Найти или вырастить? Как готовить будущих топ-менеджеров

Что лучше — брать на работу готовых лидеров, переманивая их у конкурентов и затачивая под себя, или вкладывать ресурсы в обучение и карьерный рост своих сотрудников? Мы делаем ставку на своих. Объясняю почему.

«Карьерный лифт» и кадровый резерв

В компанию Askona я пришел в 2001 году на должность менеджера по внешнеэкономической деятельности. Понятия «карьерный лифт» тогда еще не было, но у нас начинала формироваться именно такая корпоративная культура — с фокусом на поддержку инициативы и рост молодых специалистов. Подход к развитию сотрудников не должен быть формальным — в этом мы твердо уверены до сих пор. «Карьерный лифт» должен исправно работать, и прямая задача департамента персонала — создать внутренний кадровый резерв. Это системная, многоуровневая работа.

Первая задача тут — понять, кто из руководителей способен на большее, на кого в перспективе можно возложить ответственность, кому добавить полномочий. Компании имеет смысл инвестировать в развитие только тех людей, на которых реально можно делать ставку. Горящих глаз тут недостаточно: судить нужно по реальным действиям и результатам, по тому, готовы ли они брать на себя инициативу и ответственность.

Как их найти? Для этого у нас есть четкие механизмы, программы обучения и развития менеджеров всех уровней. Это и программа наставничества внутри команды, и обучающие курсы для директоров салонов и линейного менеджмента, и многое другое.

Фестиваль идей и школы для лидеров

Отлично зарекомендовал себя наш проект Idea-fest, который помогает молодым талантливым сотрудникам проявить себя. На внутренний фестиваль-конкурс бизнес-идей (не важно: внутренних проектов в компании или личных стартапов) в этом году поступило 225 заявок от сотрудников всех подразделений.

Первый этап отбора – видеоинтервью. Каждый участник должен был в короткий срок снять пятиминутный видеоролик, ответив в нем на семь вопросов об уникальности идеи, целевой аудитории проекта, бюджете и окупаемости. Ролики показали мотивацию участников, способность структурировать информацию и digital-навыки.

Авторы 24 самых интересных проектов презентовали их топ-менеджменту. Здесь уже все по-взрослому: бизнес-план, каверзные вопросы «экзаменаторов», которых нужно было «заразить» идеей.

В итоге выбрали 10 идей, которые решили внедрять в компании. Более того, заниматься этим будут именно авторы под патронажем топ-менеджеров. Вот настоящий «карьерный лифт» в действии, причем скоростной. В конкурсе может принять участие любой сотрудник, даже если он устроился на работу вчера. Есть идея — заяви о ней, «продай ее» руководству и внедряй.

Например, Мария Зазуляк предложила открыть внутреннюю типографию PickWick Studio. Благодаря ей наши клиенты обеспечены качественной полиграфией в максимально короткие сроки. PickWick Studio удалось совместить несовместимое: качество, скорость и бюджетность полиграфии благодаря оборудованию с шестью печатными секциями. Стартовал и успешно работает проект Ефима Ульева «Добробургер» ─ мобильный фудтрак, который может перемещаться и работать в тех местах, где это востребовано. Анна Коломоец придумала выпускать красивый и стильный мерч ─ запустили, продаем, дарим партнерам.

В активной стадии запуска сейчас еще несколько проектов – «Добромаркет» Никиты Шимона, спортивно-стрелковый комплекс Владислава Гунина и другие. 

Школа управления для линейных руководителей

В компании работает школа управления для линейных руководителей и управленцев среднего звена розничного направления. Сотрудники прокачивают лидерские качества и навыки тайм-менеджмента, учатся эффективно управлять персоналом и проводить совещания.

Школа включает в себя три уровня подготовки – Школа директоров, Школа подготовки управляющих и Академия управления для руководителей федеральных регионов. Каждый уровень делится на четыре блока.

  1. «Прививка бренда» ─ глубокое погружение в компанию, ассортиментную матрицу, философию.
  2. «Бизнес-процессы» ─ знакомство с внутренней кухней, законами продаж на уровне торговых точек, регионов и округов.
  3. «Я и моя команда» ─ с упором на работу с командой, умение замотивировать ее на результат.
  4. «Управление эффективностью» ─ про то, как управлять результатами, делать прогнозы, мыслить стратегически.

По результатам подготовки в Школе директоров было назначено и успешно работает более 70% сотрудников, попавших в резерв. Да и рост прибыли, и темпы развития нашей компании тоже говорят сами за себя.

