Привычные бизнес-тренинги бесполезны

«Делать то же самое, что вчера, или даже на 5% лучше, чем вчера – уже не формула успеха. Для выживания и эффективной конкуренции в новой реальности необходимы существенные изменения».

Джон Коттер

Традиции тренинга

Для чего проводят тренинги? Чтобы создать ситуации, наиболее приближенные к реальности. Спортивный тренер во время тренировки максимально приближает условия отработки навыков к реальности соревнований. Если бы футболисты тренировались на мягком и безопасном покрытии, а потом выходили на жесткое игровое поле во время матча — они были бы неуспешны.

Что мы делаем на бизнес-тренингах, бездумно культивируя традиции их проведения? Мы максимально отрываем сотрудников от реальности бизнеса.

Мы начинаем тренинг с введения правил. Представьте себе сотрудника компании на его рабочем месте в офисе (магазине, складе, кабинете). Он приходит после тренинга и начинает жить по тренинговым правилам — «говорим по одному», «Я-высказывание», «уважаем мнение каждого». При этом окружающие его сотрудники продолжают жить по привычным им правилам и нормам поведения. Самое малое, как отреагируют на его новое поведение коллеги — спросят, не заболел ли он?

Когда я описываю эту ситуацию тренерам, они начинают смеяться — до них доходит несуразность того, что на самом деле они делают с помощью правил.

Когда я их спрашиваю, зачем они в обязательном порядке начинают свои тренинги с принятия правил поведения, то получаю похожие ответы: «Без них мы не сможем управлять поведением сотрудников». Вдумайтесь — тренер, в компетенции которого входят управление групповыми процессами и обучение навыкам успешных коммуникаций сотрудников, боится, что без правил он с группой не справится.

Какого эффекта мы на самом деле достигаем, бездумно и по некоему общепринятому стандарту вводя правила в наши тренинги?

Сотрудники перестают соотносить ситуацию тренинга с реальной деятельностью. И, как следствие, навыки, которые мы пытаемся у них формировать на тренинге, они также не переносят в свою работу. Многие сотрудники на тренингах говорят, что происходящее во время обучения не может быть применено в их работе.

По сути, тренеры, создавая на тренинге иной мир, формируют навыки для этого иного мира, а не для реальной жизни.

Я вела тренинг для психологов колоний. Психологи колоний имели опыт проведения тренингов для заключенных. Но их тренинги были максимально приближены к реальности существования участников в жестких условиях заключения. По этому поводу они говорили так: «После наших тренингов заключенный должен вернуться на нары и там выжить. Мы понимаем, что изменить негласные правила колонистов мы не можем. Мы можем создать у заключенного дополнительные ресурсы к выживанию. На наших тренингах нет общепринятых тренинговых правил».

Роль тренера

«Быть съеденными заживо или измениться! Вечный поиск устойчивого конкурентного преимущества ведет нас как это ни парадоксально не в область цифр, а в область морали».

Джим Клеммер

Привычная для тренера максимальная активность на тренинге вызывает противоположный эффект у участников. Чем больше вовлечен в процесс тренинга тренер, тем менее в него вовлечены участники. Участники тренинга оказываются полностью зависимыми от действий тренера. Они ждут, что он им расскажет, что они должны сделать, на какие вопросы ответить. Они могут позволить себе вести себя пассивно в ожидании, как тренер будет их активизировать. Они могут вести себя агрессивно, ожидая, как тренер будет их успокаивать. За все события тренинга отвечает тренер.

На одном из Тренингов для тренеров участники должны была разработать упражнение «Работа над возражениями во время продаж». Цель задания — максимальное вовлечение сотрудников в работу. Сотрудников на тренинге играли сами тренеры. После небольшой подготовки группа выделила тренера, который продемонстрировал набор приемов, вовлекающих, по их мнению, участников в тренинг.

