Одержимые и самодостаточные. Какой топ вылечит чахнущий бизнес?

Российские работодатели мало знают о такой квалификации как Doctor of business administration (DBA), считает Владимир Камынин, директор по маркетингу московского аэропорта Домодедово. Кто такие доктора делового администрирования, и как ими становятся? Об этом Владимир Камынин рассказывает Executive.ru.

Executive.ru: Как вы пришли к мысли о DBA?

Владимир Камынин: Мое бизнес-образование началось с MBA в одной из российских бизнес-школ. Причина как и у всех – понял, что не хватает знаний. Однако со временем пришло осознание, что и МВА не дает уверенности при решении сложных проблем бизнеса, когда требуется пересматривать парадигмы управления, бизнес модель или реагировать на изменения жизненного цикла компании. Иными словами, столкнувшись с такой ситуацией, у меня было примерное понимание, что и как нужно предпринимать, но оставалось вопросом, насколько правильны такие изменения и достаточны ли они. Кроме того, целесообразность изменений должна быть очевидна не только мне, но и другим топ-менеджерам. Апелляция к учебникам, опыту и коллективному интеллекту не давали убедительных аргументов на возникающие вопросы. Требовалась проверенная технология исследования систем управления и адекватный объект сравнения. Также нужны были люди, способные направлять и привнести конструктивную критику в процессе моего исследования – эксперты, ученые, консультанты, обладающие опытом, навыками и, что немаловажно, заслуженным статусом.

Executive.ru: Почему именно DBA, а не PhD или зарубежный MBA?

В.К.: Кандидатская диссертация предполагает сфокусированное научное исследование, результаты которого имеют ценный практический опыт. Вы углубляетесь именно в науку, отчасти пренебрегая совокупностью факторов реальной жизни. Меня же интересовал именно реальный бизнес и практический результат: бизнес-задача выходит за рамки научной, учитывая, в том числе, набор внешних обстоятельств и внутренних факторов компании.

Ну а зарубежный MBA стал бы повторением. Возможно, более продвинутым, но все же базовым бизнес-образованием. Повторюсь, меня интересовала специализация – системное решение бизнес задачи.

Executive.ru: Отличаются ли программы DBA в России?

В.К.: В 2007 году в Москве было всего две программы DBA: в Высшей коммерческой школе Министерства экономического развития и торговли РФ и в Высшей школе корпоративного управления АНХ. Первый вариант отпал сразу, так как программа длилась всего один год – слишком короткий срок, на мой взгляд. Таким образом, выбор пал на ВШКУ – там предлагали трехлетнюю программу.

Executive.ru: Есть такие, кому на решение своей бизнес-задачи не хватает трех лет?

В.К.: Да. Честно говоря, и за три года сложно уложиться. На наш поток поступило 31 человек. Окончило программу только 19. Правда, не стоит забывать, что обучение пришлось на 2008 год…

Кстати, интересен факт: те, кто самостоятельно платят за обучение, обычно чаще доходят до защиты диплома.

Executive.ru: Были те, кто пришел просто за «корочкой»?

В.К.: Думаю, в любом добровольном обучении кто-то приходит за «корочкой», кто-то за статусом, кто-то за знаниями, опытом и самосовершенствованием. DBA в этом смысле не исключение. Это вопрос жизненных ценностей человека. Но, видимо, в силу того, что сама программа еще не обрела статус у российских работодателей, количество «случайных» было минимально. Меня окружали интересные, одержимые и самодостаточные личности.

Executive.ru: Как строится учебный процесс?

В.К.: В первый год уточняется постановка проблемы, формулируются задачи, закладываются основы и принципы исследования и правильного изложения диссертационной работы. Дальше – собственно ваше исследование и внедрение результатов в практику. Кроме того, появляется понимание, что еще можно приобрести на программе помимо изначальных ожиданий. Когда я пришел на обучение, то узнал, что, кроме решения управленческих задач, программа дает возможность заняться самопознанием, определить свои сильные и слабые стороны, научиться правильно распоряжаться собственным потенциалом. В данном контексте решение управленческих задач рассматривается через призму собственных возможностей. В итоге вы обнаруживаете, что меняется ваше отношение к себе, жизни, бизнесу. Происходит переосмысление целей и уже устоявшихся ценностей. Процесс обучения - индивидуальный. У каждого слушателя был персональный научный руководитель, специализация и кругозор которого максимально соответствовали выбранной теме исследования. Причем выбор научного руководителя не ограничивался рамками сотрудников бизнес-школы. Моим куратором стал доктор технических наук, профессор, академик РАЕН, практикующий бизнес-консультант, автор методик повышения финансовых результатов компании Валерий Ириков. Безусловно, индивидуальная работа с ментором – важнейшая часть обучения, но есть и теоретические занятия: лекции и командные мастер-классы. Вы общаетесь с экспертами, бизнесменами, консультантами, видными учеными и академиками.

Executive.ru: Чему посвящена ваша научная работа?

В.К.: Понятно, что изначально вы сталкиваетесь с какой-то проблемой бизнеса, которую вам нужно решить. Суть далеко не всегда можно сформулировать сходу (хотя многие пытаются поступать именно так), но всегда можно сформулировать проявления этой проблемы. В начальной стадии я бы обозначил их так:

  • Снижаются темпы роста.
  • Наблюдается быстрая потеря конкурентных позиций и сокращение разрыва с ближайшими конкурентами.
  • Замедляются темпы ввода новых ресурсов и технологий.
  • Увеличивается время ввода инноваций.
  • Снижается лояльность клиентов и персонала.

Как вы понимаете, если вовремя не вмешаться, проблема разрастается, и формулировки ее проявлений будут значительно жестче.

Собственно причины могут быть внешними и внутренними. Во внешних обычно разбирается маркетинг и стратегический менеджмент, например, исчерпана емкость рынка, ухудшилась конкурентная ситуация и др. На внешние причины компания редко может повлиять. Но обязательно должна реагировать изменением внутреннего состояния.

С внутренними причинами сложнее. В общих чертах это метаправила, принципы развития компании, неверно выбранные стратегии и неспособность к инновационному развитию.

Таким образом, предметом моего исследования являются основные принципы управления компанией, обеспечивающие устойчивость конкурентных преимуществ. Причем в разных внешних условиях и на разных стадиях жизненного цикла компании. Я хотел найти ответы на пять основных вопросов:

  • Какие факторы обуславливают долговременное лидерство компаний?
  • Какими отличительными условиями, технологиями и культурами обладают компании, добившиеся выдающихся результатов?
  • Как лучшим компаниям удается разрабатывать инновационные стратегии или продукты?
  • Есть ли примеры использования полученного опыта в мировой и отечественной авиатранспортной отрасли?
  • Как разработать успешную инновационную стратегию компании в авиатранспортной отрасли?

Executive.ru: Как вы проводили исследование? В чем суть методики?

В.К.: Объект исследования – компания N, которая уже прошла стадию экстенсивного роста на зрелом рынке. Компания на тот момент (2007 год) демонстрировала убедительные результаты: лидировала, занимая убедительные конкурентные позиции. Однако появились тенденции к снижению темпов роста, сокращался разрыв с конкурентами, бизнес становился менее чувствительным к рынку и клиентам. Я выбрал понятную мне авиатранспортную отрасль, но мог взять любую другую, так как нет смысла исследовать общность конкурентных стратегий.

Ясно, что не было смысла брать за основу какой-либо учебник или ссылаться на мнение выбранного авторитета в области управления. Такая работа была бы легко критикуема. Поэтому, чтобы выявить общность методов и приемов формирования устойчивых инновационных компаний, за основу были взяты результаты трех уже проведенных научных исследований.

Два из них сделаны в Стэнфордском университете и посвящены лучшим мировым компаниям и компаниям, которые стали лучшими после определенных преобразований. Методики и результаты данных исследований детально описаны в следующих источниках:

  • Коллинз Дж. «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» / Пер. с англ. – СПб.: «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2001.
  • Коллинз Дж., Поррас Дж. «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» / Пер. с англ. – СПб.: «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2004.

Velikie1_exe.jpg

Третье исследование проводилось в Японии и посвящено инновационным компаниям. Источник: Нонака И., Такеучи Х. «Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах» / Пер. с англ.– М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003.- 384 с.

innovac2_exe.jpg

В процессе объединения результатов данных исследований и с учетом других источников, посвященных устойчивому развитию бизнеса, удалось синтезировать комплекс условий и принципов инновационного развития, состоящий из трех крупных блоков:

1. Принципы устойчивого развития.

2. Принципы инновационного развития,

3. Принципы разработки инновационных стратегий.

Почему условия и принципы, а не стратегии и тактики? Дело в том, что именно на уровне условий и принципов управления компаниями обнаруживаются устойчивые общие взаимосвязи. Именно на базе выявленных условий и принципов лучшие компании разрабатывают свои оригинальные стратегии, которые меняются с течением времени и обеспечивают тактическое конкурентное преимущество. При этом базовое, долгосрочное конкурентное преимущество и устойчивое развитие обеспечивают как раз условия и принципы ведения бизнеса. Поэтому я решил назвать их «условия и принципы инновационного развития» (далее УПИР).

Однако понятно, что синтезированные результаты применимы только в лучших мировых компаниях. Насколько обосновано было бы предъявлять их к выбранной компании N? Да и не очень корректно сравнивать компанию авиатранспортной отрасли, например, с Sony или с Jonson & Jonson.

Я понял, что предварительно нужно определить, насколько ярко проявляются выявленные УПИР у лидеров мировой авиатранспортной отрасли. Тогда я сформирую новую планку – эталон устойчивых и инновационных компаний именно авиатранспортной отрасли, а уже на следующем этапе сравню компанию N с отраслевыми эталонами.

К счастью, в течение 10 лет у меня была возможность общаться с менеджерами, принимающими решения, ведущих мировых брендов авиатранспортной отрасли. Из лучших отраслевых компаний я отобрал только те, которые подходили по критериям сравнения исходя из родственности бизнес-модели.

Некоторые примеры:

aviakomp3_exe.jpg

Идентифицировать полный комплекс УПИР с помощью дистанционного исследования (опрос по эл. почте) не представлялось возможным. Поэтому для проверки было выбрано 20 самых значимых гипотез, формирующих пять блоков: видение, менеджмент, персонал, культура и инновационный климат.

gipotezy3_exe.jpg

* Кликните на картинку, если хотите увеличить ее масштаб

Одновременно с исследованием лучших компаний я провел аналогичное исследование в компании N.

Сравнение результатов исследований выявило отставание компании N от ведущих мировых авиатранспортных брендов по выбранным 20 критериям (гипотезам). Интуитивно я ожидал такой результат. Однако это еще ничего не объясняло, ведь компания N продолжала демонстрировать одни из лучших отраслевых результатов и оставаться лидером. Тогда я еще раз пересмотрел комплекс УПИР и попытался понять, как он применялся в компании N с течением времени. То есть в первом приближении сопоставил динамику развития компании и наличие УПИР.

Стало ясно, что нужно сравнивать не сегодняшнюю компанию N, уже испытывающую ряд проблем, а «ту компанию N», которая находилась на этапе достижения цели и только собиралась стать отраслевым лидером (за более ранний период времени). Я нашел менеджеров, работающих в компании в тот период, и предложил им заполнить ту же анкету.

Результат оказался поразительным: ранняя компания N на пути к лидерству почти полностью повторяла эталонные компании отрасли по использованию УПИР, а в некоторых критериях значительно превосходила.

Szhatie4_exe.jpg

* Кликните на картинку, если хотите увеличить ее масштаб

Также обнаружилось отставание по наличию отдельных условий и принципов. Но тут же стало ясно, что именно это отставание на том этапе заложило основы в формировании сегодняшних проблем. Таким образом, методику можно использовать и для раннего обнаружения и прогнозирования проблем бизнеса.

Итак, была синтезирована и проверена целостная методология формирования инновационной стратегии развития бизнеса с технологией решения «проблемы размера и возраста» компании. Практическая новизна заключалась в конкретной адаптации общей методологии к особенностям авиатранспортной отрасли. Можно было приступать к внедрению. Я апробировал методологию в отделе маркетинга компании. При проверке результатов диаграмма отдела маркетинга еще точнее повторяла диаграмму эталонных компаний отрасли, чем компания N на ранней стадии развития. Хотя, конечно, важнее была результативность отдела.

Но отдел не может быть независимым от компании. Причина простая – сформированная субкультура не вписывается в общую культуру корпорации. Конечно, методику можно и нужно применять локально, если требуется создать амбициозное работоспособное подразделение. Но это слишком узкое применение методики.

Executive.ru: Сколько времени требуется на внедрение вашей методики?

В.К.: Если мы говорим о переломном моменте, переосмыслении бизнеса, то, думаю, полгода-год. Разумеется, при условии заинтересованности и вовлеченности топ-менеджмента. А вообще компания никогда не существует как устойчивое образование, это живой организм, который постоянно меняется, генерирует какие-то идеи, удачно или неудачно. Поэтому внедрение – это процесс перманентный, когда вы непрерывно совершенствуете свой бизнес.

Executive.ru: Оправдались ли ваши цели по окончании обучения?

В.К.: Полностью. Я ответил на все вопросы, которые меня волновали. Понял, что можно сделать в ситуации, где задача неразрешима на данный момент, а где и вовсе тупик. Я полностью переосмыслил подходы к решению бизнес проблем.

Executive.ru: Как вы получили второй диплом DBA?

В.К.: Моя бизнес-школа находится в партнерских отношениях с European Institute de Management International. Я привел работу в соответствие с требованиями данного вуза и подготовил презентацию. Западная экзаменационная комиссия в рамках партнерства приехала в Россию, и я вторично защищался, на английском языке.

Executive.ru: Востребован ли сегодня выпускник DBA на российском кадровом рынке?

В.К.: Не могу достоверно ответить на этот вопрос, так как не знаю статистики. Но думаю, если бы работодатели понимали целеполагание и возможности таких программ, то квалификация DBA была бы актуальна в комплексном решении сложных бизнес-проблем. Или когда компании нужно подготовить исключительного руководителя. Не забывайте также, что выпускники DBA сами являются руководителями или собственниками и шли на обучение не для поиска работы.

