Эрик Фламгольц: менеджмент на молекулярном уровне, или Где прячется конкурентное преимущество

Эрик Фламгольц профессор в области управления человеческими ресурсами и организационного поведения в Anderson Graduate School of Management, научный сотрудник Центра исследования проблем предпринимательства (UCLA's Institute of Industrial Relations) и президент созданной им в 1978 году Management Systems Consulting Corporation, автор нескольких книг.

Методология управления изменениями Фламгольца нашла свое практическое применение, помогая множеству компаний в мире обеспечивать успешный рост бизнеса за счет максимального использования их потенциала, добиваться долгосрочного конкурентного преимущества. Именно Фламгольцу своим мировым успехом обязаны Starbucks Coffee, Neutrogena и Movenpick.

Накануне московских семинаров в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации и в Московской международной высшей школе бизнеса «МИРБИС», а также сессии для тренеров и консультантов, организованной Национальным исследовательским университетом – Высшей школы экономики, Эрик Фламгольц ответил на вопросы Executive.ru.

Executive.ru: Книги с изложением вашей методологии опубликованы в ведущих мировых университетских изданиях, требованием которых является высокий академический уровень изложения материала. Вопрос о научной и практической сторонах работы…

Эрик Фламгольц: В действительности я пытаюсь построить мост между академической теорией и практикой. То, чем я занимаюсь, можно назвать практической теорией менеджмента… или теорией практического менеджмента. То есть, я стремлюсь к единству теории и практики, чтобы быть полезным именно практикующим менеджерам. Все мои книги (в том числе и планируемая к выходу в 2011 в издательстве Стэндфордского университета книга, посвященная управлению корпоративной культурой) как раз и демонстрируют то, как я объединяю академическую теорию с эмпирическими данными, чтобы создатьновые методы для практического управления изменениями в организации.

Executive.ru: В чем именно заключаются особенности вашей методологии?

Э.Ф.: Я написал не одну книгу о моей методологии, ее основных принципах и понятиях. Трудно представить всю теорию в нескольких предложениях. Могу назвать только основные понятия:

Первое. Модель организационной эффективности (Пирамида организационного развития организации), которая была не просто теоретически разработана. На практике показали наличие статистически значимой связи между характеристиками модели и финансовыми результатами организации и проверили применимость модели. Пирамида состоит из шести ключевых блоков, имеющих стратегическое значение для обеспечения длительного успеха организации.

Второе. Мы разработали модель жизненных циклов организации, предусматривающую шесть этапов ее роста. Модель построена по результатам анализа развития организаций. Границы каждого из этапов модели определяются величиной годового дохода организации. Причем в нашей модели присутствует две стадии так называемого «Расцвета».

Третье. Был идентифицирован эффект «Болезней Роста» организации. Определены две причины появления этого эффекта. Первая причина состоит в том, что в организации не создана инфраструктура (которую составляют четыре верхних уровня Пирамиды), которая должна соответствовать размерам бизнеса. Вторая причина заключается в отсутствии соответствия в организации между размером бизнеса и уровнем развития систем (управления каждодневными операциями и систем стратегического управления). В этом случае, когда инфраструктура, или – системы менеджмента не могут поддерживать дальнейшее развитие, тогда в организации начинает функционировать реактивно и, как правило, возникают предпосылки к снижению прибыли. Размер бизнеса в нашей методологии определяется уровнем годового дохода.

Executive.ru: Вы говорите о «Пирамиде Фламгольца». Какое влияние она оказывает, например, на финансовые результаты организации?

Э.Ф.: Финансовые результаты организации (включая валовую прибыль, прибыль до вычета из нее налогов и процентов по заемным средствам – EBIT и доходность инвестированного капитала ROI) зависят от параметров, характеризующих Пирамиду. Зависимость финансовых показателей от параметров Пирамиды подтверждена на практике и является статистически значимой.

Разработанная нами методология, называемая «Оценка организационной эффективности», позволяет оценить степень развития каждого из уровней Пирамиды и всю Пирамиду в целом по пятибалльной шкале. Максимально возможный балл – пять. Самая низкая оценка, соответственно, единица. Созданы также корпоративная база данных по организациям в различных видах бизнеса и критерии, по которым оценивается уровень успеха или неудачи организации: 4,5 – оценка компаний-лидеров; 4.0 – получают «ведущие» компании; 3,5 – набрав этот балл, компания считается успешной. А те, кто опускается ниже 3.0, имеют 33% вероятности банкротства. При этом можно сравнивать результаты конкретной организации со средними показателями других компаний в аналогичном бизнесе, выявлять имеющиеся закономерности и отличия.

Executive.ru: Хорошо, а в чем состоит особенность вашей модели жизненных циклов организации? В ней учитываются особенности различных видов бизнеса?

Э.Ф.: Во-первых, нами определены шесть ключевых этапов роста организации, которые определяются размерами организации, и могут измеряться в терминах ее годового оборота. Во-вторых, на каждом этапе роста компании существуют критические области при переходе на следующий этап организационного развития, обусловленные необходимостью формирования дополнительных уровней Пирамиды организационного развития. Этап жизненного цикла организации в нашей модели определяется уровнем годовых доходов, и выделяются три группы бизнеса: производство, дистрибуция, услуги.

Executive.ru: Что из себя представляет «Молекулярная модель лидерства» - Model of Leadership Molecule? Основные моменты? Как, например, она должна приспосабливаться к новым ментальным изменениям в обществе и бизнесе? Ведь мир меняется. Появляется новый тип потребителя, новый тип работника, соответственно, должен появиться и новый тип управленца.

Э.Ф.: Лидерство предполагает пять основных стратегических функций, которые должен выполнять топ-менеджмент организации: создание видения организации; определение принципов построения корпоративной культуры организации и управление корпоративной культурой; координация и управление операциями; контроль за совершенствованием систем стратегического управления; и, наконец, управление инновациями и изменениями.

Моя теория объясняет тот факт, что с ростом масштабов бизнеса и сложности организации один человек не в состоянии эффективно осуществлять управление всей организацией. Молекулярная теория лидерства определяет пять стратегических лидерских функций, исполняемых ключевыми руководителями, которые должны функционировать как команда, а не как временный коллектив, или – группа индивидуумов. Такая команда названа «Молекулой лидерства». Существуют различные формы такой молекулы: в виде команды, состоящей из двух руководителей, трех, или четырех. Классическим случаем является команда из трех руководителей, где один из них выполняет функции управления видением и культурой, второй – концентрируется на управлении операциями, а третий – отвечает за развитие систем. При этом важно обеспечить частичное дублирование функций и взаимодополнение членов команды.

Executive.ru: Какие ценности нового поколения надо непременно учитывать в бизнесе сегодня?

Э.Ф.: Я думаю, стоит говорить о процессе управления основными ценностями, а не только о содержании этих ценностей. Сегодня, думая о ценностях, в компаниях надо вырабатывать их в следующих областях:

1. Отношение к клиентам;
2. Отношение к персоналу;
3. Критерии для оценки результатов и и подотчетность;
4. Инновации и открытость к изменениям;
5. Постоянная ориентация компании на дальнейшее развитие.

Executive.ru: На каких ценностях и правилах будет строиться идеальная корпоративная культура ближайших 20 лет?

Э.Ф.: Как я уже сказал, мы имеем дело с процессом управления основными ценностями, а не с конкретным содержанием этих ценностей. Так что мой предыдущий ответ подходит и к этому вопросу.

Executive.ru: Как вы думаете, работающее в Америке методологии и методики могут или не могут полноценно функционировать в России?

Э.Ф.: Да, наша методология была разработана для западных высококонкурентных рынков. Я знаю, что в России есть свои ограничения и особенности. Но, несмотря на это, методология в очень большой степени может быть использована в условиях России. При необходимости, она может быть адаптирована.

Executive.ru: Возможно ли использование вашего подхода для тренингов, коучинга в России или в какой-нибудь другой европейской стране? Каким образом?

Э.Ф.: Моя методология, конечно, применяется не только в бизнесе, но и для коучинга, проведения тренингов в США, Китае, Австралии, Европе, Латинской Америке уже более 35 лет. Хотелось бы еще более популяризировать ее в Европе в ближайшие несколько лет. На семинаре и сессии мы представим Пирамиду лидерских качеств и управленческих навыков, разработанный нами курс для коучинга, базирующийся на модели «Молекулы Лидерства», тренерский курс по повышению квалификации управленцев, основанный на разработанной модели, включающей концепцию роли менеджера, анализ управленческих навыков и психологические аспекты управления людьми. Также не сессии мы представим курс для коучей по оценке уровня развития и управлению корпоративной культурой в организации. Последние исследования свидетельствуют о наличии статистически значимой зависимости между состоянием корпоративной культуры и EBIT, таким образом, что 46% от EBIT могут быть обусловлены отклонениями требуемых показателей корпоративной культуры от текущих значений.

Executive.ru: Хорошо, вот мы и добрались до главного вопроса: в чем заключается отличие вашей методологии от очень известной в России методологии управления изменениями Ицхака Адизеса, оперирующей с «softskills»? В чем преимущества вашего подхода? И какие преимущества вы видите у Адизеса?

Э.Ф.: Позвольте мне указать на некоторые формальные отличия методологии Адизеса и моей методологии. Во-первых, корректность моих моделей проверена в результате тестирования, а успешность моих методов подтверждена на практике управления изменениями на рынке с высокой степенью конкуренции. Результаты моих исследований получили положительные отзывы и опубликованы в независимых международных изданиях, которые имеют самую высокую репутацию в академических кругах. Методология опубликована в книгах, изданных ведущими мировыми университетами – Oxford University Press, Cambridge University Press, Stanford University Press.

Во-вторых, мою методологию используют компании, которые действительно стали лидерами в своей области: Starbucks, PowerBar; Bell Carter Foods; Pardee Homes. Также, Говард Шульц, основатель и генеральный директор Starbucks, указал о моем вкладе в успешное развитие Sturbucks в своей книге.

Конечно, каждый может применять методологию Адизеса. Этому нельзя препятствовать. Но методология Фламгольца базируется на подтвержденных в результате тестирования моделях и рассматривает стадии роста организации, которые являются основополагающими стадиями, присущими реальному «здоровому состоянию» бизнеса. Применение Фламгольца позволяет повысить эффективность организации за счет более полного использования ее потенциала, что сразу же сказывается на финансовых показателях и обеспечивает рост прибыли. Моя методология применима как для растущих компаний, так и для стареющих, но основной фокус мы делаем на растущие компании, чтобы предотвратить их возможное старение.

Методология Адизеса базируется на анализе и разрешении межличностных коммуникационных конфликтов и конфликтов интересов, что более характерно для стареющих организаций и может оказывать опосредованное влияние на финансовые результаты. Но в академической литературе отсутствуют какие-либо модели, разработанные для стареющих организаций, которые получили бы практическое подтверждение. Это и является основной проблемой и причиной того, что методология Адизеса не популярна на высококонкурентном рынке США. Полагаю, что российские исследователи и практики вправе делать свои собственные выводы, сравнивая подходы Фламгольца и Адиеса…

Executive.ru: Как Вы оцениваете перспективы развития теории управления изменениями? В каком направлении будет происходить развитие: как искусство без достаточно формализованной логики, или – как наука с четкой логикой развития?

Э.Ф.: Управление изменениями включает компоненты, относящиеся как к науке, так и к искусству. В настоящее время управление изменениями сформировалось, как наука, но применение методов этой науки на практике является, несомненно, искусством. И то и другое – необходимо изучать и развивать в своих областях. В общем, у методологии и методов должна быть четкая логика, но необходимо совершенствовать и навыки применения методологии в условиях реальной ситуации. Решение последней задачи может быть обеспечено в процессе изучения кейсов.

Executive.ru: Цель вашего приезда в Россию?

Э.Ф.: Я приезжаю в Россию, чтобы, в первую очередь, представить свою методологию для профессоров российских университетов и университетов из Восточной Европы, для обсуждения возможностей ее применения в учебном процессе. Буду признателен за обмен идеями и комментарии по представленной методологии. Также планируется определить потенциальных партнеров, заинтересованных в проведении совместных исследований и в публикациях результатов в ведущих академических изданиях. Планируется обсудить с заинтересованными партнерами, специализирующимся на предоставлении такого рода услуг, возможное применение моей методологии при управлении изменениями для компаний, расположенных в России и на территории стран Восточной Европы. Я надеюсь, что организованный интерактивный семинар (07 июня 2011) в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, семинар (08 июня 2011) в Московской международной высшей школой бизнеса «МИРБИС» и сессия (09-11 июня 2011) для тренеров и консультантов, организованная Национальным исследовательским университетом - Высшей школы экономики, позволят мне начать этот диалог. Планируется провести публичные семинары для всех желающих, стремящихся познакомиться с последними результатами изменений в теории и практике менеджмента. Сессия для тренеров и консультантов будет проводиться на особых условиях.

Мы приглашаем преподавателей и аспирантов,интересующихся последними результатами изменений в теории и практике менеджмента. Тренеры и коучи получат в результате проведения этих семинаров и сессии практические знания и модели, успешно используются при командообразовании и развитии лидерских качества руководителей.