Тренер вошел в аудиторию и попросил пересесть всех присутствующих на четыре стула. Семь участников тренинга тесно сели на четыре стула. Затем тренер забрал у участников раздаточные материалы. После этого тренер сообщил, что тренинг начнется только через два часа, и ушел за дверь. Через несколько минут тренер пришел и спросил у участников: «Комфортно ли мое поведение? Расскажите о своих ощущениях? Было приятно или неприятно?».

Группа с интересом и юмором стала рассказывать о своих ощущениях, совсем не связанных с возражениями и сопротивлением. Тренер начал «притягивать ситуацию «за уши». Далее цитирую диалог тренера с группой.

Тренер: «Но вам ведь неудобно сидеть?»

Радостная группа: «Удобно! Нам очень хорошо прижиматься друг к другу!».

Еще более озадаченный тренер: «Но вы ведь расстроились, когда я забрал у вас все материалы».

Группа: «Да что вы, нам они не очень-то и нужны».

Тренер: «Но вам ведь не понравилось, что я ушел на 2 часа».

Группа с интонацией издевки: «Понравилось! Мы вам просто не поверили!»

Далее тренеру ничего не оставалось, как сказать: «Ну тогда представьте, как если бы вам это все не понравилось. Это и было бы сопротивление мне и возражение с вашей стороны на мои действия. Вот что такое возражение — мы с вами сейчас и разберем».

На мой вопрос: «Что не так сделал тренер?», участники ответили: «Он неправильно подобрал ситуации для нас, чтобы мы начали возражать».

Тренеры настолько были включены в привычные роли руководителей, ответственных за поведение группы, что даже при ярком примере полной ответственности тренера за происходящее, увидели проблему не в поведении тренера, а в содержании задания.

В приведенном примере сам тренер придумывал ситуации, на которые слушатели должны были начать возражать.

Если ответственность во время тренинга за обучение распределяется между участниками и тренером, то ситуации возражений должны были придумывать сами сотрудники. Например, можно было бы организовать начало такого тренинга так: «Разделитесь на две подгруппы и придумайте задания для участников другой группы, на которые они начнут вам возражать». Другая группа получает точно такое же задание. Затем обе группы по очереди демонстрируют то, что они придумали. После того, как они проигрывают придуманные ситуации, тренер просит в каждой подгруппе выявить, что вызывало возражения, а также, что делали участники, чтобы справиться с вызванными возражениями и добиться своего.

В этом варианте проведения тренинга у тренера роль больше модератора процесса. Он должен во время останавливать работу подгрупп, акцентировать внимание участников на выявленных вариантах поведения.

Тренер вместе с участниками обобщает выявленные варианты поведения и дает им возможность проверить, как они работают в практике их реальных продаж. В этом варианте участники выступают соавторами созданной методики, и сопротивления по ее использованию в деятельности у них не возникает.

Цели тренинга

«Тренинги зачастую проводятся задним числом, без учета стратегии организации и без планирования позитивных изменений по их окончанию».

Джим Клеммер

Что на самом деле необходимо сформировать у сотрудников, чтобы они стали более результативными после обучения? Всего три вещи:

  1. Умение анализировать собственное поведение, так как без самоанализа невозможно его изменение.
  2. Ответственность за работу, которая поручена сотруднику в компании.
  3. Стремление к достижениям, то есть желание постоянного совершенствования и развития.

Независимо от темы тренинга успех его создается только тогда, когда сотрудники получают доступ к этим трем составляющим.

Каких целей достигают тренеры, проводя традиционные тренинги? Возьмем для примера самый распространенный тренинг — тренинг обучения продажам. Данный тренинг любой продавец компании проходит ни один раз, а если он переходит из компании в компанию, то многократно, приобретая опыт не столько продаж, сколько знаний о методах проведения данных тренингов. Любой опытный продавец наизусть расскажет об этапах продаж, но на деле не выполнит и половину из того, что знает.

