Шахар Вайсер: «Мы привыкли к «бомбилам», а на Западе это считается новацией»

Во время своего мастер-класса перед участниками клуба Cabinet Lounge основатель мобильного сервиса для быстрого вызова такси GetTaxi Шахар Вайсер призывает обращаться в бизнесе к эмоциям клиентов. Этот примем не раз выручал его в битве за локальные рынки в Израиле, Англии, России и США.

В 16 лет предприниматель уехал из Москвы в Израиль. Окончил там среднюю школу, отслужил в армии и занялся интернет-компаниями. В начале 2000-х годов он возглавлял московский офис Comverse. Знание рынка телекома поможет ему в будущих бизнесах. Через пять лет он переехал в Калифорнию и основал компанию в области интерактивного телевидения Loyalize. Вскоре он продал бизнес за $5 млн.

В 2010 году предприниматель запускает GetTaxi. Мобильное приложение завоевывает рынок Израиля, после чего покоряет сердца пользователей в Лондоне, Москве, Санкт-Петербурге, а с недавних пор еще и в Нью-Йорке.

Самые заметные отличия от других локальных игроков на рынке такси, например, от «Яндекс.Такси», в том, что у GetTaxi есть собственная техподдержка и рейтинги таксистов. Поездки можно оплачивать банковской картой, прямо из приложения, в один клик, а каждый автомобиль оборудован бесплатным Wi-Fi. Однако один из главных ингредиентов успеха GetTaxi, как оказывается, спрятан от глаз обывателя.

Executive.ru беседует с Шахаром Вайсером о доверительных отношениях с Леонардом Блаватником (38 место в рейтинге богатейших людей мира Forbes), о сходстве новой индустрии транспорта со взлетом телекома в 1980-е годы, о борьбе за мировое лидерство с Uber и многом другом.

Executive.ru: Вы недавно заявили, что ожидаете в 2015 году увеличить выручку GetTaxi до $0,5 млрд. За счет чего?

Шахар Вайсер: Мы растем на 400% в год со дня основания. Сегодня не каждый может воспринять эти цифры. Просто это новый тип транзакционной бизнес-модели — маркетплейс. При этом, когда ты уже привел бизнес в рамки $100 млн, а он продолжает расти на 400%, — это фантастический бизнес. Это напоминает индустрию телекома в 1980-е годы. Транспорт — такой же масс-маркет. Наш рынок — это уже больше $30 млрд. И ресурсов для роста еще много. Мы, можно сказать, даже еще не начинали. Мы далеки от стадии стагнации, где надо оптимизировать экономику. Мы продолжаем масштабироваться.

Большая редкость в истории, когда бизнес с логистикой, с офлайном рос так быстро. Это главный вызов для GetTaxi и похожих компаний — сможет ли команда так масштабироваться? Этим отличаются друг от друга компании на нашем рынке — операционным менеджментом.

Executive.ru: То есть, вы планируете расти за счет качества менеджмента.

Ш.В.: Есть большой рынок, отличная динамика. Чем дальше идешь, тем рост сильнее зависит от тебя и менеджмента.

Executive.ru: Журналисты связывают ваши откровения о финансовых перспективах с рекордными инвестициями, которые привлек ваш конкурент — Uber (в общей сложности $1,6 млрд). Вы отвечали на это, что успехи Uber — хорошая новость для всего рынка, потому что теперь всем очевиден размер индустрии такси. Вы за четыре года привлекли $57 млн инвестиций. Эта сумма позволяет вам конкурировать с Uber глобально?

Ш.В.: Глобально мы вторые в мире после Uber. При этом в каждой стране есть свои компании в этой области. HAILO в Лондоне, mytaxi в Германии и так далее. Мы в разы больше, чем они. То есть, нам удалось построить большой бизнес.

Раньше $57 млн. казались большими деньгами (улыбается). Сегодня задумываешься, а как на них жить? Это подстегивает здоровую динамику. Мы же, честно сказать, не знали, что мы больше других. Только в первом квартале 2014 года выяснилось, что мы в четыре раза больше mytaxi и в два раза больше HAILO.

