Профессия консультанта по подбору высшего управленческого персонала относительно молода. Особенно в России, где первые специалисты в этой области появились только в начале двухтысячных. Мгновение по мировым меркам - почти вечность по меркам российским. За эти несколько лет российские «охотники за головами» успели не только укрепиться в стране, но и создать завесу таинственности над всем, чем они занимаются. Только недавно завеса (комфортабельная почти для всех) начала спадать. Мы встретились с первопроходцем этого бизнеса в России, одним из ведущих мировых специалистов no поиску и подбору высшего управленческого персонала, старшим партнером компании Ward Howell International в России Георгием Абдушелишвили. «Лидер, - утверждает он, - это человек, которому не становится скучно. Это человек, который может управлять компанией с оптимизмом и улыбкой. Это человек, к которому тянутся люди».
Executive: Давайте начнем с краткого введения в историю вашей профессии. Первые в мире специалисты по подбору высших руководителей появились в Соединенных Штатах после окончания Второй мировой войны. Американская экономика развивалась очень быстрыми темпами, возник большой спрос на руководителей высшего звена, и, естественно, стали возникать компании, пытающиеся этот спрос удовлетворить. Одной из первых таких компаний была Ward Howell. Ее организовал в 1951 году один молодой, амбициозный человек, некоторое время проработавший в столь же бурно развивающейся отрасли - управленческом консалтинге (а именно, в компании McKinsey) - и затем попробовавший себя в качестве независимого предпринимателя. Имя этого человека украшает табличку на входе в нашу компанию.
Как вы строите взаимоотношения с клиентами? В чем вы видите свою роль? В роли исполнителя любого требования или в роли советчика, способного вести с заказчиком разговор на равных?
Георгий Абдушелишвили: Это очень хороший вопрос. К сожалению, в общественном сознании сложился стереотип, что «охотники за головами» практически все свое время тратят на поиск необходимого заказчику специалиста. На деле это совсем не так. Очень много времени и сил наша компания тратит на взаимодействие с заказчиком. А именно, на то, чтобы понять, какие задачи стоят перед компанией и, соответственно, какие задачи встанут перед ее руководителем. Отталкиваясь от этих задач, мы двигаемся в сторону ответа на вопрос, какой менеджер компании необходим. Мы способны объяснить заказчику, какие специалисты есть на рынке, как сформулировать задачу поиска, чтобы она была выполнимой, и как избежать возможных ошибок. Умение выполнять все эти функции я считаю важнейшими в нашем деле.
Executive: Во время разговора с клиентом, очевидно, определяется список критериев поиска кандидата. Насколько велик этот список? И каково соотношение явных и неявных критериев?
Г.А.: Вы правы, критериев, как правило, много. Мы стремимся к максимальной возможной ясности и поэтому принимаем активное участие в формулировке задачи. Четкость постановки важна уже на предварительном этапе, когда наша компания решает, способны ли мы выполнить заказ. Репутация в нашем деле очень важна. И если мы видим, что в данной постановке задание невыполнимо, мы стараемся переубедить клиента, если же наши попытки оказываются тщетными, мы отказываемся от заказа.
Executive: Когда вы оцениваете кандидата по длинному списку критериев, какой кандидат считается лучшим: тот, кто более или менее ровно подходит по всем критериям, или тот, который по одним критериям заметно выше среднего, а по другим - несколько отстает?
Г.А.: Давайте начнем с того, что мы говорим о высшем менеджменте. То есть о людях, наделенных высокими полномочиями и высокой ответственностью за принятие решений. Слабость менеджера высшего звена в каких-то областях может оказаться губительной для предприятия. Поэтому предпочтение всегда будет отдаваться, возможно, не слишком ярким, но ровно подготовленным кандидатам. Мой личный опыт учит меня настороженно относиться к талантам. Нередко нам попадаются «люди в свитерах», обещающие радикальные перемены на предприятии. Очень редко такие обещания выполняются. Компании вообще изменяются с большим трудом. Руководитель или высший менеджер компании - политическая должность. Он должен уметь вписываться в существующую расстановку сил и использовать ее в своих целях. Надежды на то, что новый человек будет в состоянии въехать в компанию на белом коне, как правило, оказываются тщетными.
Executive: Обычно у консультанта не слишком много времени на оценку кандидата. Есть ли какие-то способы быстрой оценки управленческих способностей человека?
Г.А.: Способов оценки управленческих способностей кандидатов за всю историю нашей профессии придумали всего два - это интервью и сбор рекомендаций. Именно потому, что процесс оценки кандидата не столь прост, интервью, которые мы проводим, как правило, бывают длительными и состоят из нескольких этапов. Что касается рекомендаций, то мы стремимся к всестороннему взгляду на кандидата. Говорим с его коллегами, с его руководителями и его подчиненными.
Executive: Как формулируется задача перед консультантом, к чему он должен прийти в результате процесса сбора информации о кандидате?
Г.А.: Если смотреть на этот процесс узко, то консультант должен быть в состоянии ответить на вопрос: подходит данный кандидат на данную вакансию или нет. Более широко, мы, конечно, всегда имеем в виду какие-то возможные будущие задания и будущих клиентов, поэтому консультант должен постараться понять, к каким возможным будущим проектам этот человек может подойти.
Executive: Как вы уже отметили, ваша деятельность схожа с деятельностью консалтинговых компаний. Как далеко в область традиционного консалтинга можeт простираться спектр услуг, предоставляемых вашей компанией?