Проверки по чек-листам (листы для оценки продавца, в которых перечисляются этапы продажи и навыки, которые при этом должен проявить продавец), контролирующие выполнение якобы обязательных этапов продаж, выявляют самые плохие показатели у самых успешных и опытных продавцов. С чем это связано? Успешные продавцы понимают искусственность созданных методов и начинают продавать, исходя из своего опыта коммуникаций с разными категориями покупателей. Встает вопрос — зачем на тренингах продаж многократно напоминать успешным продавцам о том, что на самом деле они не делают? Какова цель подобных тренингов продаж?

Известно, что опытных продавцов мы продолжаем учить для того, чтобы они продавали больше. За счет чего они могут начать продавать больше? За счет все тех же трех составляющих, которые мы привели выше: анализ, ответственность, стремление к достижениям. Формируются ли эти составляющие во время тренингов продаж? Удивительно, но во время тренинга формируются прямо противоположные качества. По сути, проводя тренинг, мы в большинстве своем ухудшаем работу продавца. Что и когда должен анализировать продавец, когда тренер не дает ему рта открыть во время тренинга. Он постоянно направляет, напоминает, указывает, говорит, какое упражнение надо сделать, делает выводы, дает готовые материалы. О какой ответственности можно говорить, когда вся ответственность за результаты обучения лежит на тренере, продавцу его надо только оценить. Кто стремится к достижениям на тренингах продаж, как не тренер, набирая новые упражнения для разнообразия времяпрепровождения продавцов.

Не секрет, что подобные тренинги продавцы воспринимают как обязаловку, отрыв от работы. Они требуют дополнительной мотивации в виде выходных за свое обучение на тренинге.

Когда приходят проверяющие продавцы делают вид, что соблюдают необходимые ритуалы продаж. Когда проверка уходит, они начинают продавать, исходя из здравого смысла. Продавцы одного салона рассказали, что когда к ним приходили сотрудники учебного центра, они тут же начинали делать характерный приглашающий жест рукой и говорить необходимую фразу «Добро пожаловать». Когда проверяющие уходили — они облегченно вздыхали и просто здоровались с покупателями, как нормальные люди.

Оценка тренингов

«…из всех решений, принимаемых менеджером, ни одно не является таким важным, как решение о людях, потому что именно люди определяют производительность организации».

Питер Друкер

Еще один момент обучения, тесно связный с тем, что тренер привык считать себя ответственным за все происходящее во время обучения, — это послетренинговая оценка тренинга его участниками. Что оценивают участники? Тренера, его материалы, как он организовал обучение, насколько им было интересно, полезно, увлекательно. Вдумайтесь в то, что мы делаем. Вместо того чтобы оценить работу на тренинге сотрудников, сотрудники оценивают работу тренера.

Представьте урок в школе, после которого каждый ученик в своем дневника оценивает работу учителя — насколько ему понравилось, что понравилось, что понял или не понял. Представляете, какая радость будет для двоечников и разгильдяев. Они будут требовать больше веселья, картинок и внимания к себе со стороны учителя. Каждый невыполненный урок будет рассматриваться с точки зрения того, что учитель был недостаточно эмоционален, не замотивировал и не дал нужных материалов.

Как можно говорить о мотивации сотрудников к обучению и ответственности за применение полученных навыков на рабочем месте, если на самом тренинге они находятся в качестве зрителей, которые оценивают развлекательное мероприятие?

А тренер в это время в качестве зависимого от мнения слушателей во всю старается быть для них хорошим.

Что формирует у участников тренинга традиция послетренинговой оценки? Только одно — отсутствие ответственности за собственное обучение и развитие. Вся ответственность перекладывается на тренера и центр обучения.

Более того, эта традиция формирует у руководителей подобное отношение. Многие руководители говорят: «За обучение отвечает учебный центр, пусть он и думает, как замотивировать моих сотрудников учиться и пусть он и отвечает за повышение их результативности». Не правда ли, удобная позиция снятия с себя ответственности.