Образовательная программа для высшего звена

Для опытных руководителей высшего звена имеется специальная образовательная программа с регулярными тренингами по управлению проектами и командой, стратегическому мышлению. В 2018 году 100 линейных руководителей и топ-менеджеров участвовали в бизнес-игре «VUCA-мир» (Volatility — изменчивость, Uncertainty — неопределенность, Complexity — сложность, Ambiguity — неясность, двусмысленность). На двухдневном тренинге участники приобрели навыки управления изменениями и принятия решений в быстро меняющемся мире.

В 2019 году руководители федеральных округов и их преемники прошли обучение по программе «Стратегическое мышление», где они вспомнили инструменты, полученные в бизнес-игре «VUCA-мир» и приобрели новые навыки. В итоге на их основе каждый руководитель разработал и защитил идею проекта по повышению эффективности своего региона. Мы ждем первых результатов этих проектов в ближайшее время. Уверен, что они будут впечатляющими.  

Баланс между преемственностью и развитием

Впрочем, только внутренних программ развития компетенций недостаточно: есть риск воспитать «продукт одной компании». Поэтому мы приветствуем и поддерживаем желание сотрудников проходить внешнее обучение. Мы организовываем руководителям стажировки в других успешных компаниях для изучения и внедрения лучших практик, направляем перспективных специалистов в школу управления «Сколково» на программы MBA. Сейчас там учится десять наших менеджеров.

Руководители высшего и среднего звена регулярно проходят стажировки в крупных успешных бизнесах. Например, цели стажировки в компании 4FRESH ─ обмен опытом и совместное решение кейсов, обсуждение актуальных инструментов работы и возможного партнерства.

В 2019 году наша команда побывала в центре самой масштабной организационной трансформации в России ─ в Sbergile. Топ-менеджеры увидели, как организована работа в трайбах, как команды работают над продуктами. Это очень ценный опыт.

Предприниматели лучше всего учатся у предпринимателей, поэтому в ноябре Владимир Корчагов, вице-президент по розничному бизнесу, выступал в роли ментора в менторской гостиной на интенсиве по стратегии Atlanty City-2019.

Принцип непрерывного образования очень важен. Карьерная гонка требует постоянного повышения собственной планки, новых hard skills, с которыми раньше не сталкивался. Это в равной степени относится к менеджерам всех уровней. Не важно, управляешь ты отделом или региональным филиалом, некомпетентность в чем-либо создает дисбаланс и становится реальным ограничением в карьере.

Одна из прямых функций кадрового департамента — системно управлять талантами и «карьерными лифтами». Однако лично я жду от всех руководителей среднего и высшего звена того же на своем уровне. Для этого у нас есть программа: руководители прокачивают свою команду как тренеры и готовят себе плановую смену. Процесс долгий — лет пять, но это того стоит: 100% подшефных находят себя потом на более высоких позициях в компании. Прямое наставничество реально работает.

Самый яркий пример подготовки преемников – это я, Александр Маненок, и вице-президент по розничному бизнесу Владимир Корчагов. Мы пришли в компанию сразу со студенческой скамьи, а сегодня – топ-менеджеры. Пора готовить следующую смену, поэтому мы планируем реализовать ряд проектов, которые позволят найти и вырастить новых звезд.

В кадровом подходе важен баланс между преемственностью с развитием собственной команды и готовностью укреплять ее, если потребуется, специалистами извне. С одной стороны, растить своих — это стратегия успеха, стабильность компании сегодня и рост в будущем. С другой стороны, быстрый темп развития бизнеса не всегда позволяет закрыть все потребности внутренними кадровыми ресурсами. Бывают ситуации, когда по тем или иным причинам «свои не добежали» и нужны готовые руководители «с рынка», которые подхватят на лету и поведут команду вперед. Например, если необходимо прямо сейчас развивать новое направление бизнеса или выходить на новый рынок. Тогда приход в бизнес эффективного опытного управленца из другой компании или даже отрасли полностью оправдан.

Читайте также:

Комментарии
Участники дискуссии: Александр Новиков
Аналитик, Брянск

Идеальное внутрикорпоративное мироустройство. Вашей компании очень повезло с командой, правильно определивший изначальные стратегические предпосылки. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В WU Executive Academy рассказали об искусстве цифрового управления проектами

Эксперты назвали 5 ключевых вопросов по этой теме.

Эксперты рассказали о 6 наиболее значимых тенденциях бизнес-образования в 2020 году

Как компаниям придется корректировать свой деловой подход, чтобы адаптироваться к меняющимся условиям?

Эксперт WU Executive Academy рассказал о возможной пользе коронавируса для бизнеса

Есть смысл искать бизнес-возможности, создаваемые кризисами и катастрофами. Проблемы реальны, как и спрос на новые решения для них.

Опубликован рейтинг влиятельности университетов России

Всего в списке 75 высших учебных заведений страны. В топ-10 оказались восемь московских и два санкт-петербургских вуза. 

Дискуссии
Все дискуссии