Клаус Кобьелл: работа – игра, приносящая удовольствие

Клаус Кобьелл – человек, не нуждающийся в представлении. Владелец знаменитого отеля «Schindlerhof», эксперт по поиску и раскрытию талантов, гуру сервиса, автор многочисленных книг-бестселлеров «Мотивация в стиле ЭКШН», «Виртуозный маркетинг», «Как стать лучше?», «Искренний сервис».

Успешный предприниматель, чья компания не раз признавалась лучшим работодателем Германии, Кобьелл на вопросы о секрете успеха в бизнесе отвечает: его компания не стремится увеличить свой оборот или занять определенную долю рынка. «Мы стремимся быть лучшими в своем деле», - объясняет он.

В конце 2010 года Executive.ru предоставил возможность участникам Сообщества задать свой вопрос гуру, и сегодня мы публикуем ответы Клауса Кобьелла.

Алена Мишина: Вам ближе подход «пусть гости чувствуют себя как дома» или подход «пусть гости будут удивляться каждую минуту»? И почему вы выбрали именно такой подход?

Клаус Кобьелл: Пусть удивляются, конечно! То, что соответствует основам, устоям (то есть как дома), – становится базовым, ожидаемым. А гости рассказывают другим только то, что было для них неожиданно. И тем самым они позволяют повлиять на себя эмоционально.

Светлана Власовец: С какими трудностями столкнулись бы вы, если бы вам предложили внедрить вашу систему мотивации MAX в российской компании?

К.К.: С такими же, как и в любой другой стране. Грубо говоря, существует только два вида сотрудников: одни пытаются избежать работы любыми способами и прилагают усилия только в том случае, если речь идет о дополнительных преимуществах или когда на них оказывается давление (мотивация/стимулы). Другие – таких всегда меньше – берут на себя ответственность, любят соревнования и конкурируют с остальными коллегами.

Так вот, только со вторым типом сотрудников может что-нибудь получиться. Других я никогда не взял бы в свою команду.

Дмитрий Делиев: Ваша система универсальна, или соискатели работы проходят определенный отбор? И, как следствие, скажите, пожалуйста, как часто вы увольняете сотрудников?

К.К.: Все люди устроены одинаково. Конечно, имеются культурные различия, но потребности все же у нас похожи. К сожалению, не все работники обладают одинаковой производительностью – это данность. Вы не можете взять первого встречного и ожидать, что он даст 100% эффективности. И поэтому вам необходим некий фильтр, который нужно постоянно иметь в виду, фильтр, который учитывает именно ваши потребности.

И какой бы строгой ни была ваша система отбора, неудачи все равно будут. Лично я за 27 лет в «Schindlerhof» уволил трех человек. И, как правило, отделы самостоятельно, без моего вмешательства, избавляются от одного-двух человек в год. Просто команда обычно дает понять одному неверному принципам организации коллеге, что для него было бы лучше, если бы он покинул это рабочее место…

Наталья Анисимова: Многие российские начальники относятся к теме мотивации скептически, и даже не собираются предпринимать что-то, чтобы улучшить мотивацию своих подчиненных. Их мнение таково: «Мы платим им зарплату, этого достаточно».

К.К.: Если вы посмотрите результаты исследования (см.рис.), то увидите, что размер оклада занимает среди приоритетов сотрудников лишь четвертое место.

K1.jpg

Но это не значит, что зарплата совсем не важна. Однако признание, прозрачность и внимание к личным нуждам все-таки приоритетнее денег. Тот, кто этого не понимает, не подходит для позиции менеджера. Он не создаст успешный бизнес. Помните: рыба всегда гниет с головы.

Игорь Зеленевский: Вы говорите, что все ваши внутрикорпоративные процессы открыты для конкурентов. Вы их не боитесь? Ваши технологии не могут быть скопированы?