Представьте себе ситуацию в компании, когда руководитель продающего подразделения говорит руководителю отдела закупок: «Наше дело продавать, а что мы продаем – это уже ваше дело, и нас совсем не интересуют параметры товаров, которые вы закупаете». Чушь, скажете вы. В этом случае компания не работает, как единое целое. Но почему мы отделяем обучение от бизнес-процессов компании? Почему это отделение воспринимается как само собой разумеющееся?

Результаты обучения

«Мессий, обещающих светлое будущее, много. Мастеров, строящих будущее, не хватает»

Владимир Михеев

В нашем стремлении зарегламентировать все, мы начинаем это делать с тем, что регламенту не поддается — с человеческими отношениями, ситуациями обучения и т.п. В это втягивается и руководство компании, стремясь через формальные цифровые показатели выявить результативность обучения. При этом руководство всегда недовольно критериями оценки результативности обучения, так как не вовлечено в процесс этого обучения. Руководство остается в стороне от одного из самых важных бизнес-процессов компании. Оно отдает этот процесс в руки начинающих тренеров, экономя на зарплате. Начинающие тренеры учатся обучать, делая ошибки и тем самым снижая результативность. Почему мы тщательно отбираем финансиста, но считаем, что обучать может каждый? Почему мы считаем, что ошибка бухгалтера пагубна для бизнеса, а ошибка в обучении ни на что не влияет? Потому что ошибка бухгалтера сразу видна и ее можно исправить. А ошибка в обучении видна не сразу, но имеет пролонгированный эффект на очень длительное время. Но об этом руководство не задумывается.

Например, зарубежный тренер, проводящий тренер в российской компании, во время своего тренинга сделал акцент на фразе «Подбирать сотрудников надо долго и тщательно, увольнять надо быстро». После этого директор компании стал избавляться, не задумываясь, от руководителей отделов продаж, опытных продавцов при первой их оплошности. В результате компания-конкурент получила подготовленный персонал, а директору пришлось длительное время готовить начинающих руководителей продаж, плохо знающих продукт. Продажи упали, мотивация оставшихся снизилась.

Известно, что в ситуации финансового кризиса первыми сокращают отделы обучения. И правильно делают. В том виде, в котором существует и работает сейчас большинство отделов обучения, они для компаний не нужны. Но потребность в обучении и развитии сотрудников у этих компаний остается. Сокращение учебных центров не означает ликвидацию обучения и развития персонала. Это означает переход на новый уровень построения системы обучения. Обучение и развитие сотрудников должно стать составляющей частью работы руководителей. Руководители должны стать специалистами не только в своей профессиональной области, но и в области наставничества, коучинга, тьютерства, командного управления. Ответственность за обучение и развитие сотрудников в компании должно быть равномерно распределено между центром обучения, руководителями и самими сотрудниками. Только в этом случае мы получим системное малозатратное внутрикорпоративное обучение, нацеленное на повышение эффективности компании. Только в этом случае система наставничества начнет реально работать в компании без дополнительной материальной мотивации. Только в этом случае можно будет говорить о создании самообучающейся компании, которая окажется более конкурентоспособной в сжимающемся рынке кризисного бизнеса.

«Каждая радикальная идея вызывает три стадии ответной реакции: 1. Это невозможно, и не отнимайте у меня время! 2. Может быть, и так, но, право, не стоит за это браться... 3. Я же всегда говорил, что это отличная мысль!»

(Закон Кларка о радикальных идеях).




Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по развитию, Санкт-Петербург

[b]Николай Сибирев,[/b] Именно так и происходит обучение специалистов в некоторых продвинутых фитнес - клубах. Но таких мало. А работает хорошо. С них ещё стоимость обучения высчитывают при преждевременном увольнении.

Менеджер по обучению персонала, Казахстан
Виктор Шишкин пишет:Выборочно и полностью эту ахинею комментировать сложно. Точнее, неинтересно.
Не comment а просто песня. Мне показалось, г-н Шишкин очень неравнодушен к этой 'ахинее'. Главный мотив только один - ничего нового, не учите нас жить. Чувство такта и умение аргументировать - фантастические. Очепятки - просто блеск. Какие перышки, какой носок, и, верно, ангельский быть должен голосок. А что является на самом деле новым в деле корпоративного обучения, Виктор? Спойте, не стесняйтесь.
Менеджер по обучению персонала, Москва

Уважаемая Галина! Статья интересная и достаточно спорная (что тоже хорошо) :D . Хочу прокомментировать 2 вещи: про клоунаду и правила.Веселье и развлекуха на тренинге не самоцель, но как элемент, поддерживающий и активизирующий процесс обучения, юмор и шутки (уместные и в разумных пределах) ИМХО полезны. То, какой эмоциональный фон создается на тренинге, безусловно, влияет на качество обучения.Про правила: на тренигах я ДОГОВАРИВАЮСЬ с участниками, и мы совместно (иногда после обсуждения) принимаем всего 3 правила: начинаем ВОВРЕМЯ (после перерывов и в последующие дни), отключаем мобильную связь (почти всегда кто-то говорит о возможном звонке ключевого клиентаили руководителя). Но, простите, когда вы ведете деловые переговоры, вы отключаете мобильную связь? Это деловой этикет и проявление уважения к собеседнику. А невыключенный мобильный на переговорах - сигнал о том, кто на переговорах стремится доминировать. Тоже самое в театре, на концерте. Тем более что о дате и времени тренинга бывает известно заранее и всегда можно предупредить и договориться. Третье правило - конфиденциальность того, что происходит в тренинговом зале. Этоделается для того, чтобы участники не опасались делиться собственным (в том числе и негативным) опытом и свободно высказывали свое мнение. Во всех случаях договоренности обязаны выполнять как участники, так и тренер.

Управляющий директор, Германия

Уважаемая Галина! Вы правильно отметили ряд деталей ,характерных сегодня для сегмента тренинговых услуг в России.Не буду спорить с Вами по некоторым моментам, отмечу лишь,что причин неудовлетворительных тренингов бывает несколько:1) неправильно поставленная задача тренеру2) отстраненность руководства от мероприятия, а порой.от самого коллектива,3) и возможные внутренние противоречия в компании4) отсутствие мотивации участников, особенно если имеет место быть пункт 3.Приведу пару комментариев- если тренинг корпоративный, то задачу тренеру обязан поставить руководитель, с учетом своего понимания ситуации в компании и его пожеланий по результатам тренинга. Грамотный тренер, если услышит от директора,что его специалистов 'надо научить продавать слона', сразу поймет, с кем имеет дело.И будет решать,стоит ли ему браться за такой тренинг. Такой шеф обычно сам готов 'втюхивать' всем и все подряд, а точнее,что есть, и в его компании обычно не в продажах дело. У него, возможно,неправильная концепция бизнеса, стратегия или еще другие внутренние фирменные проблемы. Участвовать ли тренеру в таком тренинге, решать ему самому.Хотя и при такой исходной ситуации тренер может активировать менеджеров на тему, ' хотите ли Вы продавать слона или есть другие идеи?' И проведет тренинг ' 360 градусов',это тренинг,позволяющий увидеть проблемы продаж и дургое проблемы глазами разных отделов и специалистов, кроме руководства.Причем все коротко и анонимно.Результаты опроса будут для шефа большим открытием.- чтобы тренинг не был цирком или шоу, выбирать надо тренера не только интеллектуального,но и имеющего опыт работы на предприятиях, имеющего опыт принятия собственных управленческих решений.Иначекрасивые картинки, атрибуты 'крутого дяди' собьют с толку некотрых, но к результату не приведут.-что касается опросного листа по оценке мероприятия-это евростандарт.Лист помогает определить, был ли тренер хорошо подготовлен, корректен с группой, полезен ли его материал слушателям, какая чсать тренинга была наиболее интересна, хорошее ли качество звучания аппаратуры, акустика и размещение помещения и пр.оргдетали. Оценивать в результате тренинга участников обычно не принято.Вот так.Желаю вам удачи.Это дело личной мотивации каждого.

Специалист по бюджетированию, Украина
Тимур Беставишвили пишет:ЦитатаКарлос Авалян пишет: сам будущий обучаемый должен очень хотеть быть в тренинге: ·сначала он должен придти к выводу, что внутренний его потенциал уже используется по максимуму и ему нужны дополнительные навыки и компетенции, Я уже прослезился, . Представил двоечника в школе, которому учитель говорит:' Ты ДОЛЖЕН хорошо учиться!' ЦитатаКарлос Авалян пишет: должны быть созданы условия конкуренции за место в тренинге.Опять 'должны'! Кто и кому должен!!? Как Вы их собираетесь создавать? Большинство 'тренеров' - либо знакомые -приятели топов, либо 'раскрученные' модные болтуны, имеющее отношение к обучению не больше, чем попса к вокалу. Но они уже оккупировали весь рынок и их оттуда не убрать ничем. Стоят насмерть.
Уважаемый, Тимур! Уважаемые господа!В той короткой заметке к статье, которую Вы прочитали, есть, в лучшем случае, намек на то, что технология Управления По Целям на основе KPI является основой для эффективной траты денег на тренинговую подготовку специалистов компании. Вступать в полемику 'Благополучно ли я приземлился с Марса, или при этом получил травму' наверное нет особого смысла, так как у большинства из нас с самоосознанием все в порядке. Я с большой ответственностью отнесусь к Вашим вопросам по существу 'претензий', так как имею опыт реального внедрения KPI в практику деятельности предприятий и получения не только финансового дополнительного результата, но и нового отношения к своему предприятию со стороны его сотрудников.Обращайтесь и может быть Вы узнаете, что и 'На марсе могут яблони цвести' (перефраз из песни).Галина! Вам еще раз спасибо за поднятые вопросы об эффективном тренере и тренинге.
Менеджер по обучению персонала, Москва

Статья хороша!Как раз с этим и сталкиваешься очень часто. Сама, когда начинала тренировать была как магнитофон пропагандирующий светлые идеи, и, по сути, главной целью обучения было хорошее отношение участников к тренингу/тренеру и мотивация их на работу, а не формирование навыков. Зарплатка частично зависела от «выдержки» тренирующихся. (отсев по результатам 4 дней обучения новичков)))))) Это раз.В другой компании наши «любимые продажники» как на каторгу плетутся на тренинг – весело!Раньше благие надежды тешили меня – вот в крупных авторитетных компаниях всё просто прекрасно с обучением… Столкнулась с одной из них: у каждого тренера есть свой дистрибутор, которого он «усердно обучает» и часть его дохода зависит от показателей дистрибутора. Составлена наша насущная KPI для тренеров (они сами иной раз не помнят, из чего она состоит). Итого: получает тренер зарплату и обучает через раз. Приезжает он как-то раз чтобы его вспомнили в лицо, а тут оказывается ничего не знают – какие плохие сотрудники!!! Это два.Моё мнение, что организация путём своих собственных усилий (серьёзных и длительных) может выстроить систему обучения и БЕЗ тренеров. Может моё сравнение и не очень уместно, но всё же: при нормальном функционировании организма (компании) постоянно происходит адаптация к условиям внешней среды, изменения позволяют укреплять все системы организма. Организм сам понимает сколько выработать лейкоцитов и куда их направить (кого уволить, где сократить и т.д.) и при этом не нужны уколы и пилюли (постоянные тренинги).

