Финансовый директор – прежде всего руководитель

Об особенностях развития карьеры руководителя с ключевой компетенцией «финансы» по результатам мастер-класса «Управленческая компетентность финансового директора», который прошел в феврале 2013 года в рамках презентации программы «МВА Финансовый директор», рассказала в своем диалоге с Дмитрием Павловым, директором по развитию и внешним связям ИМИСП, Татьяна Ковалева, кандидат экономических наук, преподаватель в ИМИСП, консультант, директор программ.

Дмитрий Павлов: Можно ли говорить об особенностях карьерного роста директоров вспомогательных и обслуживающих функций компании, к которым относится и финансовый директор?

Татьяна Ковалева: Когда мы говорим про ключевые компетенции, то хорошо бы определиться с терминами. Есть:

  • профессиональные компетенции,
  • компетенции компании (корпоративные компетенции),
  • личностно-деловые компетенции,
  • управленческие компетенции.

Если мы говорим о карьере, то ключевыми, как правило, называют и выделяют именно управленческие компетенции, т.е. отличия сильных эффективных руководителей от тех, кто таковыми стать не могут. И именно с этим типом компетенций у сотрудников из вспомогательных и обслуживающих функций возникают определенные сложности, которые влияют на их карьеры. Если профессиональные компетенции можно развить, качественно выполняя работу и периодически обучаясь на курсах, то для развития управленческих компетенций этого совсем недостаточно.

Надо плавать, чтобы научиться плавать. Надо управлять людьми, чтобы научиться управлять людьми. Да еще при этом иметь эффективную модель управления перед глазами – сильного руководителя, чтобы можно было пообсуждать, поговорить, получить обратную связь. Т.е. управленческие компетенции – обучение через личный опыт и коучинг.

Важно, что это опыт, получаемый последовательно. Так, как, например, строится дом: сначала фундамент, затем первый этаж, второй и т.д., только затем крыша и мансарда. Именно здесь и существует ловушка, в которую попадают руководители, делающие карьеру во вспомогательных и обслуживающих функциях: мало карьерных ступеней.

Д.П.: Поясните, пожалуйста...

Т.К.: У сотрудников, работающих в основном бизнесе компании, будь то производство или, например, продажи, есть возможность развивать компетенции последовательно, эволюционным путем, поскольку карьерные лестницы имеют множество ступенек, и это позволяет останавливаться на каждой и нарабатывать необходимые компетенции. Переход на следующую ступеньку основан на освоении уроков жизни и на устойчивом развитии компетенций каждого уровня.

Если же какая-то ступенька пропущена, т.е. используется карьерный лифт, возникают пробелы – мы начинаем строить третий этаж, не построив толком второй, и это приводит как к проблемам компании, так и к психопатологиям руководителя. И дело даже не в компетенциях как таковых. Основная сложность – в изменении сознания, системы ценностей и приоритетов при движении по карьерной лестнице. Первым на этот момент обратил внимание Стивен Дроттер в книге «Кадровый эскалатор».

Д.П.: Вы можете привести примеры?

Т.К.: Когда сотрудника-специалиста повышают, и он переходит на первую управленческую позицию – у него должно измениться отношение к административной работе, он должен начать получать удовольствие от того, что приходится тратить время на работу с бумагами, планами, приказами. И на разговоры: он должен принять, что разговоры становятся основной частью работы. Что попить чайку с персоналом – это уже не просто попить – это осуществить управленческого воздействие, что покурить в коридоре с сотрудниками – это проинформировать и получить обратную связь.

Если сотрудник не получает удовольствия от административной работы, если ему проще выполнить работу самому, чем объяснить, если он хочет, как прежде, расслабленно болтать с сотрудниками обо всем подряд, т.е. не может изменить систему ценностей – он не сможет наработать устойчивые базовые управленческие компетенции: видеть индивидуальные особенности подчиненных и уметь мотивировать. Контролировать так, чтобы не обижать; ставить задачи так, чтобы они выполнялись с удовольствием. Если вы иногда наблюдаете, как руководитель гордится, что какую-то работу он делает лучше своих подчиненных, или испытывает зависть от того, что его подчиненные сделали что-то хорошо, и кто-то это заметил – имейте в виду – перед вами здание без надежного фундамента. Надеюсь, у него не более двух этажей, иначе такой человек тормозит развитие подразделения/компании.

