Владимир Стус: Как работать с внешними консультантами?

Владимир Стус, консультант по стратегии

В далёкие докризисные времена почти все грани взаимоотношений предприятий с консультантами описывались в известной монографии Милана Курба «Управленческое консультирование». В отношении собственно управленческого консультирования эта книга продолжает оставаться актуальной. Однако в узком, но очень важном секторе консультантов по оценке изменения внешних условий, возможностей и рисков произошли значительные изменения, связанные с огромными многолетними убытками крупнейших предприятий после начала кризиса.

Поскольку в условиях, когда шансы успешности любых стратегических решений, принимаемых с большим временным лагом, жестко ограничиваются погрешностью прогнозирования изменения внешних условий на время этого временного лага, то предлагается следующий алгоритм работы отделов стратегического развития.

Прежде всего, не пытаемся выполнить долгосрочный, по стратегическим меркам, прогноз исключительно силами своих специалистов, без привлечения внешних консультантов.

Да, у стратегического менеджмента для этого есть кое какие, хотя и достаточно примитивные методы. Но, во-первых, и без того не высокая эффективность этих методов в нестабильные времена снижается ещё больше. Во-вторых, для нормального прогнозирования необходимо знание, мотивация и психологическая предрасположенность не управленцев, а исследователей. А держать их в штате даже самых больших предприятий не имеет смысла.

Поэтому, не стоить пытаться экономить на внешних экспертах и консультантах при принятии решений, которым предстоит определять направление развития и успех Вашего предприятие на десятилетия вперёд. В совокупной стоимости любого долгосрочного инвестиционного доля затрат на них ничтожно мала. Поэтому, сэкономив на спичках, Вы рискуете потерять большую часть своих инвестиций просто из-за не правильного прогноза изменений внешних условий.

А если Вы откажетесь от приёма стратегических решений с большим временным лагом, перейдёте исключительно на оперативное управления, пассивно «держа руку на пульсе», то Вас обойдут конкуренты, в нужный момент принявшие правильное стратегическое решение. И в этом случае большой временной лаг принятия решений станет их конкурентным преимуществом, т.к. сделает мало эффективной тактику копирования действий лидера.

Критерии их отбора этих консультантов просты. Прежде всего, не обращаем внимание на мнения любых экспертов, которые не прогнозируют, не зависимо от их должностей и научных званий. Их оценки заведомо не проверяемы.

Далее, не принимаем во внимание мнение экспертов, которые прогнозируют на период меньший временного лага стратегического решения, которое нам предстоит принять Т.е. на период меньше, чем период окупаемости нашего инвестиционного проекта или действия корпоративной стратегии.

Прогнозы высокой точности на меньший период, например на квартал или год делают толковые отраслевые специалисты – финансисты, маркетологи, политологи и другие. Это прогнозы для отраслевых специалистов! Поскольку это распространённая ошибка, то повторяю – в стратегическом управлении на отраслевые прогнозы, сделанные на период меньший лага принятия стратегических решений, обращать внимания нельзя!

Это в стабильные времена приемлема практика экстраполяции краткосрочных и среднесрочных прогнозов на долгосрочную перспективу. Сейчас это верный путь к банкротству Вашего предприятия, поскольку направление развития краткосрочных и долгосрочных процессов, обычно, не совпадают. И ко времени предполагаемой окупаемости Вашего инвестиционного проекта, краткосрочные процессы не просто поменяются несколько раз, но поменяются самым непредсказуемым для отраслевых специалистов образом.

Далее, отсеиваем всех специалистов и аналитические центры, которые прогнозируют противоположные сценарии развития. Сценарный подход с точками бифуркации часто используется для наукообразного прикрытия собственного нежелания или неумения делать реальные и практически применимые прогнозы.

В принципе, в сценариях нет ничего плохого. Их может быть хоть десяток. Главное, что чтобы это были не противоположные друг другу сценарии, а дополняющие, по разному детализующие основное прогнозируемое направление развития. Определить это просто – разные прогнозные сценарии правильных, подходящих для практического бизнес использования долгосрочных прогнозов не должны приводить к противоположным рекомендациям.

Из публичных прогнозов прошлых лет внешних специалистов, которые удовлетворяют этим требованиям, формируем картотеку прогнозов, которую необходимо будет постоянно пополнять их свежими прогнозами. Далее, приступаем к оценке сравнительной погрешности и детальности прогнозирования.

Сразу скажу, что этот процесс невозможно свести к количественным показателям – цифровые значения вероятностей и доверительных интервалов Вы не посчитаете. Во-первых, долгосрочные прогнозы, прогнозируют преимущественно качественные, а не количественные показатели. Во-вторых, с увеличением срока прогнозирования точность формулировок снижается. Это общее правило прогнозирования, а не недостаток конкретного прогноза, как думают некоторые.

Ведь даже прогнозы гидрометцентра при увеличении срока прогнозирования облекаются в существенно менее однозначные формулировки, а ведь погода не прогнозируется на сроки сравнимые с временными лагами при принятии стратегических решений. Так что определять точность прогнозирования прогнозов прошлых лет придётся приблизительно и самому. И каждый это будет делать по своему – эффективность этого определяется квалификацией стратега и его предрасположенностью к стратегическому управлению.

Ещё одним критерием в выборе эксперта или аналитического центра с которым Вы будете сотрудничать, является расстояние до него. Во-первых, толковый стратег не будет следовать стереотипу, о том, что нет пророка в отечестве своём. А во вторых, местный специалист, лучше, заокеанских будет знать детали внешних условий Вашего предприятия.

Далее, если у Вас небольшое предприятие, то можете закладывать современные опубликованные долгосрочные прогнозы, того специалиста, которого Вы отобрали по вышеизложенному алгоритму в свои стратегические решения.

Для средних или больших предприятий детализации прогнозов, опубликованных в открытых источниках будет не достаточно. Необходимы не только более детальные прогнозы, которые не публикуются в СМИ. Необходимы регулярные консультации отраслевых специалистов и первого лица. Консультации отраслевых специалистов необходимы для повышения точности их планирования. Алгоритм тут примерно следующий.

Либо Ваши штатные специалисты передают свои планы, прогнозы аналитику влияния своих внутриотраслевых факторов внешнему консультанту по цивилизационному анализу или аналитическому центру, который приводит результаты к единому межотраслевому знаменателю, определяет наиболее значимые факторы и отбрасывает выводы, противоречащие долгосрочным процессам цивилизационного развития. После этого, результаты правки возвращаются к отраслевым специалистам, которые внутри заданных граничных условий корректируют свой анализ и прогноз, после чего результаты снова передаются к специалисту по цивилизационному анализу. И так несколько раз.

Это схема последовательного приближения – длительная, затратная, но максимально точная. По другой схеме отраслевые, например, те же экономисты овладевают основами цивилизационного анализа и самостоятельно применяют его для расширения своего горизонта прогнозирования. Получается быстро, сравнительно не дорого, но менее точно.

Но даже эта менее точная схема будет давать существенно более точные результаты, чем существующие методы среднесрочного отраслевого прогнозирования и планирования.

Я уже писал ранее о существовании отрицательного отбора стратегов на первых ступенях карьерного роста, в результате которого среди первых лиц существенно преобладают тактические, а не стратегические лидеры. Нельзя однозначно сказать, что это есть плохо. Однако слабые качества первого лица следует, не развивать, а компенсировать за счет других. Одним из действенных способом компенсации заведомо слабых стратегических качеств первого лица - тактического лидера является регулярное личное общение с внешними консультантами, специализирующимися на научных исследованиях на перспективу. Это не только расширяет кругозор, но и позволяет правильно определить приоритет стратегических целей относительно тактических.

Например, можно долго и упорно доводить до блеска бизнес процессы, борясь з десятые доли процента, в то время как конкурент правильно оценит среднесрочные изменения внешней среды, рискнёт и примет нестандартное кардинальное решение с длинным временным лагом и получит стратегическое преимущество на многие годы.

Что бы этого не произошло и необходима сеть внешних консультантов. В том числе по оценке внешних условий. И, наконец, руководителю тактику необходимы регулярные консультации с внешним экспертом для корректной оценки работы своего зама по стратегии.

Дело в том, что руководитель-тактик в силу своей психологической несовместимости редко когда бывает доволен своим замом по стратегии. Примерно так, как строевой командир редко когда бывает доволен своим начальником штаба. Оценить же работу стратега, тактику очень сложно, если вообще возможно. Для определения того, чем вызвано это недовольство первого лица своим замом по стратегии, простой психологической несовместимостью, или стратег действительно не соответствует предъявляемым к нему требованиям и поможет внешний консультант.

Впервые статья опубликована в журнале «Генеральный директор» № 8-9 2013

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Партнер, Москва

Главный концепт статьи о том, что внешних консультантов необходимо привлекать ВЕРЕН.

Researcher, Москва
Юрий Родионов пишет: Главный концепт статьи о том, что внешних консультантов необходимо привлекать ВЕРЕН.
С восторгом и придыханием заявляет один ''внешний консультант'', поддерживая выводы другого ''внешнего консультанта'' и судорожно глотает слюни, воображая ЖИРНЫЕ контракты. :-)) За что же, не боясь греха, кукушка хвалит петуха. За то, что хвалит он кукушку. (И.Крылов)
Партнер, Москва
Валерий Овсий пишет: С восторгом и придыханием заявляет один ''внешний консультант'', поддерживая выводы другого ''внешнего консультанта'' и судорожно глотает слюни, воображая ЖИРНЫЕ контракты. :-))
Валерий, с 1992 по 2003 год я был топ-менеджером в реальном бизнесе, последняя должность Генеральный директор ОАО ''Краснодаравтомост''. Только сегодня я изменил свои личные данные и назвался консультантом и считаю, что своевременный выход топ-менеджера из реального бизнеса и продолжение активной жизни в сфере консалтинга и/или бизнес-образовании - это разумный ход. Моя короткая реплика, это просто зафиксировать форум, чтобы в дальнейшем развернуть дискуссию. В настоящий момент я перерабатываю статью по технологии ''14 принципов''. Сущность технологии ниже. А то, что нужно использовать чужие мозги и компетенции, это просто рационально, т.к. нет времени на изобретение велосипеда. Есть еще много других веских причин для эксплутации чужого знания. Одназначность суждений, есть признак ортодоксальности, это просматривается и в статье, во вторых, в статье есть смыслы и сущности, которые не осмысленны до конца автором статьи, есть противоречия, но мы все тут учимся друг у друга. Неправда ли??? А Вы кукушка, все да кукушка...
[COLOR=blue=blue]«...ради обнажения смысла и освобождения авторских идей от «традиционных» раскланиваний» перед просвещенным сообществом читателей, от вспомогательных метафор и аллюзий, от следов косности авторского языка или авторского самолюбования истолкователю необходимы твердые интеллектуальные мускулы»[/COLOR] (Концептуальное проектирование сложных решений, Андрей Теслинов, 2009)
I ЭТАП. ИСКЛЮЧЕНИЕ ЧАСТЕЙ ТЕКСТА,СОДЕРЖАЩИХ ОПИСАНИЕ И ОЦЕНКУ ПРОВЕДЕННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ. Операция 1. Исключить из текста описания сферы интересов автора. Выделить предмет исследования. Операция 2. Исключить текст, содержащий обоснование важности предмета исследования. Операция 3. Исключить текст, содержащий описание целей, этапов, путей и способов изучения рассматриваемых явлений. Операция 4. Исключить текст, описывающий оценку полученных результатов. Операция 5. Исключить текст, содержащий призывы, рекомендации, описание возможных следствий из результатов исследований. II ЭТАП. ИСКЛЮЧЕНИЕ ЧАСТЕЙ ТЕКСТА, СОДЕРЖАЩИХ СРЕДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ ИЗЛОЖЕНИЯ АВТОРСКИХ ИДЕЙ. Операция 6. Исключить тест, содержащий формулировку плана изложения. Операция 7. Исключить текст, содержащий аналогии с явлениями из других предметных областей. Операция 8. Исключить текст, содержащий критику других авторов, исключить цитаты. Операция 9. Исключить вспомогательные слова и предложения, являющиеся связками между частями текста. III ЭТАП. УДАЛЕНИЕ ПОВТОРЕНИЙ И АВТОРСКОЙ АРГУМЕНТАЦИИ. ОТБОР УТВЕРЖДЕНИЙ, СОСТАВЛЯЮЩИХ АВТОРСКУЮ КОНЦЕПЦИЮ. Операция 10. Удалить все повторения в тексте. Операция 11. Исключить текст, содержащий авторскую аргументацию. Операция 12. Исключить части текста, отклоняющиеся от основной темы. IV ЭТАП. ЛИТЕРАТУРНАЯ ОБРАБОТКА ВЫДЕЛЕННОЙ КОНЦЕПЦИИ. Операция 13. Расположить части текста в продуктивном порядке. Операция 14. Связать авторские утверждения необходимым минимумом вспомогательных редакторских средств. Мысли автора при этом не должны быть искажены. Жестко? Жестко, поскольку это уже не столько искусство, сколько технология извлечения смысла из текстов, рекомендованная для использования в концептуальной мастерской Стр. 66-67, Концептуальное проектирование сложных решений, Андрей Теслинов, 2009. Примечание: Автор ссылается на работу Михайлова Ю. Б., Никаноров С. П., Методика выделения концепций из авторских текстов/ Подмножество – М.: Концепт, 1996, № 4. – с. 19 -30.
Меня больше всего волнует в этой дискуссии, что Вы Валерий думаете о: Технологии разработки стратегических планов в компании Сценарном планировании Сценарном прогнозировании Кого, на каком этапе привлекать? Как не ошибиться в выборе? Как эконономно использовать чужие мозги? Как видите я не надеюсь на жирные контракты и как раз считаю, что сообщество Фрилансеров - это угроза крупным консалтинговым компаниям. Можно даже малому бизнесу купить на время качественные мозги, чужой опыт удачных и не удачных проектов. P.S. Рекомендую, ''!4 приципов'', как технологию для написания собственных статей.
Researcher, Москва
Юрий Родионов пишет: P.S. Рекомендую, ''14 приципов'', как технологию для написания собственных статей.
Категорически[COLOR=red=red] НИКОМУ это не рекомендую[/COLOR], говорю Вам как автор более 50 статей...
Researcher, Москва
Юрий Родионов пишет: с 1992 по 2003 год я был топ-менеджером в реальном бизнесе, последняя должность Генеральный директор ОАО ''Краснодаравтомост''.
Мой личный опыт говорит, что главное не где человек работал, а ЗА ЧТО его оттуда уволили.
. . . . Директор по развитию, Москва
Валерий Овсий пишет: Мой личный опыт говорит, что главное не где человек работал, а ЗА ЧТО его оттуда уволили.
И главное не как жил, а отчего умер...
Старший консультант, Тюмень

Достоверное стратегическое прогнозирование на длинные сроки в настоящее время вообще возможно?)
Методика, описанная в статье, позволяет отобрать тех, кому повезло ''угадать'' и не гарантирует повторимости результатов в будущем.

Тут вспоминается анекдот про аналитика на рынке акций:
- Скажите, ваши прогнозы по ценам всегда исполняются?
- Да, всегда, только время не всегда.

Researcher, Москва
Михаил Кузнецов пишет: И главное не как жил, а отчего умер...
Не верное обобщение мысли... В качестве подтверждения приведу реальный пример из собственной практики. Приходит к нам как кандидат на работу человек. В резюме написано: работал в ЦБ (Центральном Баке России) 6 (шесть) месяцев. Вопрос к Вам. Это достоинство или недостаток? Мы конечно его не взяли.
. . . . Директор по развитию, Москва
Валерий Овсий пишет: Приходит к нам как кандидат на работу человек. В резюме написано: работал в ЦБ (Центральном Баке России) 6 (шесть) месяцев. Вопрос к Вам. Это достоинство или недостаток?
Чисто по человечески я его понимаю...
. . . . Директор по развитию, