Как не превратиться из босса в «своего парня»

lichnyaya_vlast.jpgНиколай Мрочковский, Алексей Толкачев, «Личная власть» — М.: «Альпина Паблишер», 2013

«Личная власть» — продолжение легендарной истории о менеджере Глебе, сумевшем изменить свою жизнь и достигшем успеха, описанной в книге «Экстремальный тайм-менеджмент». Рады представить вам новую историю о Глебе и его наставнике Максе. Со времени их предыдущей встречи прошло несколько месяцев. Теперь Глеб — начальник отдела продаж в автосалоне и владелец интернет-магазина автозапчастей. Он стал гораздо сильнее и увереннее в себе. И на этот раз он столкнется с куда более серьезными проблемами, чем раньше.

Есть разные категории и критерии успеха. Для кого-то успех заключается в том, чтобы иметь достаточно времени для общения с семьей и друзьями — и такой человек по-своему счастлив. Для другого успех — это финансовая свобода и возможность много путешествовать. Для третьего он равен творческой реализации. Все это здорово! Более того, для девяносто девяти процентов людей достижение такого уровня успеха уже само по себе — достойный результат, на котором они могут остановиться.

Но… Сейчас я хочу поговорить с вами о другом — о том, что выделяет лидеров с большой буквы, по-настоящему успешных людей. Конечно, они постоянно развивают множество полезных навыков, которые помогают им достичь невероятных высот. Однако есть одна вещь, которая дает около семидесяти-восьмидесяти процентов успеха. Это специальным образом воспитанная внутренняя сила. Для окружающих она видится скорее как личная власть человека.

Что это? Нечто, заставляющее других людей тянуться к вам, как к магниту, мечтать дружить с вами, делать что-то для вас, идти за вами, помогать вам совершать подвиги и достигать грандиозных целей. Наверняка вы встречали таких людей в своей жизни — когда человек с высоким уровнем личной власти находится рядом, вы чуть ли не физически чувствуете силу и уверенность, исходящие от него.

Успешные люди, которым удалось взрастить в себе такую силу, достигают действительно блестящих результатов. Всего лишь некоторое время назад я не имел никакого представления о личной власти. Я был тряпкой, тюфяком, которого использовали все — коллеги по работе, приятели, родственники и даже незнакомые люди. Как же все изменилось за такой короткий срок…

Ездовая лошадь

Понедельник, впереди рабочая неделя. Я зашел в любимый автосалон, поднялся по лестнице.

— Здорово, Глебыч! — прокричал на весь отдел Денис Чека нов, один из моих подчиненных. Денис далеко не самый сильный продажник, но вот языком почесать мастер. Да еще и это пренебрежительное «Глебыч» … Какой к чертовой матери «Глебыч»?! Я твой начальник! Что же с ним сделать, чтобы начал субординацию соблюдать?

Хотя руководителем отдела я был уже несколько месяцев, с реальной властью была беда. Я старался хорошо управлять командой, хотел, чтобы каждый работал по полной, чтобы все прилично зарабатывали. Шел навстречу подчиненным, когда они просили отпустить их пораньше или вообще отпрашивались на целый день, доделывал за ними отчеты. Они должны были любить меня чуть ли не как мать родную, а с учетом того, что я делал самый большой объем продаж среди них — еще и уважать. Однако любви и уважения и в помине не было, отчего порой было обидно до слез. Ведь для вас же стараюсь, идиоты!

А что в ответ?

— Глеб, ты меня сегодня обещал пораньше отпустить, помнишь? — взяла меня в оборот наш секретарь Настя. Начитавшись дамских романов, девушка находилась в поисках «космической» любви. Очень озабочена своей внешностью, на работе постоянно листает женские журналы и рыскает по Интернету в поисках скидок на модные бренды. Хотя в целом Настя — существо доброе и безобидное.

— Когда это обещал? Вроде не было такого…

— Да точно было! Слушай, мне очень надо отлучиться. Я уже договорилась с одним человеком, это очень серьезно, — даже невооруженным взглядом было видно, что Настя врет.

— Не мог я такого обещать, сегодня очень активный день намечается, работы море!

— Вот так всегда! Только собралась личную жизнь наладить, а у начальника, понимаешь ли, «работы море», — заскулила Настя, глядя на меня обиженными глазами. Еще секунда — и разрыдается. А виноват буду, конечно же, я.