Г.А.: Хорошо известно, что смена руководства компании, как правило, означает пусть небольшую, но смену стратегии. Поэтому очень часто компания одновременно приглашает нас для поиска высших руководителей и управленческих консультантов с целью проведения реструктуризации или изменения стратегии. Посмотрите, практически любая глобальная консалтинговая и аудиторская компания хотя бы немного занимается и поиском высших руководителей.
Однажды мы решили для себя, что будем брать с клиентов деньги только за поиск высшего управленческого персонала. В этой области мы считаем себя специалистами. Мы способны помочь клиенту не хуже, чем любая другая компания мира. Мы считаем, что за счет более узкой специализации обладаем преимуществами перед соответствующими подразделениями консалтинговых компаний. В том случае, когда перед заказчиком стоит комплексная проблема, включающая в себя наряду с поиском высшего руководителя, например, еще и перестройку структуры управления компании, мы способны посоветовать клиенту одного из наших партнеров, управленческих консультантов. Например, несколько таких проектов мы выполняли совместно с компанией McKinsey. Это не значит, что мы не обсуждаем с клиентами юридические вопросы, проблемы стратегического планирования или структуру взаимодействия менеджмента с представителями акционеров. Но гарантируем результат и берем деньги с клиентов только за поиск и привлечение высших руководителей.
Executive: Как позиционируется компания на рынке поиска квалифицированного персонала? Казалось бы, установив доверительные отношения с заказчиком, вы могли бы помогать ему подбирать персонал не только высшего звена.
Г.А.: Мы помогаем компаниям в поиске менеджеров только высшего звена и оцениваем наши услуги соответствующим образом. Как я уже говорил, большую часть времени мы тратим именно на работу с клиентом, поэтому расширение нашего спектра услуг вниз по служебной лестнице кажется вполне естественным. Препятствия к такому расширению тоже достаточно значительны. Это потребует существенного увеличения штата. Сегодня в московском офисе компании работает около 30 человек, и они достаточно плотно заняты. Различные возможности расширения бизнеса компании постоянно обсуждаются ее руководством.
Executive: В России наибольших успехов на сегодня добились западные сетевые рекрутинговые агентства. С чем связан такой успех, и можно ли представить себе чисто российскую компанию, предлагающую конкурентные услуги в этой области?
Г.А.: Практически в течение всего времени нашей работы в этой стране мы утверждали, что нет большого противопоставления между российскими и западными менеджерами, есть большая разница между менеджерами хорошими и плохими. Когда мы ищем менеджеров для быстро развивающегося предприятия, мы не ограничиваем круг возможных кандидатов россиянами. Очень часто среди кандидатов, которых мы считаем квалифицированными, вообще нет россиян. И это легко объяснить. Российский бизнес еще слишком молод, и во многих случаях достаточно хорошие кадры еще не успели вырасти. Компания в этих случаях должна иметь выход на гораздо более широкие и совершенные западные рынки. А это значит, что их нужно знать, их нужно уметь исследовать, на них нужно иметь достаточно высокий авторитет и достаточно широкие связи, чтобы потенциальные кандидаты, высшие руководители западных компаний, могли бы говорить с вами всерьез. Российские рекрутинговые компании всем этим не обладают.
Executive: Если не секрет, с какими клиентами вы работаете в последнее время?
Г.А.: Мы оказываем услуги не только коммерческим предприятиям. Например, недавно перед нами была поставлена сложная и почетная задача найти президента для Американской торгово-промышленной палаты. Это крупная организация, чья миссия - лоббирование интересов американского бизнеса на территории нашей страны.
Мы также работаем с российскими компаниями и видим, с какой болью их создатели отходят от повседневного руководства. Один из последних ярких примеров - Рустам Тарико, который сегодня ведет бизнес одновременно в четырех областях: дистрибуции, производстве, интернете и банковском деле. Он строил свою империю в течение восьми лет и сейчас нанимает человека на должность СЕО или генерального директора, который большинство управленческих функций возьмет на себя. Этого человека зовут Ян Анкерсон. Он датчанин, ему 28 лет, и он уже добился значительных успехов. Он вырос вместе с компанией Stimorol, где в последнее время работал на должности генерального директора российского представительства.
Мы помогаем заводу в Ульяновске, который производит 63 тыс. тонн сладостей в год - объемы, сопоставимые с объемами «Красного Октября». Мы нашли для них генерального директора - человека, получившего образование за рубежом, с большим опытом работы, занимавшего до этого очень высокую должность в Москве. Он отправляется в Ульяновск, чтобы попытаться вывести предприятие в лидеры российского кондитерского рынка.
Мы консультируем Министерство экономического развития и торговли, возглавляемое Германом Грефом. Это очень большая организация, она насчитывает порядка 2000 человек. Мы помогаем заполнять в министерстве определенные позиции и консультируем его с точки зрения организационной структуры.
Executive: После того как на данную должность найден человек, как удается убедить его сменить место работы?
Г.А.: Когда у тебя в компании отработаны процедуры, процесс идентификации кандидатов не то чтобы легок, но протекает более или менее гладко. Однако диалог с кандидатами очень непрост и занимает много времени. У людей, которые многого добились, есть свое мнение по любому вопросу. Разговаривать с ними очень сложно и очень интересно. К счастью, идеальных ситуаций не бывает, поэтому консультанты пытаются обнаружить, что именно неидеально. Кроме того, каждое новое место работы таит в себе определенные преимущества с точки зрения карьеры, статуса, денег, превращения из наемного работника в совладельца компании. Новая должность дает по большому счету новую возможность еще раз реализовать себя. В 80-90% случаев переход человека на новую работу связан с увеличением компенсации либо с первого дня работы, либо спустя вполне определенное и прописанное в контракте время. Но только в 20% случаев основной причиной перехода становятся деньги.