Семинар будет интересен для HR-менеджеров и директоров по персоналу, которые поймут основные идеи и получат возможность оценивать в численных параметрах состояние и управлять корпоративной культурой организации как самым значимым активом, который имеет стратегическое значение для успешного развития организации. Они смогут узнать возможности для усиления ценностей организации, приводящих к улучшению отношения персонала к служебным обязанностям, что оказывает измеримое влияние на финансовые результаты. Финансовые директора найдут ответ на вопрос о том, как создавать и совершенствовать управленческие системы, которые влияют на исполнение финансовых результатов и определяют их рост. Генеральным директорам будут представлены новейшие результаты по природе организационных изменений. Они смогут получить ответ на вопросы о том, как управлять стратегическими изменениями, как создавать у себя в организациях «Молекулу лидерства» и каким образом определять навыки, требуемые на ключевых управленческих позициях. Также будет показано, что истинный источник стратегического конкурентного преимущества (в отличие от весьма распространенной концепции) заключается не в выбранных рынках и разработанных для этих рынков товарах, а в инфраструктуре организации. Это означает, что генеральные директора должны концентрировать свои усилия на развитие инфраструктуры организации, как на источнике долгосрочного конкурентного преимущества, нежели уделять внимание только товарной и маркетинговой стратегиям.

Исследователи и аспиранты ознакомятся с примерами проведенных исследований, предпринятых для подтверждения моделей, которые могут быть полезны и использованы для практического подтверждения модели на примере компаний в других странах и в иных областях бизнеса. Мы будем рады обсудить замыслы исследований и подготовить совместные публикации в международных академических изданиях, посвященных исследованиям в области менеджмента.

Руководители организаций банковского сектора смогут получить знания по методологии обеспечения устойчивого и долговременного успешного развития организации и способам оценки состояния организации. Приглашаем принять участие в семинаре управленцев из государственных организаций, так как, безусловно, существует связь между государственной политикой и развитием бизнеса. Последствия первой всегда отражаются на бизнесе.

Фото: twitter.com

Также смотрите:

«Быть лидером - значит быть большим пальцем»