Не выдержав ее взгляда, а также внимания сотрудников, которые с удовольствием наблюдали за разворачивающейся сценой, я сдался.

— Так и быть, давай на час раньше отпущу, — сказал я обреченно. Внутренний голос назидательно отметил, что я совершаю ошибку.

— На два, — тут же поправила Настя, выжидающе глядя на меня.

— Э-э-э… ладно, на два, — раз уж сдался в принципе, то лишний час роли не играет.

— Спасибо, Глебчик, — Настя тут же расцвела и побежала к своему столу, на ходу строча эсэмэску тому, с кем собралась налаживать личную жизнь.

Зайдя в свой кабинет и посмотрев планы на день, которые по уже сложившейся привычке составлял с вечера, снова тяжело вздохнул. Еще одна «лягушка», которую надо съесть.

— Петь, когда отчет будет? — возвращаясь в основную зону к моим подопечным, обратился я к Петру Лактионову.

— Скоро, Глебыч, скоро, — выдал свою коронную фразу менеджер. Даже от монитора не оторвался, чтобы начальника своего поприветствовать.

— Какой скоро? Этот отчет уже неделю жду! Меня шеф скоро… изнасилует по твоей милости! Сколько можно тянуть?! — закипая, я начал повышать голос.

— Глебыч, ты чего такой нервный? Давай сядь, успокойся, — снисходительно ответил Петя. И даже на секунду поднял на меня глаза. — Сказал — будет, значит — будет.

Неприятно чувствовать себя опущенным ниже плинтуса. Да еще и при всех подчиненных. Как же достойно ответить? Пока я под взорами сотрудников судорожно пытался сообразить, как поставить на место зарвавшегося Петю, тот демонстративно ушел в другой конец комнаты копировать какие-то бумаги. Это еще сильнее сбило меня с толку. Остальные вернулись к своим делам, предполагая, что инцидент исчерпан.

И что делать? Все уже отвернулись. Сказать что-то Пете — буду выглядеть идиотом. Мол, все уже прошло, а начальник как тормоз, реагирует с задержкой. Вызвать к себе — подумают, что мщу. Со всех сторон засада.

Так ничего и не решив, развернулся и уже собрался вернуться в свой кабинет. Но в раскрывшуюся дверь влетел улыбающийся Стас Кротов, один из самых злостных нарушителей дисциплины. Высокий рост, смазливая внешность, за словом в карман не лезет — эти качества делали его душой любой компании. Стас — любитель тусовок и клубов. Собственно, ночная клубная жизнь и есть причина его постоянных опозданий. «Им бы понедельники взять и отменить» — вспомнилась фраза из песни Андрея Миронова о дикарях. Не хотелось начинать рабочую неделю с уже третьего по счету конфликта, но и глаза закрыть на опоздание нашего славного пикапера, а по совместительству менеджера по продажам, я не мог.

— Стас, во сколько рабочий день начинается?

— Глебыч, да знаю, что в десять, но пробки просто нереальные, — не прекращая улыбаться, пробормотал Стас.

— Так ты же на метро ездишь, а живешь всего в двух станциях от офиса!

— Глебыч, ты себе не представляешь, какие в метро пробки, — весело переглядываясь с коллегами по отделу, продолжал нагло отмазываться Кротов.

— Да вы что, все совсем офонарели?! — я сорвался на крик.

— Эй, давай как-то повежливее, — Стас подошел едва ли не вплотную и выразительно вскинул бровь. Интересно, долго он этот приемчик перед зеркалом репетировал?..

— Да и вообще — контролируй себя, — Петя Лактионов, естественно, не промолчал.

— Тебе бы успокоиться, Глебушка, — излишне заботливо проворковала Настя, подлив масла в огонь.

К счастью, Денис промолчал, но и этих трех было достаточно. Чувствуя себя несчастным и совершенно потерянным, я поплелся в свой кабинет.

Да, обстановка в коллективе оставляет желать лучшего. Явно теряю контроль над подчиненными. Они помыкают мной, но что делать — не представляю. Пытаться жестко заставить что-то сделать, грозя штрафами? Обидятся и вообще работать перестанут. Уговаривать — и так пытаюсь, не помогает.