До этого слышишь от PR-ков mytaxi, что у них 31 тыс. машин. Сидишь и думаешь, как они это делают? Я на совещаниях приводил их в пример своей команде. И это раззадоривало нас, мы принимали вызовы. При этом мы всегда ориентировались на эффективность. И тут выясняется, что мы самые большие. Поэтому важно быть «здоровым» бизнесом. Если тыInstagram и тебя купили — это здорово. А если не купили?!

Executive.ru: Что значит «здоровый бизнес»?

Ш.В.: Когда компания работает на большом рынке, у нее большой оборот, быстрая динамика. И при этом она финансово успешна. Когда вы зарабатываете прибыль и растете, у вас много возможностей — вы можете привлекать частный капитал, провести IPO, сделать M&A, да что угодно.

Executive.ru: При этом Twitter пока без прибыли.

Ш.В.: Ты можешь себе такое позволить, если ты первый и рынок готов тебя поддержать. Неправильно говорить себе: «Первый так делает, и я так буду». Для второго не всегда есть место. Поэтому надо быть финансово успешным. Часто бывает, что ты меньше, разгоняешься медленнее других игроков. А потом такая динамика нарастает, что ты можешь купить всех больших игроков.

Executive.ru: Вы с Uber примерно в одно время запускались?

Ш.В.: Uber запустился на полгода раньше и на глобусе под называнием Америка. Это само по себе ценно и не сравнится ни с чем. При всей своей экспансии они до сих пор половину всех денег делают в одном городе — в Нью-Йорке.

Executive.ru: Вы запускались в Тель-Авиве.

Ш.В.: Да. Сегодня в GetTaxi сильная команда. Она не с первого дня такая была. Что мы делаем постоянно, так это работаем над командой. Если бизнес растет на 400%, то вчера команда еще могла тянуть бизнес, а сегодня надо расти профессионально дальше. Ну, и у нас есть возможность нанимать еще более сильных менеджеров.

Executive.ru: Сколько сегодня людей в команде?

Ш.В.: 250 человек.

Executive.ru: И основа команды находится…

Ш.В.: В каждой стране отдельный P&L, CEO. Глобальные функции разнесены по миру. Например, мы сейчас взяли на пост вице-президента маркетинга восходящую звезду Google. Он руководил клиентским маркетингом онлайн и офлайн. Человек — машина. Молодой, талантливый и недорогой. Скажете, что такого не бывает? Давно вывел формулу: настоящие таланты настолько уверены в своей способности заработать желаемую сумму, что хотят заниматься тем, в чем могут себя реализовать. Это справедливо для всех: и для программиста, и для менеджера. Если тебе повезло заниматься бизнесом, в котором талант видит свою самореализацию, то ты можешь с ним договорится, потому что он получит у тебя то, что не получит нигде, — возможность реализовывать себя и свои таланты.

Executive.ru: Вы собираете команды из местных талантов?

Ш.В.: В основном да, локальные таланты. Наши глобальные лидеры летают между странами. Сложность в том, что каждая новая страна — это заново строить команду с нуля.

Executive.ru: Одним из первых инвесторов GetTaxi стал Леонард Блаватник. Как вы познакомились?

Ш.В.: Он инвестировал еще в мой прошлый бизнес. Он уникальный человек. Мало людей, которые обладают таким капиталом, и при этом продолжают интересоваться бизнесом с любопытством маленького ребенка. Когда тебе действительно что-то интересно, этот интерес нельзя потерять. Потерял? Все. Зачем этим заниматься? Это как вкус к жизни. Я могу получить интеллектуальный оргазм от каких-то красивых вещей, сделанных в бизнесе. В этом мы схожи. Он может не загореться, когда ты ему показываешь идею, но если загорается, то это по-настоящему. Я сказал ему, что поменяю транспортную индустрию. Сделаю инфраструктуру, как в свое время было в телекоме. Он искренне загорелся.

Executive.ru: Идеи в духе «переверну индустрию» обычно воспринимаются со скепсисом. Как вы убедили?

Ш.В.: Он — опытный инвестор. Будет компания успешной или нет — это зависит от человека, который ее делает. То, с чем ты приходишь, и то, с чем заканчиваешь, — это разные вещи. Будут подъемы и падения. Думаю, между нами есть доверие. Это не первый мой бизнес. Идея ему понравилась, и он понимал, что ему не придется заниматься этим бизнесом, им займусь я.

Executive.ru: Чем Блаватник помог вам, кроме денег?

Ш.В.: Сейчас помогает. Мы быстро прошли этап общения с инвесторами seed, раунда А, с крупными венчурными капиталистами. Сейчас мы разговариваем с известными частными инвесторами, крупными инвестбанками. Понятно, что GetTaxi — потенциально IPO-кандидат. И в команде Лена много людей, которые могут помочь. Плюс его офисы там, где мы работаем — Нью-Йорк, Лондон, Москва. Многие компании из его портфеля на первом этапе стали нашими клиентами. У нас же есть и корпоративные решения.

Executive.ru: Благодаря им вы пробились на консервативный рынок Лондона?

Ш.В.: У нас сильные консьюмерские продукты. Про корпоративные — люди обычно знают меньше. Ни и кого таких нет. Они позволяют нам взорвать даже конкурентный рынок. Лондон, как и Манхеттен, — это Мекка корпоративного сегмента. 40% перевозок такси — это корпоранты. В этом сегменты мы лидеры, поэтому нам интересно.

Executive.ru: Как получилось, что вы лидеры?

Ш.В.: Человек носит две «шляпы». Днем вы корпоративный человек, а в личное время вы пользуетесь тем же приложением. Поэтому мы с первых дней разрабатывали продукт и инфраструктуру на стыке частного пользователя и корпоранта. Бывало, мы ошибались, продукт развивался. Сегодня 1,5 тыс. корпораций знают и пользуются GetTaxi. Половина списка Fortune 500 — наши клиенты. Goldman Sachs, Morgan Stanley, PwC, Ernst&Young, Facebook, Twitter, Google, LinkedIn. В Израиле все компании пользуются GetTaxi. Одна осталась неохваченной. Мы сказали им: «Вы знаете, что вы последняя публичная компания в Израиле, которая не пользуется GetTaxi?». Это уже давление (смеется).

Но просто прийти с продуктом в корпорацию нельзя. Надо строить архитектуру. В корпоративном решении не может быть такого, что заказал машину, а ее нет. Должна быть поддержка 24/7, бизнес-аналитика, финансовый департамент и много чего другого.

Executive.ru: Российский рынок сильно отличается от других, где работаете?

Ш.В.: Мы идем сразу к большим игрокам, они уже все оцифровались, у них все про прозрачность, отчетность, удобство, эффективность. Они понимают, что мы не самые дешевые, но с нами они экономят. Заканчиваются истории, когда сотрудник говорит, что едет на работу, а сам отправляется домой. Не надо реимберсмент делать (когда работодатель возмещает расходы, которые возникают во время выполнения сотрудником задания— Executive.ru).Мы им предоставляем сразу 8 тыс. машин против 300 в обычных автопарках. Это другая планета!

Когда с вами ездят аудиторы PwC, Ernst&Young, знаете, как они душу вынимают за эффективность? Если они у нас по всему миру и до сих пор не ушли, то, видимо, мы что-то делаем правильно.

Executive.ru: А как же любовь российских топов ездить на своих шикарных больших машинах?

Ш.В.: Они продолжают ездить. Топы вверху корпорации, а мы возим всю компанию. Колл-центры «Тинькофф» и «Уралсиб» ездят на нас.

Executive.ru: Самый новый для вас рынок — Нью-Йорк. Вы пришли туда летом 2013 года.

Ш.В.: По-настоящему запустились в октябре 2013 года. В Нью-Йорке стратегия такая же, как и везде, — налаживаем систему, при которой покрываем весь Нью-Йорк и подаем машины меньше, чем за 10 минут. Сегодня в Нью-Йорке вы получаете именно это. Как только мы достигаем этих параметров, мы запускаем корпоративное решение. В конце года мы ожидаем запуск корпоративного решения в Нью-Йорке.

Executive.ru: Для вас время подачи машины — главный показатель?

Ш.В.: Ключевой. В одном сервисе пользователь заказывает машину, и она приезжает за 10 минут, в другом она приезжает за 20 минут. Это принципиально. Человек не понимает, сколько машин за этим стоит. Может, одна машина чудом перемещается. Может быть, 1 тыс. машин. Для него ключевое — получить машину.