Как изменить компанию силами сотрудников

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Накануне своих московских семинаров, посвященных проблемам обеспечения устойчивого и долговременного развития организации, американский профессор ответил на вопросы E-xecutive. При всем уважении к данному специалисту, при работе с его материалами, а также слушателям его лекций, следует принимать во внимание значительную устарелость всего того, что он говорит. Да, практически все, к чему он имел отношение в прошлом было в той или иной степени успешным, а его практическим и теоретчиеским идеям сопутствовал успех. Но на сегодняшний день он уже не в состоянии предложить ничего нового. Кроме того, что уже предлагал в прошлом. Причем даже в эти старые разработки им не вносятся какие-либо изменения. По каким именно причинам, - сказать не берусь, но факт остается фактом. Может быть, автор уже выработал своей творческий ресурс в данной области. А не исключено, что просто не хочет портить то, что уже принесло успех в прошлом, но что не может быть модернизировано или как-то изменено для реалий дня настоящего. Сказать сложно. Но факт остается фактом. Сегодня Э.Фламгольца во всем мире называют пропагандистом успехов прошлого. И ему действительно есть, чем похвалиться. Но вот что делать сейчас или что делать в будущем, он внятно сказать не может. Или, наоборот, знает, но не говорит, отдавая предпочтение консультированию на эту тему крупных клиентов и заказчиков, с целью сделать данную информацию публичной не ранее того, как ее коммерческий успех полностью иссякнет или станет общедоступным к реализации. А пока он по-прежнему пропагандирует свои многоуровневые организационные пирамиды той или иной степени разработанности и адаптированности. В которых перманентно фигурирует цифра шесть. А то время как специалистам в области создания и реформирования организационных струткур давно известен знаменитый “седьмой уровень” Фламгольца, о котором обычно не упоминается, но наличие которого предусматривается во всех без исключения создаваемых им организационных моделях. Также и в отношении упоминаемой здесь “молекулярной” организационной теории, а также формирования сложных “организационных молекул”, нарастания “молекулярного ряда” и т.д., включая детальное описание процесса того, как вокруг некоего ядра происходит образование сложной структуры. По аналогии с тем, как вокруг некоего центра кристаллизации в виде пылинки, частицы сажи или растительной пыльцы в атмосфере при определенных условиях формируется капля будущего дождя, а при подходящих условиях – и причудливой формы снежинка, которая в построениях ученого выдается за растущую организационную структуру. Которая может формироваться как вокруг центра кристаллизации в виде инородного тела (вроде упомянутых пылинок), так и вокруг такого центра в виде отколовшегося фрагмента другой снежники, - но, как правило, уже неправильной формы. >Но, несмотря на это, методология в очень большой степени может быть использована в условиях России. При необходимости, она может быть адаптирована. Вопрос в том, что она уже существует в России. Как то ни парадоксально, именно благодарям остаткам советских организационных систем советского периода. Как хозяйственно-административного, так и государственно-административного характера, в рамках которых в годы СССР произошла замена понятия безусловной лояльности государству, учреждению или организации понятием безусловной лояльности лицу или группе лиц, которым тот или иной человек обязан своим выдвижением из общей массы. Т.е. если по вышеуказанной аналогии со снежинками в первом случае центром кристаллизации выступало инородное для организации идеологическое тело и содержание, то во втором случае – некий «отколовшийся» фрагмент, проявляющий ту или иную степень санкционированной или несанкционированной самостоятельности. В результате чего в первом случае получалась некая завершенная упорядоченная организационная форма, а во втором – ее уродливое подобие, с попыткой встраивания в существующую форму или развития такой формы на ее основе. Так что своими идеями автору здесь никого особенно не удивить. Разве что, - частности от их воплощения. >Хорошо, вот мы и добрались до главного вопроса: в чем заключается отличие вашей методологии от очень известной в России методологии управления изменениями Ицхака Адизеса, оперирующей «softskills»? В чем преимущества вашего подхода? И какие преимущества вы видите у Адизеса? Вот этот вопрос задавать не следовало. Поскольку эти двое ученых на дух друг друга не переносят. За глаза называя друг друга мошенниками и награждая прочими нелестными эпитетами и определениями. При этом, если e-xecutive когда-либо придется интервьюировать на подобную же тему И.Адизеса, - уверен, что он сообщит вам то же самое, что сейчас мы можем прочитать в данном интервью. За исключением названий компаний, естественно. Стоит обоим авторам уйти в область теории, как они совершенно теряют почву под ногами. >Э.Ф.: Я приезжаю в Россию, чтобы, конечно, представить свою методологию для профессоров российских университетов и университетов из Восточной Европы, для обсуждения возможностей ее применения в учебном процессе. К сожалению, все это уже давно устарело. Хотя и не лишено смысла в преподавании. Как для современных российских профессоров, целое поколение которых уже даже не слышало ни о чем подобном, так и для формирования некоторой базы в области истории тех или иных подходов в сфере формирования организационных структур, систем управления, контроля и обеспечения деятельности в разноплановых организациях. Поскольку, - что первое, что второе в стране сегодня «хромает». Но так или иначе, - главное задачей автора является элементарный заработок денег в России. В том числе и за счет формирования группы последователей предложенного им научного подхода. Из числа преподавателей и не очень искушенных специалистов практиков. С единственным отнесением актуальности данных идей к тому, что российский рынок по состоянию на сегодняшний день как раз соответствует тому уровню, на который подобные идеи были некогда актуальны. Т.е. на уровень «прошлого века» и «глухой деловой провинции», которыми являются российские предприятия и организации на уровень современных организаций в развитых странах Запада, это вполне может сойти. Но насколько это актуально сегодня, - в условиях все более окостеневающей российской экономики и систем организационного построения, управления и контроля, - можно даже не гадать. Поскольку в условиях нынешней России речь идет не о какой-либо кристаллизации и образовании неких молекул Фламгольца как о постоянном устойчивом и продуктивном процессе, а об окостеневании и консервации организационных структур в самых причудливых по экономической и административной неэффективности формах. Николай Ю.Романов
Олег Ерошкин Олег Ерошкин Менеджер, Екатеринбург

Уважаемый Николай Романов, чьи и какие работы вы могли бы порекомендовать в области организационного поведения и упраления человеческими ресурсами? Заранее благодарен.

Руководитель, Москва

Уважаемый Николай Романов,

Подскажите когда мы сможем приобрести Ваши СОВРЕМЕННЫЕ мысли, изложенные в каком либо формате по ведению,расширению,удержанию бизнеса. Устал бегать по порталу и собирать их в кучу.

Заранее благодарен за Ваш будущий ответ.

Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Уважаемый Николай Романов, чьи и какие работы вы могли бы порекомендовать в области организационного поведения и упраления человеческими ресурсами? Это зависит от конкретной компании, особенностей бизнеса, периода развития экономических отношений. Различных теорий, - применительно к отдельной взятой экономической ''эпохе'', - много, а универсальных рецептов нет. Т.е. под каждую компанию, под степень контроля, на каждом кокнретном рынке, на каждый конкретный вид деятельности и применительно к каждому конкретному периоду формирования рыночной ситуации в данной области формируется своя уникальная индивидуальная модель. Т.е. у вас в распоряжении есть некий конструктор, из которого вы изготавливаете нечто оптимальное, решающее конкретные задачи наилучшим - по качеству исполнения и компетенции автора - образом. А потом дорабатываете, по мере появления изменений в компании или в окружающем ее пространстве. Или в отдельном случае, - по мере программирования таких изменений. А из т.н. ''великих'' могу порекомендовать П.Бурдье. Парадоксально, но этот ученый-социолог никогда в жизни не занимался ничем, связанным с областью корпоративного управления, организационного поведения и управлечения кадровым массивом. Но в Западной Европы он был и остается автором No 1 в среде менеджеров по работе с персоналом и специалистов в области кадровой службы. >... Устал бегать по порталу и собирать их в кучу. Не ранее чем через три года после того, как меня выгонят с последнего места работы по контракту, - в точном соответствии с условиями этих контрактов. Так или иначе, - вам-то зачем это нужно ? Хотите издать книгу ''Н.Ю.Романов - Письма в сети'' ? Так она будет очень скучная и нудная. И главное - тоже уже устаревшая. Это я вам заранее могу со всей ответственностью сказать.
Председатель совета директоров, Москва
Николай Романов пишет: Т.е. под каждую компанию, под степень контроля, на каждом кокнретном рынке, на каждый конкретный вид деятельности и применительно к каждому конкретному периоду формирования рыночной ситуации в данной области формируется своя уникальная индивидуальная модель. Т.е. у вас в распоряжении есть некий конструктор, из которого вы изготавливаете нечто оптимальное, решающее конкретные задачи наилучшим - по качеству исполнения и компетенции автора - образом
В этом и заключается профессионализм 1-го руководителя, причем эта модель хотя и индивидуальна, но она может меняться не только от рыночной ситуации, времени и места действия конкретной компании, отрасли и пр., но и при смене ее первого руководителя...
Председатель совета директоров, Москва
Романов Николай пишет: ...при работе с его материалами, а также слушателям его лекций, следует принимать во внимание значительную устарелость всего того, что он говорит...
скажу более, любой материал, служит прежде всего не руководством к действию, а информацией к размышлению (см.мой пост-коммент выше) :D :D :D
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Менеджмент на молекулярном уровне - это, надо понимать, наноменеджмент.
Тогда, действительно, непонятно: где прячется конкурентное преимущество, если его не видно даже на уровне наноменеджмента?
:)

Генеральный директор, Москва
Владимир Зонзов пишет: Тогда, действительно, непонятно: где прячется конкурентное преимущество, если его не видно даже на уровне наноменеджмента?
Ну как же, нано-преимущество это основная стратегическая разработка РОСНАНО имени товарища Чубайса. ;)
Олег Ерошкин Олег Ерошкин Менеджер, Екатеринбург

Уважаемый Николай Романов, про Бурдье действительно очень интересно, но не могли бы вы ещё кого-то порекомендовать из более прикладной области? На самом деле, ''чем дышит'' современная Европа в плане организационного поведения?

Региональный менеджер, Москва

Для Николая Романова.

Николай,
Благодарю Вас за интересный отзыв на публикацию. Приглашаю Вас лично на семинар Фламгольца. Заодно там Вы сможете лично с автором дискутировать об актуальности предложенного им подхода, о востребованности его подхода в США и в мире, о личном вкладе автора в развитие методологии, а также и о других выявленных Вами аспектах. Если не испугаетесь, конечно, получить убедительные ответы по существу, которые опровергнут Ваши ''домыслы''. По поводу взаимоотношений с доктором Адизесом: это вопрос личный и я не берусь комментировать их отношения (сами разберутся). По вопросам ограничения методологии Адизеса сейчас готовится публикация. Но поскольку это вызвало интерес на E-xecutive, то будет опубликовано и здесь. Идею публикации попробую выразить несколькими словами: методология Адизеса изначально было разработана для ''стареющих'' компаний. Каждая методология имеет свои преимущества и недостатки.
С уважением,
Владимир

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.

Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

В строительной отрасли растет дефицит кадров

По данным Минстроя России, сектору сегодня не хватает около 3 млн человек.