Уже несколько месяцев я — начальник отдела продаж. Начинал обычным менеджером, и когда шеф повысил меня, был на седьмом небе от счастья. Да только недолго оно длилось. Поначалу подчиненные пробовали манипулировать: ты ведь такой, как и мы, только повезло немного больше, и теперь ты начальник. Поставить недавних приятелей на место было непросто.

Однако я справился, в том числе благодаря своим успехам в продажах. Ребятам тоже хотелось зарабатывать больше, и они стали перенимать опыт, которым я радостно делился. Конечно, не все идеально, и до сих пор у нас в отделе есть недоработки по части продаж. Но по сравнению с тем, что было до моего повышения, прогресс налицо.

Пару месяцев все шло как по маслу (или, по крайней мере, мне так казалось). А потом как-то незаметно я вновь превратился в «своего парня», с которым можно не церемониться, который все поймет и простит. Особенно ярко это было заметно после взбучек у шефа, когда обозленные парни или заплаканные девушки приходили ко мне за утешением и советом. И я, дурак, помогал… Бывало, сам отчеты за них писал. Со временем благодарности у подчиненных поубавилось, и теперь некоторые личности демонстративно задевают меня.

Получив повышение, я был настолько счастлив и мотивирован, что полностью ушел в продажи, старался закрепить новые стандарты высоких результатов. А сейчас вот заметил, что упустил нечто очень важное в отношениях с окружающими. И что с этим делать — не понятно.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Экономист, Москва

А как же правило не перепечатывать? Или кто-то равнее других сообщников? В любом случае, я бы это назвал не ''Личная власть'', а ''Исповедь параноика''.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Кирилл Юрьевич,
На Е-хе, главы из книг всегда перепечатывали.

Кстати, интересная тема.

Экономист, Москва
Владимир Зонзов пишет: На Е-хе, главы из книг всегда перепечатывали
Редакционная политика E-xecutive.ru http://www.e-xecutive.ru/about/history/1879512/ Требования к авторским текстам, публикуемым в контетной части портала. (Контентная часть портала включает в себя публикации всех рубрик, в том числе «Творчества без купюр». Блоги в контентную часть не входят и на них данные требования не распространяются за исключением одного: публикации в блогах также не должны нарушать нормы Декларации Сообщества.) Только эксклюзив E-xecutive.ru публикует тексты, которые не были до этого опубликованы на других веб-порталах в интернете на русском языке. После публикации на E-xecutive.ru тексты могут быть опубликованы на других порталах с активной индексируемой ссылкой на E-xecutive.ru как на первоисточник.
Владимир Зонзов пишет: Кстати, интересная тема
С моей точки зрения, есть три основных подхода. Первый, описанный в ''Республике ШКиД'' Крокодила Айвазовского, второй, дружеское отношение, основанное на взаимном уважении и соблюдении необходимого для эффективности минимума субординации и третий ''я начальник - ты дурак''. В этом спектре, конечно, всегда присутствуют переходные оттенки, но в описываемой книге, судя по приведенной главе, очень сильный акцент на необходимость последнего подхода.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

А действительно КАК не превратиться из босса в «своего парня»?

Как говорят, управление невозможно без наличия власти. Иначе, управляющие воздействия будут просто проигнорированы.
Власть должна быть легитимной. То есть признанной подчинёнными. Источник легитимности – либо «лапа» безусловной поддержки сверху, либо поддержка со стороны всего коллектива подчинённых.
О первом случае говорить не буду. Скажу о втором.

Как руководителю добиться поддержки коллектива в неизбежных конфликтах с «особо одарёнными»?
– Через экономику.
Нужно нарисовать «каскад» распределения суммы продаж:
[COLOR=gray=gray]Сп …… %пп …… ПП
……… (1-%пп) …. Д ……… %н …....…Н
…………………………........ (1-%н) …. (Д-Н) …….… %пр …… Пр
…………………………………………...............………. (1-%пр) .… Зп
Сп – сумма продаж.
ПП – это промежуточное потребление.
Д – добавленная стоимость.
Н – налоги.
Пр – прибыль.
Зп – зарплата.
Смысл величин %... очевиден из «каскада»[/COLOR].
И по «каскаду показать источник зарплаты каждого подчинённого.
Я не думаю, что «особо одарённые» сорвут аплодисменты поддержки коллектива, если выяснится, что они, по сути – нахлебники.

С помощью «каскада» легко проанализировать «много чего» из описанной ситуации в автосалоне. Не буду лишать Сообщников этого удовольствия.

