Executive.ru в рамках совместного проектас журналом «HR-менеджмент» предложил участникам Сообщества проверить свои силы и поделиться опытом решения предложенной бизнес-ситуации «Бег на месте».
В кейсе описывалась следующая ситуация.
После приобретения федеральной сети практически разорившихся советских гостиниц «Салют» акционеры поставили перед руководством холдинга «Салют-интернешнл» амбициозную задачу – в течение года превратить убитый бизнес с негативным имиджем в процветающую сеть молодежных отелей. Однако вот уже третьему директору по развитию не удается удержаться на своем месте более полугода – руководство компании, не получая результатов в обозначенные сроки, действует радикальным образом: меняет управленца, не дожидаясь развития ситуации.
Сегодня мы представляем решения этого кейса, присланные участниками Сообщества Executive.ru. Автор самой успешной работы – Максим Тарасенко, управляющий директор по финансам и администрированию «Чибо СНГ», – в качестве приза получает полугодовую подписку на журнал «HR-менеджмент».
Решение Максима Тарасенко, управляющего директора по финансам и администрированию «Чибо СНГ»: Точки над i
Акционеры одобрили инвестиционный план без реальных исследований рынка, поэтому и цифры оказались «фантастическими». Это наталкивает на мысль, что решение принималось на основании эмоционального видения будущего. И дальнейшие действия акционеров подтверждают данную точку зрения.
Николай Сердюков, проявив навыки переговорщика, смог убедить руководство в собственной ценности и остался в компании. Правда, мне не совсем понятна лояльность к Сердюкову со стороны акционеров, и единственное тому объяснение – эмоциональный подход к его личности без оценки деловых качеств.
Денис Амбушев – хороший теоретик и практик, но, возможно, не лучший политик. Подозреваю, что его понятные идеи, облаченные в непонятные для всех акционеров термины, не всегда достигали цели (SWOT, миссия, конкурентные преимущества, оборачиваемость средств и т.д.). Тогда как Николай Сердюков, говоривший с акционерами на понятном им языке (и имевший статус «своего» человека), ясно доносил свою позицию.
Денису Амбушеву в данной ситуации нужно ответить на следующие вопросы:
– Не хотят ли его постепенно отстранить от бизнеса? Может, его оставили, чтобы потихоньку свести его роль к минимуму?
– Если реализация замыслов окажется успешной, изменит ли это что-то для него в будущем? И произойдет это с его участием или без оного?
Думаю, Амбушеву нужно открыто поговорить с акционерами, определить их позицию и видение сложившейся ситуации, сформулировать свои задачи, разделить сферы ответственности между собой и Сердюковым, обсудить возможность самостоятельно набирать команду и нести ответственность за бизнес. В конце концов, как я понимаю, Амбушев – один из ключевых менеджеров компании, и если его не уволили, то на данный момент он нужен. Впрочем, со временем потребность в нем может исчезнуть. Поэтому нельзя терять время, нужно использовать свою ценность для компании и говорить с акционерами. Позже его уже могут и не выслушать.
Акционерам же следует предложить разработать планы развития Николаю Сердюкову, Денису Амбушеву и Ирине Пестовой. Проанализировать, оценить качества каждого и определить, кому можно доверить проект. Но для начала им нужно прийти к единому мнению относительно положения Сердюкова: как минимум определить его заслуги, понять, зачем он нужен. Причем давать ответы не общими словами – «хороший менеджер», «много сделал» и т.д., а подкреплять их фактами: что конкретно он сделал для компании? Чем ценен для нас? В чем заключаются его менеджерские качества? Какие достижения он показал за десять лет? Что произойдет, если его не будет, что остановится, пропадет?
Решение Виктора Харичкина, заместитель исполнительного директора консалтинговой компании «Евроменеджмент», читателя «HR-менеджмент»: Показать характер
Все произошедшие события свидетельствуют об отсутствии в компании «Салют» налаженного корпоративного управления. Непонятно вот что: был составлен инвестиционный план на обустройство и развитие сети молодежных отелей на сумму 800 млн руб. в сжатые сроки по исполнению и с жестко зафиксированными временными точками контроля. При этом реализация проекта привела к тому, что через полгода почти 500 млн руб. из общего бюджета были списаны. Это может означать одно из двух: либо план не был настолько хорош, либо его выполнение в течение полугода никто не контролировал.
Следует отметить слабость Дениса Амбушева как руководителя. В идеале следовало обговаривать с акционерами увольнение прежнего управляющего Сердюкова еще при вступлении в должность. Но раз уж не получилось с увольнением, необходимо было поставить его на место и не позволять мешать работе. О слабости Дениса говорит и тот факт, что он разрешил руководить собой Ирине Пестовой – генеральному менеджеру «Бизнесвик Инн». Для этого подчинения не было ни малейшего основания, поскольку «Салют» и «Бизнесвик Инн» – разные юридические лица, которые объединяет только одно – акционеры. Не в пользу Дениса как руководителя говорит и то, что он не знает процедуры сокращения работника (подписание приказа о сокращении штатной единицы, ознакомление сотрудника с приказом под роспись, двухмесячное ожидание с момента ознакомления с приказом). Сделанное им устное уведомление Сердюкова о сокращении не имело никакой юридической силы и последствий.
Теперь разберем действия Дениса Амбушева. Учитывая, что, по всей видимости, была выбрана правильная стратегия развития компании, и имеются высокие шансы успешности реорганизации, ему нужно предпринять следующие шаги. Поскольку Ирина Пестова не является формальным руководителем Дениса Амбушева, ему следует отказаться обсуждать с ней вопросы трудовых отношений, открыто заявив об этом. В дальнейшем необходимо решать эти вопросы только с акционерами. Амбушеву следует предложить им оставить его на прежней позиции до получения результатов выполнения проекта и пообещать уволиться по собственному желанию, если полученные результаты их не устроят. К тому же Денису неплохо бы заявить акционерам, что добровольно на изменение должности он не согласится, а убирать его с позиции директора по развитию в соответствии с трудовым законодательством – долгая история с малопредсказуемым финалом.
Решение Ларисы Черных, заместителя директора по развитию персонала AGC Flat Glass Russia, читателя «HR-менеджмент»: Мысли сходятся
В компании отсутствуют как договоренность среди акционеров, так и четкие формулировки ключевых показателей эффективности реализуемых планов. Вследствие этого нет уверенности в компетенции руководителя проекта.
Неожиданная замена менеджеров приводит к тому, что с приходом нового человека меняется и стратегия развития бизнеса. Направление, предложенное Денисом Амбушевым, нашло поддержку среди акционеров, так как он смог выделить сегмент рынка, представить выгодно проект, обосновав его цифрами. Вместе с этим Денису не удалось получить поддержку своих идей среди сотрудников компании и управляющего Николая Сердюкова. Это и стало первым камнем преткновения, так как любые изменения в стратегии развития бизнеса должны быть поддержаны командой единомышленников. Если идея не находит сторонников, то, какой бы успешной она ни была, она так и останется не реализованной. К сожалению, многие менеджеры, отстаивая свои интересы в реализации проекта, забывают об эффективности сотрудничества, следуя культуре конкурентной среды бизнеса.
Денис Амбушев, анализируя сбои в реализации намеченных планов, решил любыми способами убрать Николая Сердюкова, вместо того чтобы наладить с ним контакт и поучиться у него вести переговоры, поскольку последний – ас этого дела. Появление Ирины Пестовой, которая обещала Денису всяческую поддержку, но в последний момент назначила нового руководителя проекта, лишний раз подчеркивает важность «выстраивания отношений» в компании.
В сложившейся ситуации Амбушеву необходимо провести переговоры с акционерами с целью:
1) обсуждения результатов проекта с использованием KPI. Заявить о реальных сроках выполнения планов с условием оставить его руководителем до окончательного завершения;
2) обсудить функции Ирины Пестовой в реализуемом проекте, ее роли в нем. Сделать ее не формальным начальником, а партнером-консультантом.
Но прежде всего Амбушеву необходимо понять, что для него важнее – реализованный проект или должность. В первом варианте его стоимость на рынке повысится, и он многому научится. Плохой расклад (если его не оставят на позиции менеджера проекта) можно принять как ситуацию обучения. При правильной постановке вопроса о своем развитии в компании вопрос об уходе становится второстепенным.
Фото: pixabay.com