К.К.: Все инновации проходят один путь: сначала их придумывают, потом запускают, и, в конце концов, их копируют другие. Этому невозможно воспрепятствовать. Но ведь есть преимущество во времени. И существенное. Некоторые из наших конкурентов действительно переманивали сотрудников «Schindlerhof», чтобы больше узнать о наших ноу-хау. Но пока они их освоят, мы уже далеко уйдем. Мы ведь тоже не стоим на месте, а постоянно развиваемся. Кроме того, мы остаемся первооткрывателями. У эпигонов есть только стратегия «Мы тоже можем», а клиенты это очень быстро просекают. Им это «тоже» не очень интересно.

С другой стороны, если колесо уже изобретено, почему наши конкуренты должны придумывать его заново? Очень много наших идей заимствовали другие отели, но это, однако, не принесло им ни удачи, ни успеха.

Юлия Березина: Каждому из нас хочется придумать что-нибудь такое уникальное и оригинальное и на этом заработать денег, но обычно ты сталкиваешься с тем, что это придумал кто-то уже другой. Ваши советы или стратегия по придумыванию того, что еще никто не изобрел?

К.К.: У вас есть две возможности. Первая – взять что-то, что уже есть, и сделать его более узнаваемым (на 30-50 %). И на этом потом построить свое конкурентное преимущество.

Вторая – действительно создать что-то новое. И к этому процессу нужно подходить с так называемой «птичьей перспективы»: например, в отпуске, вдали от рабочей суеты. Томас Эдисон однажды сказал, творчество на десять процентов – вдохновение, и на девяносто процентов – тяжелый труд. Чтобы создать что-то принципиально новое необходимо упорство и постоянные усилия.

Юлия Березина: Используете ли вы какие-либо психологические теории или техники в своей работе?

К.К.: Нет. Я оптимально обставил свое рабочее место и называю его «Пространство мечты». Я больше доверяю своей интуиции, чем рассудку. Больше ничего и не нужно!

Юлия Березина: В каждом из нас живет внутренний ребенок. Проявляется ли он в вашей работе? Если да, то как и когда?

К.К.: Я ощущаю этого внутреннего ребенка, постоянно его оберегаю, чтобы не потерять это чувство. И он все время проявляется в моих поступках.Я рассматриваю свою работу как игру, которая приносит мне удовольствие. Я придерживаюсь принципа: танцевать вместо того, чтобы бороться! Я редко играю роль взрослого, и никогда – роль родителя.

Юлия Березина: Есть такое правило «доверяй, но проверяй». Проверяете ли Вы своих сотрудников и как?

К.К.: Мы устранили контроль как таковой, но при этом ответственность никуда не делась. Если понимать английский термин Controlling как установку правил, регулирование, то тогда да, я безусловно контролирую своих сотрудников. Но если под контролем понимается отсутствие доверия и перепроверка, – этому мы твердо говорим нет!

Наш важнейший инструмент – это ежемесячный отчет руководителей, который оказывается в моем почтовом ящике пятого числа каждого месяца. По нему видно все.

Олег Колимбет: Джон Шоул насчитал менее 50 компаний по всему миру, в которых существует искренняя приверженность культуре, ориентированной на сервис. Почему их так мало?

К.К.: Дай Бог, если это так! Германия все еще остается в сфере услуг пустыней. Но и в пустыне встречаются оазисы. Мы как раз одним таким оазисом и являемся! А если серьезно, то неоценимое сокровище в большинстве фирм – это индивидуальность сотрудников. На этом и строится принцип поощрения. Потом очень быстро меняется сама культура компании. А это уже чувствуют и клиенты. Процесс рождения отличного сервиса непростой, и он идет изнутри, к сожалению, многие компании пока этого не понимают. Можно, конечно, обязать сотрудников выучить пять инструкций и заставить неукоснительно их выполнять, но потребитель почувствует фальшь. Почувствует, что сотрудник не любит свою компанию, так зачем же ему ее любить?

В бизнесе, основанным на сервисе, нельзя заплатить деньги и стать номером один. Успех здесь – это не вопрос денег, это вопрос навыков и эмоций.

Антон Солопов: К какому человеку вы пошли бы работать наемным специалистом?

К.К.: Я бы не стал работать на кого-то другого. Это мой персональный выбор, никто не обязан с ним соглашаться или слепо следовать ему. Успех приходит, только когда ты следуешь самому себе.

Анна Трояновская: Сотрудники вашего отеля трудятся, подчиняясь вашей харизме, или вы организовали подбор таким образом, что каждый вновь приходящий сотрудник сам обладает харизмой, необходимой для органичного 'встраивания» в коллектив?

К.К.: Харизма всегда помогает, но есть нечто более важное – эмпатия, умение сопереживать. Вы должны любить людей, хотеть с ними общаться, уметь чувствовать других, страдать вместе с ними, если что-то пошло не так. Мы отбираем тех работников, у которых есть эта способность. Ну а помимо прочего, я любитель индивидуальности и противник униформы.

Евгений Павлов: Сколько раз в неделю вы считаете себя счастливым?

К.К.: Вы можете мне не верить, но я счастлив все семь дней в неделю. Я все время помню о том, что сам строю свою жизнь. Возможно, это происходит благодаря тому, что я стал предпринимателем в 22 года. Собственный бизнес дает ощущение свободы: ты можешь придумать и воплотить любую идею.

Мне приносит радость то, что я могу поделиться своими знаниями с другими, повлиять на то, что на других предприятиях сотрудники в будущем будут себя лучше чувствовать. Высшая форма радости – приносить радость другим!

Оксана Смирнова: Взаимосвязаны ли, по вашему мнению, счастье и лидерство?

К.К.: Во времена моей молодости была такая песня у Simon & Garfunkel «El Condor pasa». В ней пелось: «I’d rather be a hammer than a nail». Об этом же идет речь и в жизни: нужно быть как молоток, уметь и желать создавать что-то.

Самый простой вариант: когда предприниматель дает сотрудникам в компании достаточно много полномочий. Им разрешается принимать решения в одиночку и делать ошибки… Настоящее лидерство (а не просто управление) и личное счастье идут у меня рука об руку.

Публикацию подготовила Александра Сычева
П
еревод с немецкого – Нурия Фатыхова
Благодарим за помощь в проведении интервью компанию «ТопМенеджментФорум»

Фото: warsteiner-preis.de

Также смотрите:

Клаус Кобьелл о бизнесе, увлеченных сотрудниках и правильных руководителях

На вопросы участников Сообщества отвечает Клаус Кобьелл

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Управляющий директор, Москва

Такая интересная статья, где же её обсуждение?

Юрий Гринько Юрий Гринько Researcher, Украина
Человек делает обычные вещи! Относится к людям по людски, чем и вовлекает их в работу. Что тут обсуждать? Как он это делает и можем ли мы применить его опыт в другом ''своем'' бизнесе? Так это уже давно все обсудили... (было несколько статей Кобьелла). Об этом и в заголовке сказано.
пишет: пока конкуренты копируют, они – идут вперед
Копируют, да не то!!! Единственное, с чего эта мотивация реально может заработать - это применить схему, когда система мотивации исходит от владельца бизнеса и им же и контролируется, дабы не упустить очень важный момент (самой задумки). У нас это не реально. Ни мотивация от владельца, ни контроль (боже спаси) от него же.
Руководитель проекта, Москва

Виктор, добрый день! :)

То, что статья замечательная как прозрачная родниковая вода, говорить подробнее некуда.

Но вот, поэтому наверное и нет здесь любителей спорить ради спорить. А меня волнует полнота понимания механизма, лежащего в основе.

Часто, когда я с руководителями обсуждаю идею немонетарной мотивации, слышу ''А лично меня только деньги мотивируют'' ....

Возражать нет смысла. Но соглашаться тоже.

Однажды я своему однокласснику сказал: ''А вспомни, как мы в классе себя чувствовали, когда нас хвалил учитель за результат!''

Не помнит.

:?: Что говорят первые лица вам, коллеги?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.