Константин Дугин Константин Дугин Адм. директор, Барнаул

Результат и дисциплина не всегда связаны напрямую. Очень часто самые результативные - самые строптивые и нелояльные, тут процентами не решить.
Мне помог такой совет от наставника - очерти сначала для себя рамки, внутри которых сотрудники относительно спокойно выполняют свои обязанности, доведи эти рамки до коллектива и следи за соблюдением, вывалился сотрудник за рамки - удар током (выговор, штраф, вопрос о соответствии, увольнение) - причем с объяснием причин для остальных (''так будет с каждым''). Причем по своему опыту неоднократно убеждался что никакой штраф по воздействию не сравнится с тихой ''душеспасительной'' беседой при закрытых дверях)))

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Предыдущее сообщение побудило меня высказаться чуть подробнее.

Заголовок статьи – о том, как НЕ превратиться из руководителя в «своего парня» (далее СвП).
А содержание статьи – о том, что руководитель УЖЕ пребывает в роли СвП. «И что с этим делать – не понятно» (последнее предложение текста статьи).
Нет.
Что делать – понятно. Надо переходить из роли СвП в роль руководителя отдела продаж.
Но КАК это делать?
Вот об этом (по уже приевшейся традиции у консультантов) в статье-главе НИЧЕГО НЕ СКАЗАНО.

Из статьи известно следующее:
- СвП – хороший продажник. Он вносит, в отделе, наибольшую долю в общую сумму продаж.
- СвП знает-понимает работу своих подчинённых. Он за них даже отчёты пишет.
А раз так – значит, СвП достаточно подготовлен, чтобы выполнять главную функцию управления – обеспечивать работу своих подчинённых. Но, конечно, не делать её за них.
Чего не хватает СвП – это легитимности его власти. А она проверяется ВСЕГДА, при появлении нового руководителя.

В описанном в статье-главе случае, поддержка власти «лапой сверху», похоже, отсутствовала. А «медовость» первых двух месяцев обеспечивалась «властью знаний». Но, за эти 2 месяца, подчинённые нашли «слабину» у своего руководителя и сделали его «своим парнем».

И вот, повторяю вышеупомянутую цитату: «И что с этим делать – не понятно».

А делать надо одно: легимитизировать власть своей должности, перед подчинёнными.
«Особо одарённые» подчинённые – уязвимы: они не блещут сумами продаж. Вот «каскадом», наглядно показывающим источник зарплат, можно лишить особо одарённых» поддержки со стороны коллектива. [COLOR=gray=gray]Кому захочется поддерживать нахлебников[/COLOR].
А к нахлебникам уже можно принимать порицания-репрессии, не рискуя вызвать обструкцию со стороны коллектива отдела.

А почему именно «каскадом»?
А потому что, люди охотнее признают власть чисел, чем власть чужой воли. Это потом, когда подчинённые привыкнут к власти своего руководителя, они будут принимать её как необходимость, следующую из интересов дела.
==========================================.

Кстати, о предыдущем сообщении.
Власть «очерчиванием рамок» и душеспасительными беседами – не восстановить. Напротив, эти «воздействия» инициируют насмешки со стороны «особо одаренных». Что еще больше подорвёт авторитет руководителя.