Низкий процент отказов и быстрая подача — два важных параметра. Когда вы их достигаете, вы можете делать полноценный сервис. Это то, что не дает сегодня Uber запуститься в России. Они не могут сравниться с 8 тыс. машин GetTaxi. Люди говорят: «Да, я попробовал Uber, но остаюсь с GetTaxi, потому что мне надо ехать».

Executive.ru: Европейские таксисты сейчас активно протестуют против приложений для вызова частников. В Берлине Uber запретили. Чьи интересы вам приходится учитывать?

Ш.В.: В каждой стране есть регуляция. Лицензия такси подтверждает, что водитель профессионал. Uber не работает с легальными такси, они открыли «бомбил» для Запада. Для нас «частники» — это привычная модель, мы от нее отходим в сторону цивилизованного рынка, а на Западе это считается новацией. Но мы с вами знаем, что эта «новация» несете в себе сложности — «бомбилы» не платят налоги, но еще важнее, что у них неправильная страховка, которая не покрывает пассажира, они не проверяются по уголовным делам и не проходят медицинское обследование.

Executive.ru: Надо брать русские привычные вещи и экспортировать их на Запад в виде новаций.

Ш.В.: Мы умеем нефть добыть и перегнать ее. А Америка перерабатывает ее, продукты делает. Вот Uber про то, чтобы взять нашего «бомбилу» и хорошо запаковать (смеется).

Executive.ru: Почему в Азию не идете?

Ш.В.: Тут как с телекомом: пойти можно куда угодно. Надо фокусироваться. Это действительно напоминает телеком 30 лет назад. Формируются группы компаний, которые будут мастерами своего дела в каких-то конкретных областях. Мы сфокусировались на крупных рынках, которые мы понимаем. Россия, Англия, США — это крупные рынки такси. И мы там.

Executive.ru: То есть, рынок будет делиться между игроками по географии?

Ш.В.: В конечном итоге будет несколько сильных игроков. Один лидер в мировом масштабе и несколько игроков, как сейчас T-Mobile в Германии, Orange во Франции, Vodafone, AT&T в США. Это нормально. Каждый выбирает группу стран и усердно там работает. В России особенность, что здесь большие компании, как Google, проигрывают локальным игрокам.

Executive.ru: В России вы еще основали купонный бизнес Vigoda.ru. Будете куда-то еще инвестировать?

Ш.В.: Я управлял компанией до 2012 года, а после передал управление моим партнерам. Я фокусируюсь на GetTaxi на 100%.



Executive.ru благодарит Клубный офис Cabinet Lounge за помощь в подготовке материала. Cabinet Lounge идеально подходит как представительская база для предпринимателей и стартапов, чей бизнес связан с проведением встреч в разных форматах на высоком уровне. Cabinet Lounge предоставляет участникам Сообщества E-xecutive.ru специальные условия.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Молодец, хороший проект, качественное решение. Пользовался GetTaxi на протяжении почти года. Но не люблю чувствовать себя обманутым, а тарификация услуг оставляет ощущение именно этого. Я никак не могу согласиться, что будни - это понедельник с 12:00, а ночь наступает в 18:00 и заканчивается в 12 дня..

В результате тот самый тариф, который якобы базовый попадает в очень узкий отрезок времени и реально ты платишь больше, потому что такси днем я заказываю редко, гораздо чаще с тура или вечером.

В итоге выбрал другую компанию. Да, приложение работает хуже, да - нет рейтингов водителей. Но в конце-то концов стоимость меня интересует тоже, и если я за одну и ту же поездку на одном и том же классе плачу на 10-15% дешевле, то я пожалуй выберу второй вариант.

И еще крайне важный момент. Мой мега-рейтинг в GetTaxi дает мне возможность увеличить шанс на получение лучшего водителя сервиса. А предложение другой компании - использовать накопленные бонусы для оплаты реальной поездки. Выбор в моем случае очевиден.

Менеджер интернет-проекта, Москва

Александр, спасибо, отличное интервью! :)

P.S. реимберсмент по-русски очень просто называется компенсацией или возмещением (командировочных) расходов сотруднику.

Редактор, Москва
Евгений Глаголев пишет: И еще крайне важный момент. Мой мега-рейтинг в GetTaxi дает мне возможность увеличить шанс на получение лучшего водителя сервиса. А предложение другой компании - использовать накопленные бонусы для оплаты реальной поездки. Выбор в моем случае очевиден.
А что за сервис?
Редактор, Москва
Светлана Шишкова пишет: P.S. реимберсмент по-русски очень просто называется компенсацией или возмещением (командировочных) расходов сотруднику.
Свет, одно слово оставил. Сама знаешь, на какой смеси английского и русского общаются люди такого калибра)
Партнер, Санкт-Петербург

Интервью действительно получилось.
Есть яркие фразы и ассоциации:
- Если тыInstagram и тебя купили — это здорово. А если не купили?!
- Uber про то, чтобы взять нашего «бомбилу» и хорошо запаковать
Есть описание стратегии и тактики компании:
- Я сказал ему, что поменяю транспортную индустрию. Сделаю инфраструктуру, как в свое время было в телекоме.
- Поэтому мы с первых дней разрабатывали продукт и инфраструктуру на стыке частного пользователя и корпоранта
- Низкий процент отказов и быстрая подача — два важных параметра.
В общем удачное интервью с крайне интересным человеком. Быстрая реакция, отличное владение предметом, образность мышления - это интервью новой бизнес-звезды.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр Шенаев пишет: А что за сервис?
Чтобы не было рекламой, отправил в личном сообщении. Да, за интервью спасибо, очень интересно.
Редактор, Москва
Константин Попов пишет: Интервью действительно получилось.
Рад, что нашли для себя что-то полезное) Кто еще интересен из российских предпринимателей/менеджеров?
Евгений Глаголев пишет: Чтобы не было рекламой, отправил в личном сообщении. Да, за интервью спасибо, очень интересно.
Получил. Да, тоже сильный игрок. А Убером пользовались? Разделяете восторг всеобщий?
Партнер, Санкт-Петербург
Александр Шенаев пишет: Кто еще интересен из российских предпринимателей/менеджеров?
Все те, кто сам сотворил историю успеха, начав с нуля, а не с приватизации миллиардных активов за 3 копейки. Галицкий, Волож, Тиньков - все, кто делает дело. Новые лица открывать еще интереснее. Удачи!
Дмитрий Чередник Дмитрий Чередник Директор по работе с клиентами, Москва

Интервью - очень профессиональное и интересное к прочтению.
Спасибо, Александр Шенаев.
Проект GetTaxi - успешен - это правда. Развивается ли он в темпе, о котором было сказанно - мне сказать сложно. Про уникальность бизнес модели - так же.
При этом есть проекты, стоящие у меня на телефоне приложения, дающие тот же функционал. При этом чаще дешевле, качество - (скорость подачи, адекватность водителей, качество машин, возможность платить картой, выбирать классность автомобиля ) - то же ок.
В GetTaxi мне порой не нравятся водители, добавляющие опции со своих планшетов к тарифу, о которых я не знаю и которые увеличивают стоимость
При всем этом - они большие молодцы
С точки зрения продаж и маркетинга - заняться есть еще чем.
Мы выстраивали продажи у двух ''операторов'' - модель GetTaxi и схожих сервисов не дает спать спокойно многим )
Приятного дня и высоких продаж
Дмитрий ЧЕРЕДНИК
Построение и управление отделами продаж

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Спрос на специалистов по анализу данных вырос в 30 раз за 10 лет

Самыми быстрорастущими направлениеми стали инфраструктура данных и DevOps, анализ данных, инженерия данных, BigData и ML. 

Названы сферы, в которые проще всего трудоустроиться пенсионерам

Треть опрошенных отметили, что работодатели стали охотнее приглашать на собеседования кандидатов пенсионного возраста.

SuperJob ввел аукционную модель найма сотрудников

Теперь работодатели смогут открыто торговаться за соискателя.

82% российских компаний увеличат расходы на соцпакет в 2025 году

Среди приоритетных элементов – обучение сотрудников, психологическая поддержка и консультации, ДМС и программы питания.