Старший консультант, Москва

Уважаемые участники обсуждения. Прочитав ЧАСТЬ статьи почуствовал странный укол: как-то странно читать материал, подготовленный профессиональным тренером, начинающийся с бросания кирпичей в коллег. Крайне удивила фраза о правилах тренинга, связанная с компетенциями тренера: создание и внедрение регламентов является неотъемлемой частью модели компетенций управленца, так почему же тренер не должен проявлять эту компетенцию? Выглядит так, как будто уважаемая Галина Сартан призывает своих коллег массово проваливать тренинги и использовать исключительно харизму в качестве регулятора группового процесса.Что же касается некачественных тренингов, так они всегда были и будут. Наших коллег, сумевших продать их, стоит уважать хотя бы за то, что они сумели ЭТО продать. Ну и естественно, некачественные тренинги регулярно порождаются желанием компаний сэкономить на специалистах. Честно говоря, я не верю в качественную работу тренера, берущего 5000 рублей в день.Заранее приношу извинения за ограниченность комментария. Я сумел прочитать материал только до весьма устаревшей истории о тренинге работы с возражениями. Вполне может быть, что изюминка статьи была где-то дальше.

Директор по производству, Украина

Выскажусь по разделам статьи автора.ТРАДИЦИИ ТРЕНИНГА А чем плохи тренинговые правила («говорим по одному», «Я-высказывание», «уважаем мнение каждого»)? – Если в коллективе сложились правила-антиподы, то в их среде, вряд ли, «выживут» знания-навыки, наработанные в тренинге. И вряд ли носители правил-антиподов добиваются выдающихся успехов в продажах. Поэтому, всякий скажет, что нужен дополнительный тренинг. С руководителями фирмы. Только они могут повлиять-устранить правила-антиподы. Тренинг - незаметный. В процессе заключения договора. В процессе выполнения договора. И в процессе обсуждения его результатов.Для краткости, скажу по аналогии. Тренер, как продавец в питомнике, должен представлять свою работу комплексно: - какой саженец нужен; - в какой среде он будет посажен; - какой уход необходим, чтобы саженец прижился, развился и плодоносил.Иначе, покупатель не получит ожидаемых плодов. И повторных покупок не будет. На возражения о нерациональности таких затрат на обслуживание, можно ответить, что покупатель-то – корпоративный … .Отрыв ситуаций и правил тренинга от реальной действительности – это непрофессионализм «смеющихся» или «боящихся» тренеров. Непрофессионализм в худшей форме – в форме отсутствия интереса к работе. Банальность: новичок – научится; равнодушный к работе – никогда не станет профессионалом.РОЛЬ ТРЕНЕРА Насчёт активности тренера.Знаете, чем особенно трудна работа школьного учителя? – Он работает с классом. Допустим, 30 человек. И не может постоянно, в явной форме, проявлять внимание к каждому ученику. Но, каждый ученик должен быть уверен, что он постоянно находится в поле зрения учителя. Каждый ученик должен постоянно чувствовать внимание учителя. Это противоречие решается только одним способом – организацией активного участия каждого ученика в процессе урока. Например, прослушивание ответа одного ученика может быть активным делом для остальных. В смысле, готовности каждого поправить-дополнить-продолжить ответ.Знаете, как хороший учитель спрашивает ученика? – Так, чтобы ученик ЗАХОТЕЛ и СМОГ правильно ответить. Например, учитель прогнозирует, что вопрос для ученика будет слишком труден. Тогда он разбивает этот вопрос на упорядоченную серию вопросов помельче. И своим участием-помощью в некоторых вопросах (а лучше, участием-помощью класса) проводит ученика по этой серии вопросов. Проводит так, что у ученика создаётся представление, что он САМ (с небольшой помощью) СМОГ ответить.Ответственность за результаты тренинга – безусловно – локализуется ТОЛЬКО на тренере. Участник тренинга, уже самим фактом своего присутствия, проявил заинтересованность в его положительных результатах. Далее, ссылаюсь на вышеописанный опыт учителя в опросе учеников.Тренер в упражнении «Работа над возражениями во время продаж» – это не учитель, а плохой фельдфебель. Которому противопоказана работа с людьми.ЦЕЛИ ТРЕНИНГА О последствиях «проведения тренингов без учёта …» говорилось выше, аналогией «продажа саженца в питомнике».В отношении «трёх вещей (умение анализировать; ответственность за работу; стремление к достижениям)», можно пошутить: Необходимо сформировать у участников тренинга потребность дышать. Другое дело, если «три вещи» не поощряются на работе. Тогда нужно вернуться к аналогии «продажа саженца в питомнике».Описание тренинга продаж вызывает вопрос к руководству фирмы-заказчика. Надо же контролировать затраты. А схема контроля – общеизвестна: Сначала – «короткий поводок». Затем – «поводок удлиняется», или от услуг – отказываются.Ясно, что контроль выявил бы подмену тренинга дрессировкой. И, если договор предусматривает поэтапность оплаты услуг тренера, то затраты на такие услуги можно «остановить».ОЦЕНКА ТРЕНИНГОВ Полностью «согласен» с автором: участникам – не сметь оценивать эффективность работы тренера! Вот только – «невязочка»: участники тренинга оценивают работу тренера – рублём. Наличием или отсутствием повторных заказов.Тренер может, конечно, легко «доказать», что «он де – умы; а участники – увы». И с ним могут согласиться. Но, повторных заказов не дадут. Так что, конструктивнее согласиться с необходимостью действовать по аналогии с вышеописанной тактикой опроса учеников.РЕЗУЛЬТАТЫ ОБУЧЕНИЯ Вот, как раз, эффективность тренинга для продавцов и торговых агентов сразу начнёт проявляться в числовых показателях продаж.