Экономист, Москва
Владимир Зонзов пишет: подчинённые нашли «слабину» у своего руководителя и сделали его «своим парнем»
Как в статье, так и в рекомендациях Владимира Зонзова, да и во многих прочих источниках я вижу четкую формулу: ''Если поднялся выше бывших равных - дистанцируйся!''. Ты больше не один из них. ''Лопни, но держи фасон!'' И вот хочется мне задать вопрос: ''Зачем?'' Иерархия - это не более чем различные уровни прав и обязанностей. В конце концов, даже среди равных есть своеобразная иерархия. И вот повысили ''Глебыча'' (который, скорее всего, был таковым года два минимум и четко знает характеры и способности теперешних подчиненных) на уровень выше, а на следующий день он собирает отдел с речью: ''С сегодняшнего я для всех Глеб Петрович, для особо эффективных просто Глеб, но тоже на Вы, а эффективность вашу я буду измерять по формуле, которую сейчас изложу на флипчарте''. После этого собрания в курилке или столовой бывшие приятели обменяются эпитетами от ''Не ожидал я от него'' до ''Я всегда знал, что он козел''. Что мешает оставаться в прежних отношениях с коллегами? Если считал кого-то бездельником и не стеснялся ему это дать понять, теперь у тебя есть рычаги воздействия. Если кто-то был хамом, и ты его осаживал, будучи равным - сейчас тем более осади. А если и до этого был в коллективе не особо уважаем, как личность, не ожидай что запись в трудовой книжке что-либо изменит. Отношение уже сложилось! Ничем его не переделаешь! Либо уволить всех и набрать новый коллектив, для которого поставить себя крутым начальником, либо подумать, каким образом можно заваоевать уважение именно в качестве руководителя или гуру, или ''своего парня'' (без панибратства), который ''хоть и получил повышение, но не скурвился''.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Кирилл Зубарев,
Мои сообщения (от 21.11.13 5:38 и 21.11.13 13:37) относятся только к ситуации, описанной в обсуждаемой статье.
Вы же говорите о других, выдуманных Вами ситуациях. И рассуждаете в них в стиле юродства («намеренного старания казаться глупым»).
Например.
В статье достаточно ясно описана ситуация ПОЛНОЙ потери управления. Как свершившегося факта. Поэтому, для такой ситуации, якобы риторический вопрос «Что мешает оставаться в прежних отношениях с коллегами?» является глупым.

Экономист, Москва
Владимир Зонзов пишет: И рассуждаете в них в стиле юродства («намеренного старания казаться глупым»). Например. В статье достаточно ясно описана ситуация ПОЛНОЙ потери управления. Как свершившегося факта. Поэтому, для такой ситуации, якобы риторический вопрос «Что мешает оставаться в прежних отношениях с коллегами?» является глупым.
Владимир, возможно вы заметили, что меня не так просто спровоцировать или обидеть (и я понимаю, что это не было вашей целью, но выглядит именно так) тем более, что по многим принципиальным вопросам наши мнения совпадают. Так что эпитеты типа юродства или глупости меня совершенно не цепляют по форме. По содержанию же, описанная ситуация для меня является не ''потерей управления'' и тем более не полной, а растерянностью человека, вынужденного строить новую форму отношений с людьми, которые вчера были для него ''такими же, как он'', а сегодня стали ''подчиненными''. Мое отношение к этой ситуации (которую я не раз проходил) состоит в подходе: ''Ничего не изменилось, просто у тебя появилось больше прав и добавилось обязанностей''. Если вчера бездельник, который и так достал, о чем ты ему уже говорил, как равный, мог проигнорировать твои слова, то сегодня ты можешь ему сказать: ''Забудь о квартальной премии, и я найду для этого повод''. Если адекватные сотрудники, с которыми были приятельские отношения, таковыми и остались, нет повода не распределить между ними премию бездельника. Отдельный случай - человек, с которым был в достаточно близких отношениях, и который попытался незаслуженно воспользоваться этими отношениями после повышения. Ну, здесь уж совершенно не вопрос KPI. Либо переводим его в первую категорию, либо объясняем ему, что ''дружба дружбой, а табачок врозь''... Несколько иная ситуация при назначении начальником в незнакомый коллектив (что тоже мне знакомо). Здесь предложенный вами подход более работоспособен. С одной оговоркой. Без установления доверительных человеческих отношений он все равно работать не будет. В продажах не работал, поэтому не буду утверждать категорично, но, с моей точки зрения, в любой сфере можно развести контролируемые и неконтролируемые факторы таким образом, что сумма продаж окажется следствием случайности, а добавленная стоимость - доступности и дешевизны ресурсов. Объективная оценка работает на крупных выборках, в единичных случаях она чаще субъективна. Не сочтите за юродство (кстати, я, скорее, назвал бы это ерничеством, хотя ни того, ни другого не было...)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ представила программу GMP

«Бизнес-лидер будущего» — первая в России программа уровня GMP (General Management Program).

 
В МИРБИС прошел тренинг «Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами»

В нем приняли участие представители 16 компаний.

Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ продолжает программу ППК по кейс-методу

В ВШБ стартовал второй поток программы «Разработка учебных кейсов и использование кейс-метода в преподавании бизнес-дисциплин».

МИРБИС принял участие в форуме FMCG & Retail Trade Marketing 2024

Преподаватели МИРБИС выступили на VII Ежегодном Всероссийском форуме по торговому маркетингу в сфере товаров повседневного спроса.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.