Executive.ru: DBA как учебный продукт российских бизнес-школ: каковы его риски? Каковы ваши прогнозы развития этой квалификации в РФ?

В.К.: Думаю, если в российском бизнесе не сложится понимание, для чего нужен DBA, то программа постепенно сойдет на «нет», так как не будет востребованной. С другой стороны, если образовательные учреждения начнут масштабировать DBA как некий элитный продукт, который все могут купить, то он будет выхолощен – выпускники DBA не будут из себя ничего представлять, как и многие из выпускников MBA сегодня. Необходимо усложнение поступления на предмет соответствия поступающих входным требованиям, степени осознания ими стоящей проблемы и способности ее решить.

Источник изображения: timguseynov.livejournal.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Анна Солдатова
Редактор, Москва
Комментарии участников нашей группы в Facebook Владимир Лобуков · Рижский Краснознаменный институт инженеров Гражданской Авиации Подтверждаю слова автора по поводу ценности программы DBA для тех, кто пришел на нее осознанно. Программа позволяет не просто сильно продвинуться в выбранном направлении, ее потенциал способен перевести человека на другие линии жизни. А вот в чем не соглашусь с коллегой - так это в том, что в оценке ситуации и в разработке программ развития опираться нужно только на внутренние факторы и здравый смысл. Конечно, без этого не обойтись, но этого явно не достаточно. Квалифицированный консультант по управлению описанную автором работу сделает не за пол-года, а за три-четыре недели с гораздо более точными смыслами, например не ''наличие признаков эффективного использования способностей персонала'', а ''оценка управления результативностью персонала'' или, там - ''степень управляемой сложности''. Потому, что кроме здравого смысла у него есть еще и специальный инструментарий. Это не в коей мере не критика - то, что сделано автором - действительно имеет несомненную практическую ценность. Просто бизнес - вещь сложная, а главное - быстро меняющаяся. И все, что помогает развиваться быстрее рынка - надо использовать. 3 ч. назад Andrei Rychkov Статья интересна тем,что дает некое представление о том в чем отличие от МВА,то есть тут виден более высокий и концептуальный подход к проблемам бизнеса,и то как проблемы превращаются в задачи,которые уже решаются успешно.Считаю,что собственные исследования в любой компании просто необходимы,так как дают возможность реально выяснить то,что мешает развитию компании.Реально интересен свежий и практический взгляд успешного управленца.Удачи Вам Владимир! 3 ч. назад Alexandre Prozoroff · МИРЭА Приветствую, Владимир! С удовольствием прочел твою статью. Очень рад, что ты нашел в себе силы и постарался найти конструктивный выход из сложившейся ситуации в компании N. Я просто в восторге от твоего аргумента, определяющего текущее состояние компании N, как следствие инерции влияния предыдущих ценностей. Размер бизнеса + специфика отрасли = сдвиг по времени результата относительно его причин. Чем больше самолет, тем больше ему требуется времени на маневр :-) Желаю тебе терпения и здоровья, воплотить задуманное. Удачи! 5 ч. назад Александр Селезнев · Лучший комментатор · ЧПИ/ЧГТУ/ЮУрГУ Прочел с удовольствием, автору - спасибо. Если резюмировать идею статьи, то ''В бизнесе не требуется ничего кроме здравого смысла. Правда здравого смысла нужно много''. 5 ч. назад Сергей Антипин · Начальник отдела ИТ в НПО Микроген при Минздраве РФ Интересная статья 3 ч. назад Антон Резвушкин · Школа 10 Очень полезная работа, едиственно, что методологически осталось за кадром, так это то, как быть если компания уже лидер - ''списать - то уже не у кого''. 17 мин. назад Elena Fadeeva · Стокгольм интересно, что Владимир делал работу в области, где очень многое было сказано и сделано, это один из вечных вопросов бизнеса. удачи во внедрении! 17 мин. назад Leonid Nikiforov · Лучший комментатор · МФТИ Валерий Алексевич - помнит Вас, господин Камынин. Очень с большой оценкой отозвался! 12 мин. назад
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
«Яндекс» и НИУ ВШЭ расширят подготовку специалистов по ИИ

В следующие 10 лет количество выпускников программ «Яндекса» в НИУ ВШЭ увеличится в 4 раза по сравнению с прошлым десятилетием.

ВШБ НИУ ВШЭ провела выездной модуль программы МВА на Байкале

Участники отработали теоретические основы и взаимодействие, после чего им предстоял переход через озеро Байкал.

Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ представила программу GMP

«Бизнес-лидер будущего» — первая в России программа уровня GMP (General Management Program).

В МИРБИС прошел тренинг «Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами»

В нем приняли участие представители 16 компаний.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.