Директор по развитию, Санкт-Петербург
Тимофей Лобанов пишет:ЦитатаТимур Беставишвили пишет: Могу привести ещё массу подтверждающих примеров. ЦитатаТимур Беставишвили пишет: Единственный выход - создание такой модели работы, в которой будет возможным только ОДИН вариант движения для каждого работника. а примеры?
Они из очень специфической област, не пользующейсмя вниманием никого с этого сайта.
Руководитель проекта, Москва

Спасибо автору за статью и читателям за комментарии к ней. Если бы героями были не тренер, а, допустим, врач, суть статьи и стилистика комментариев вероятно, осталась бы той же самой. В России принято ругать политиков, врачей, чиновников, педагогов и начальство. К сожалению, не без повода. А теперь, видимо, и список расширился.На мой взгляд, для, скажем так, представления своей точки зрения совсем не обязательно так терпеливо и публично 'опускать' коллег по цеху, приводя в пример НЕПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ действия. Многих это вынуждает занять защитно-оборонительную позицию, провоцирует споры или оправдания, а зачем? В любой профессии есть свои узкие места и проблемы развития. Если статья об этом, то не уверена, что выбран подходящий тон. С точки зрения решений в статье я не смогла найти ничего нового и ничего конкретного. Владимир Пронин, отдельное спасибо за Ваш комментарий.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
ИБДА РАНХиГС проведет День открытых дверей программы EMBA

Программа акцентирует внимание на стратегии жизни руководителя и на лидерстве как стиле жизни.

В WU рассказали, как стать более эффективным Agile-менеджером всего за 4 недели

WU Executive Academy разработала новую 4-недельную онлайн-программу, на которой расскажут, как эффективно использовать силу Agile на практике.

 
ИБДА РАНХиГС проведет День открытых дверей программ MBA и профпереподготовки

Программы профпереподготовки рассчитаны на директоров, заместителей директоров и руководителей функциональных подразделений компаний.

В ИБДА РАНХиГС пройдет инфосессия европейских программ МВА и ЕМВА

Вы сможете узнать за один вечер о двух европейских программах ЕМВА Antwerp Management School и MBA Grenoble Ecole De Management.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько офисные работники в России тратят на дорогу, еду и одежду

В опросе приняли участие 3824 офисных работника из 8 городов-миллионников.

Каждый восьмой россиянин изменил планы на отпуск из-за коронавируса

Работа.ру выяснила, что из-за новостей о коронавирусе 12% опрошенных изменили свои планы на отпуск.