников поддерживают курс компании на экологизацию.

Россияне рассказали, в каких городах лучше всего работать летом

В исследовании приняли участие более 5000 респондентов.