В основном бизнесе компании часто первая карьерная управленческая ступенька – это еще не выделенная управленческая функция, и у сотрудника подчас нет прямых административных рычагов давления на подчиненных. Это обстоятельство помогает вырабатывать правильные управленческие компетенции и грамотную систему ценностей. И тогда, при переходе на другую ступеньку карьерной лестницы, такому начинающему руководителю проще осваивать компетенции следующего уровня: управление эффективностью, делегирование, основанное на доверии, создание культуры требовательности и справедливости, умение отличать эффективного, лояльного сотрудника от преданного.

У финансового департамента, как у любой вспомогательной и обслуживающей бизнес функции, меньшее количество ступенек, с одной стороны, и, с другой стороны, есть базовое требование, чтобы, прежде всего, хорошо отработать функцию. Поэтому у сотрудников финансового департамента значительно меньше возможностей пройти все ступеньки карьерной лестницы последовательно. У финансового директора при назначении на позицию генерального может сохраниться как функциональная «зашоренность», так и стремление управлять компанией с помощью простых решений: указаний, приказов, регламентов. Результат: компании останавливаются в развитии и менеджмент не способен использовать потенциал компании.

Поэтому, в общем случае, чтобы стать помощником генерального директора и продолжать делать карьеру – переходить на дженералисткий уровень финансового директора – надо подумать о том, во-первых, каких компетенций не хватает, поскольку просто они не требовались для работы в функции, и, во вторых, каким образом их нарастить.

Д.П.: Можно ли говорить об определенных сложностях мировоззренческого плана, с которыми сталкивается такие люди, поднимаясь на новую ступеньку в карьере? Меняется модель ценностей, отношений с окружающим миром. Как этим управлять?

Т.К.: Не все компетенции развиваются. Мы их делим на:

  • развиваемые
  • неразвиваемые
  • условно-развиваемые

Большая часть неразвиваемых связана или с системой ценностей конкретного сотрудника, которая стала частью его идентичности, или личными качествами. Хорошо, когда компании используют системы вертикальных и горизонтальных ротаций, которые позволяют им отсеять руководителей с неэффективными системами ценностей, а функциональным руководителям развить сбалансированные управленческие компетенции до серьезного назначения.

Д.П.: Что может дать бизнес-школа в связи со сказанным выше? Чему можно научиться за три месяца, чему – за полтора года, а чему нельзя научиться совсем?

Т.К.: Бизнес-школы могут оказать серьезную помощь. Программы проработаны для руководителей, и лучшие из них включают (или должны включать) все три составные части компетенции:

  • возможность разобраться со своей системой ценностей, понять, как устроен мир, и расставить приоритеты, что существенным образом влияет на принятие решений,
  • получить представление об эффективном/результативном руководителе, определиться в выборе или даже наработать собственные управленческие навыки,
  • познакомиться с системами управления, научиться их ставить в компании и использовать в работе.

Собственно, МВА построена так, чтобы возможные пробелы в управленческих компетенциях можно было компенсировать.

Источник изображения: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Игорь Заславский Игорь Заславский Финансовый директор, Австрия

Вообще то, этот вопрос гораздо точнее и лучше описан в '' Настольной книге финансового директора'' Стивена Брегга. Безусловно, прочитанной всеми уважающими себя финансовыми директорами страны. В этой связи, не совсем ясно, что может содержать программа МБА Финансовый директор на кого она расчитана и какие профессиональные и карьерные дивиденды может принести выпускникам(

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Финансовый директор – прежде всего, руководитель. Финансовый директор – всего прежде, руководитель. Финансовый директор – руководитель, прежде всего. Финансовый директор – руководитель, всего прежде. директор Финансовый – прежде всего, руководитель. директор Финансовый – всего прежде, руководитель. директор Финансовый – руководитель, прежде всего. директор Финансовый – руководитель, всего прежде. Вот такое содержание прочтённой статьи. Эллочка-людоедка могла бы сказать содержательнее: - «Не учите меня, что финансовый директор – это, прежде всего, руководитель. - Лучше скажите, КАК научиться руководить, в роли финансового директора». -------------------------------------------------------------------. Все помнят фразу Мюллера из фильма «17 мгновений весны»: «Давать указания может и обезьяна в цирке». Работа финдира, как руководителя – не уникальна. Руководить – значит, прежде всего, обеспечивать. Каждый малыш брал в руки карандаш. Но, мало кто научился рисовать. Я точно помню свой момент отказа от рисования – когда не смог нарисовать крону дерева. По жизни, знал, что крона дерева состоит из листьев. Но, попытка нарисовать крону, рисуя отдельные листья, приводила к неудаче. И я переключился на другие более результативные занятия. С возрастом (по мере накопления опыта освоения нового) причина неудачи стала понятной. Я не знал, не сознавал, следующее: - рисунок сначала «рисуется в голове», а затем рукой-карандашом переносится на бумагу; - «рисунок в голове» и «рисунок на бумаге» – это не одно и то же; надо замечать различия и понимать их причину. Аналогично, многие люди не могут научиться руководить. Они не знают, что: - процесс управления начинается с построения «картины в голове» – «картины выполнения работы» (картины достижения требуемого результата); - «картина выполнения работы своими руками» отличается от «картины выполнения работы чужими руками». Так что, руководитель должен выполнять свою работу в следующем порядке: 1. Построить в своей голове картину выполнения работы. 2. По картине, определить следующее: 2.1. Результат работы. 2.2. Ресурсы, необходимые для выполнения работы (материальные и денежные ресурсы, время, информация). 2.3. «Руки», которыми работа будет выполнена. 2.4. Мотивацию для «рук». 2.5. Способ и «точки» контроля процесса выполнения работы чужими руками. 2.6. Высший пилотаж – сделать работу 2.1-2.5 с участием исполнителя (исполнителей). Тогда исполнитель будет выполнять СВОЮ работу. Он будет уверен, что проблемы выполнения работы – это его проблемы; и ему надо догадаться или поднапрячься, чтобы их преодолеть. Конечно, реальный процесс руководства (я предпочитаю слово «управления») – сложнее, чем описание 2.1-2.6. Результат может достигаться трудом не только одиночки, а и определённого коллектива. Значит, «картину выполнения работы» нужно разделить на части, соответственно исполнителям, имеющимся в наличии. Если исполнители недостаточно квалифицированы, тогда соответствующую части «картины» надо детализировать до уровня, доступного исполнителям. Причём, желательно, в процессе детализации, остановиться чуть-раньше; чтобы после детализации, сложность-трудность частей картины чуть-чуть превышала подготовку соответствующих исполнителей. Такое «превышение» является дополнительной мотивацией для исполнителей – у них будет расти квалификация. Очень распространённой ошибкой невежд, разместившихся в кресле руководителей, является убеждённость, что-де, главное – это «уметь управлять людями»; а «предметными» знаниями должны обладать исполнители; так что, исполнители скажут, чем необходимо их обеспечить. Последствия такой ошибки тем пагубнее, чем выше по иерархии находится такой невежда. Вследствие такой ошибки, не выполняется работа 2.1-2.6. Что влечёт существенный разрыв между фактическим и необходимым обеспечением работ исполнителей. Последствия такого разрыва – «отдельная песня». Вообщем, в таком стиле и надо бы изложить работу финдира, как руководителя. И проиллюстрировать её конкретными примерами. Допустим, необходимо устранить кассовый разрыв. Способы устранения могут быть разными. Например: скорректировать сроки для доходов или расходов; перехватиться краткосрочным кредитом; и т.д. Здесь финдиру нужно уметь работать и руками руководителей, которые ему не подчиняются административно. И которые не обрадуются дополнительному заданию. Значит, финдиру нужно больше потратиться на следующее: 3.1. Придумывание «мотивационной легенды» для «таких рук». 3.2. Больше потратиться на организацию поддержки своей позиции, например, со стороны гендира или совета директоров. «Мотивационная легенда», конечно, должна включать и проработку альтернативных вариантов устранения кассовых разрывов. Например, затраты на краткосрочный кредит могут оказаться меньше затрат на сдвиг сроков для производства. Прочтённая статья даже в малой степени не коснулась содержания, обозначенного заголовком «Финансовый директор – прежде всего руководитель».
Сахават Юсифов Сахават Юсифов CIO, Москва

финдир - обычный технический исполнитель, вес набор правил финдира состоит из трех-пяти правил. в отличии от конструктора или там технолога машиностроителя
диром они становятся из за ''важности'' фина в ресурсной иерархии для определенных тт.

Сахават Юсифов Сахават Юсифов CIO, Москва

финансы - обычный (ну, почти) ресурс
место финдира в МТС (нач. группы финансового обеспечения)

Финансовый директор, Москва
Сахават Юсифов, Программеры рулят!
Партнер, Украина

Очень интересная статья.
1. Наконец-то высшим образованием поднята правильная проблема. У финансового директора действительно очень короткая кадровая лестница и ему просто негде научиться управлять.
Возникает противоречие. С одной стороны, он уже по должности - руководитель высокого ранга. С другой, по мировозрению и навыкам - функциональный специалист.
Это создает трудности и для него и для компании.
Причем, в таком же положении находятся и другие специалисты подобного рода - маркетологи, юристы и т.п.
Характерно, что МБА обратило внимание на эту проблему, когда её описали в западной книжке. Пока про нее говорили местные финансисты ее никто не замечал. Но лучше поздно, чем никогда.
2. Сколько нужно времени, чтобы превратить финансиста в руководителя?
Ответ - 3 месяца.
Любой здравомысляший человек может управлять подразделением или компанией численностью до 50 чел, если его научить правильным технологиям. А финансисты - все здравомыслящие.
Еще в 2007 году я начал проводить курс ''Финансовый директор: как из функционального специалиста превратиться в топ-менеджера'' и статистика показывает, что практически все, кто хочет могут стать руководителями.
3. Многие комментарии показывают, что роль финансистов в жизни компании до сих пор не очень понимается другими руководителями. Разброс мнений - от финансового снабженца - до распределителя внутренних ресурсов.
А ведь у него есть очень важная главная функция - определять есть ли в компании прибыль и показывать, что этому способствует или мешает.
Если, конечно, читающий еще помнит, что коммерческие - это компании, созданные с целью ''получения прибыли''.
Тем, кому интересно, чем должен заниматься финансовый директор, рекомендую свою статью здесь же
http://www.e-xecutive.ru/community/articles/346005/
количество просмотров которой давно перевалило за 13000
4. Хорошая по содержанию тема очень плохо подана и донесена до аудитории.
Что видно и по количеству просмотров и по комментариям.
Значит нужно учиться продвигать и продавать))

Руководитель, Украина
Статья весьма полезна. Есть тема для обсуждения. Каждому финансовому директору предлагается в такой ситуации задуматься, а надо ли это ему сегодня. Например, можно напомнить некоторые публикации о пользе отказа от бюджетирования, а способен ли на такой же шаг финансист? Способен ли он делегировать полномочия финансового контроля другим специалистам и освободить себя от рутины финдиректора? Способен ли он работать с персоналом любого уровня как с личностями, а не только через призму финансовых показателей? Сомневаюсь.
Владимир Зонзов пишет: - Лучше скажите, КАК научиться руководить, в роли финансового директора
Опыт подсказывает, что финансовому директору, долго проработавшему в этой должности, очень тяжело ''переквалифицироваться в управдомы''. Это в принципе возможно, но... Вся статья построена на этих ''но'' и ''если''. Как это сделать - ответа тут нет и быть не может. Это либо дано (воспитано), либо нет. ''Думайте сами, решайте сами'' - ''быть или не быть''.
Руководитель, Украина
Федор Нестеров пишет: Хорошая по содержанию тема очень плохо подана и донесена до аудитории. Что видно и по количеству просмотров и по комментариям.
Хочу только заметить, что это не статья, а интервью. Этот формат ограничивает рамки изложения темы - я так предположил.
Игорь Заславский Игорь Заславский Финансовый директор, Австрия
Сергей Бурых пишет: екоторые публикации о пользе отказа от бюджетирования, а способен ли на такой же шаг финансист?
Система гибкого бюджетирования, совершенно не предполагает отказ от плана вообще. Для перехода к ней необходимы идеально отлаженные бизнес процессы и отлично налаженная процедура бюджетирования Bottom up В каких случаях переход к гибкой системе невозможен? Когда темпы роста валовых и операционных расходов превышают темпы роста валовой и операционной прибыли Когда темпы роста ТМЗ ( НЗП) превышают темпы роста объема продаж. Когда темпы роста скидок и бонусов клиентам превышают темпы роста объема продаж. Когда регламент Bottom Up , по тем или иным причинам вообще невозможно ввести в компании. Если эти условия соблюдены, вполне можно,переходить к бюджетированию Push down, по ключевым показателям. Только компаний с такой отладкой бизнес процессов , мне на территории сНГ, за последние лет десять видеть не приходилось.( Буду рад,если кто нибудь из коллег сошлется или пригласит посмотреть такое чудо!) Вообще то, смысл работы финансового директора, не путать с финансовым контролером ( всех интересующихся разницей отсылаю к упомянутой книге Стивена Брегга) в интеграции бизнес процессоов. Анализ на базе финансовой отчетности, синтез на базе финансовой модели развития бизнеса и интеграция усилий операционного менеджмента по преодолению разницы между первым и вторым.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
[COLOR=blue=blue]Сергей Бурых пишет[/COLOR] (19.02.2013 12:58:26): Цитата Владимир Зонзов пишет: - Лучше скажите, КАК научиться руководить, в роли финансового директора [COLOR=blue=blue]Опыт подсказывает, что финансовому директору, долго проработавшему в этой должности, очень тяжело ''переквалифицироваться в управдомы''. Это в принципе возможно, но... Вся статья построена на этих ''но'' и ''если''. Как это сделать - ответа тут нет и быть не может. Это либо дано (воспитано), либо нет. ''Думайте сами, решайте сами'' - ''быть или не быть''[/COLOR].
Сергей Бурых, Судя по Вашей должности, Вы должны были понять содержание моего сообщения, от 19.02.2013 10:35:59. Поэтому, мне непонятно, в положительном смысле, зачем Вам понадобилось выдернуть из контекста «цитату» и использовать её как повод проколбаситься: [COLOR=blue=blue]Как это сделать - ответа тут нет и быть не может. Это либо дано (воспитано), либо нет. ''Думайте сами, решайте сами'' - ''быть или не быть''.[/COLOR] Я не считаю, что работа руководителя – это непостижимый «божий промысел». И не вижу смысла «темнить», в разговорах о технологии работы руководителя. Кстати, судя по многим публикациям и сообщениям, на Е-хе, не один я так считаю. Конечно, ''жизни управленца нельзя обучиться по учебникам''. Но, ''учебники'' помогают нарабатывать удачный опыт ''жизни''.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
«Яндекс» и НИУ ВШЭ расширят подготовку специалистов по ИИ

В следующие 10 лет количество выпускников программ «Яндекса» в НИУ ВШЭ увеличится в 4 раза по сравнению с прошлым десятилетием.

ВШБ НИУ ВШЭ провела выездной модуль программы МВА на Байкале

Участники отработали теоретические основы и взаимодействие, после чего им предстоял переход через озеро Байкал.

Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ представила программу GMP

«Бизнес-лидер будущего» — первая в России программа уровня GMP (General Management Program).

В МИРБИС прошел тренинг «Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами»

В нем приняли участие представители 16 компаний.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.