Ложка дегтя. Решение кейса

Ложка дегтя. Решение кейса

Executive.ru в рамках совместного проекта с порталом FD.ru предложил участникам Сообщества проверить свои силы и поделиться опытом решения бизнес-ситуации.

В кейсе описывалась следующая проблема.

Два специалиста финотдела имеют разную зарплату при равном объеме работ. Новичок постоянно не успевает, но при этом получает большие деньги, чем исполнительный «старожил». Как обеспечить эффективную работу при условии, что взять нового работника вместо нерадивого нельзя?

Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы.

Сегодня мы представляем все решения этого кейса. Авторы лучших решений в качестве приза получают бесплатный доступ к электронному архиву журнала «Финансовый директор» на 3 месяца. Итак, поздравляем победителей:


Решения победителей

Решение Айрата Халикова

Сотрудник 1 (далее Кадр):
Трудолюбивый, на своем участке. Не агрессивен, скорее пассивен. Когда появился участок на исходящие отчеты, остался на входящих, хотя исходящие более умная работа. Не имеет личной среднесрочной договоренности по повышению зарплаты, иначе не стал бы аппелировать в своей мотивации к зарплате другого. Мотивация у Кадра определяется зарплатой, а не профессиональным/карьерным ростом, иначе не стал бы сплетничать с другими сотрудниками ФЭС.

Сотрудник 2 (далее Планктон):
Несмотря на то, что пришел недавно (с момента начала кризиса для средней конторы прошло месяца четыре максимум), не старается показать себя. Иначе успевал бы все сделать либо уровень квалификации не позволяет оптимизировать свой еще только сформированный функционал.

Проблема 1: не выполнение работы.
Проблема 2: плохой психоклимат из-за разницы зарплат.

Возможные решения:

1) Оптимизация работы отдела.

- Анализ содержания исходящих отчетов, упрощение структуры или отмена части из них.

- Пользуясь нехитрыми возможностями екселя/макросов/1С, сделать автоподгрузку данных, упростив работу.

- Обучить Планктон. по системам обработки информации связать с программистами, хотя в макросах разобраться для не идиота надо пару дней. методологию пусть сам пишет.

- Если Планктон не способен, то придется делать самому ФД. Но тогда зачем надо было переплачивать при приеме на работу? Обычно переплачивают молодым, способным к обучению, которые способны создать эффективную систему исходящих отчетов.

- Повышение профуровня Планктона частично уменьшит проблему повышенной зарплаты, мотивирует нового сотрудника на более ответственный подход, повысить эффективность. Заодно надо показать, какой он еще зеленый, а ФД профи.

- По входящим тоже думаю, можно в какой то части поработать с клиентами в рамках унификации входящей информации, хотя тут сложнее договориться. Но в части вбиваемой в систему учета - копать и копать.

Комментарий по оптимизации работы отдела

Таким образом, проблемы, порожденные, кризисом связанный с оптимизмом, который породил в США хайтек, нужно бить инструментами, которые дает хайтек. при всей кажущихся сложностях, мой опыт дает право полагать, что это вполне реально воплотить в жизнь. программисту 1С написать отчеты, которые автоматически формируется из базы нужно пару дней, цена вопроса около 10 тысяч по договору подряда с физическим лицом.

Сотрудники не должны формировать отчеты. Одни должны вбивать информацию, другие просто контролировать, анализировать исходящие отчеты. Вообще в случае эффективной оптимизации Планктон оказался бы уволен (интересно у него испытательный срок уже прошел? если меньше трех месяцев, надо внести предложение по изменению содержания заключаемых трудовых договоров. А ФД в этом случае снизил в условиях кризиса затраты на персонал :)

2) Изменение системы мотивации:

Цель изменений: не явно привести к выравниванию, которое, видимо, предполагалось будет обеспечено повышением зарплаты старому сотруднику, что в условиях кризиса проблематично.

- Во-первых, вывести из под удара по сокращению премий всех остальных сотрудников ФЭС. По максимуму уменьшить премию, которая зависит от работы всей службы. За работу службы отвечает премией ФД, никак не другие сотрудники. Они отвечают перед ФД в рамках своих обязанностей.

- Во-вторых, увеличить зависимость по зарплате между Планктоном и Кадром. Урезать оклад Планктону (дело конечно тонкое, но не боги горшки обжигали), тем более в средней компании не так сложно, как в крупной. Рынок труда и общественное мнение в принципе согласно - обоснование кризис. Чтобы под суд не попасть, задаем вопрос, а прошел ли Планктон испытательный срок? Второе - провести его аттестацию, где комиссией признать, что Планктон не справляется с работой и т.п. В начале, попытаться склонить обязательно добровольно. Мотивация у Планктона не такая уж высокая, по этому риски по ее снижению приемлимы.

За счет урезанного оклада Планктона увеличить премиальную либо Планктону (но ее всегда можно в одностороннем порядке урезать), либо поделить между Планктоном и Кадром (тут уже по ситуации). Вообще-то устанавливая повышенную зарплату новому рядовому сотруднику надо было заранее ставить такой же оклад как и другим, а разницу добивать премиальной частью.

Решение Ивана Феоктистова: Мотивация и здравый смысл

Сразу оговорюсь, что считаю эту проблему не относящейся напрямую к делам финансового директора. Типичный кейс для работника ООТиЗа или, по-модному, специалиста C&B.

Первое, что необходимо проверить - как называются должности двух работников. Если, не дай Бог, одинаково и нет толком написанных должностных - прямое нарушение ТК РФ в форме дискриминации. Вообще дело подсудное.

Дальше есть два невзаимоисключающих варианта: позитивный - к хорошему работнику и негативный - к плохому. Сначала о негативном. Надо смотреть порядок оформления системы оплаты труда в целом и с конкретным работником в частности.

Исходя из условия кейса, в подразделении действует премиальная система. Надо посмотреть формальную сторону (прописана ли возможность премий в трудовом договоре, есть ли ознакомление работника с документом, вводящим в подразделении такую систему стимулирования). Можно, исходя из буквы, если были нарушены перечисленные формальности, просто не платить премию недисциплинированному работнику, даже когда подразделение ее заслужило.

Кроме того, обычной фразой в документах о премировании является снижение размера премии за низкую исполнительскую дисциплину индивидуально, опять же, если подразделение выполнило задачи. Наиболее серьезный вопрос - коллективная ответственность является осознанным решением, спущенным сверху / глубокой убежденностью финдиректора, или просто так всегда было?

Во втором случае можно просто отменить коллективную ответственность, развязав руки финдиректору. Можно отдать работника под сокращение - этакий баран на заклание. Ну и на самый крайний случай - увольнение по статье за неоднократное неисполнение должностных обязанностей никто не отменял, хоть и трудно это сделать технически.

Сейчас о позитивном. Работнику хорошему можно установить доплату, не связанную с премией всего подразделения (варианты формулировки - за стаж, за высокую квалификацию...) либо только для выравнивания доходов либо для мотивирования на выполнение чужого объема работ. Можно пойти дальше и, уволив тем или иным образом плохого работника, оформить внутреннее совместительство, значительно сэкономив на фонде оплаты труда.

В силу своей ООТиЗовской точки зрения плохо верю в душеспасительные беседы и вдохновления на подвиги в голословном варианте. Считаю, что проблема разрешима вышеперечисленными средствами материального стимулирования.

Другие решения, присланные читателями FD.ru

Решение финансового менеджера компании Лео-Балт Елены Ивановой:

Оставлять сотрудника, который оказывает демотивирующее воздействие на весь отдел в компании не следует в любом случае, так как его присутствие влияет отрицательно не только на результаты работы отдела и компании, но и моральное состояние и материальное вознаграждение остальных сотрудников отдела. Прежде, чем принять решение об увольнении следует четко обозначить недобросовестному сотруднику претензии к его работе и сроки для исправления ситуации, и поставить его и отдел в известность, что при сохранении недобросовестных результатов работы, сотрудник будет уволен. Если ситуация через обозначенный период времени коренным образом изменится, то никаких особых мер принимать не следует (возможно лишь добавить объем работы сотруднику, который больше получает).

Если ситуация коренным образом не изменилась, возможно следующее развитие событий:

1. В описании ситуации не оговорена структура отдела (количество сотрудников) и нет пояснений относительно того, возможно ли распределить вознаграждение уволенного сотрудника или его часть на остальных сотрудников отдела. Если это возможно, то следует, уволив недобросовестного сотрудника, распределить его обязанности между сотрудниками отдела и одновременно распределить часть высвобожденного вознаграждения или все вознаграждение.

2. В случае, если перераспределить вознаграждение невозможно, то следует просто перераспределить обязанности, уволив нежелающего трудиться. Если оставить его на работе, это может спровоцировать увольнение добросовестного сотрудника и тех, кто недоволен сложившейся ситуацией, а так как в случае увольнения новые люди набираться не будут, сохранив недобросовестного сотрудника, финансовый менеджер рискует остаться с существенно увеличившимся объемом работы при существенно уменьшившемся количестве сотрудников отдела.

Решение финансового менеджера «Терминал» Евгении Рузаевой:

В решении данного кадрового вопроса важно провести мотивацию нерадивого сотрудника и устранить демотивирующий фактор в работе исполнительного сотрудника.

Для этого необходимо пересмотреть систему оплаты труда в подразделении, выстроив четкое соответствие между размером оплаты труда и функционалом. Кроме того, коллективная ответственность за результаты работы всего подразделения – неправильная форма мотивации персонала финансовой службы. Здесь каждый сотрудник должен работать четко, без ошибок. Поэтому бонусы должны быть именными.

Так, оба сотрудника, работающие на обработке фин. документации и совершающие однотипную как по характеру, так и по объему, работу, должны получать одинаковый оклад, например, на уровне первого сотрудника. А по результатам работы за месяц, в случае отсутствия ошибок и нареканий, сотрудникам выплачивается бонус в размере, скажем, разницы в зарплате второго и первого сотрудников. Таким образом, происходит мотивация второго сотрудника работать лучше и устраняется демотивирующий фактор «несправедливости» оплаты труда в работе первого сотрудника.

Фото: pixabay.com

Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
8 советов для достижения успеха от профессора WU Executive Academy

Этот чек-лист поможет топ-менеджерам добиться долгосрочного успеха в управлении.

Учебный центр «ФинКонт» приглашает на обучение в Крыму

Занятия проводятся в конференц-зале одного из лучших отелей на берегу Черного моря «Ялта-Интурист» 4*.

Бизнес-школа СКОЛКОВО приглашает на презентацию программы EMBA for Eurasia

Это вторая программа Executive MBA в линейке продуктов школы, разработанная специально для предпринимателей и топ-менеджеров с фокусом на бизнесе в евразийском регионе.

Программа Global Executive MBA вошла в топ-15 в рейтинге QS

За год программа Global Executive MBA поднялась на две позиции во всемирно известном рейтинге QS Global EMBA.

Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Китай вложился в агроплатформу РФ

Тренд дня: Китайская Fosun International стала совладельцем российской площадки по продаже сельхозпродукции.

Amazon интересуется кино

Тренд дня: Amazon задумался о покупке сети кинотеатров.

​ННК нацелилась на сибирский уголь

Факт дня: Эдуард Худайнатов, претендует на разработку Колыванского месторождения.

​Военные захоронения не для девелоперов

Тренд дня: Минэкономразвития предложило ввести штрафы для девелоперов.

Оставлять решения могут только зарегистрированные пользователи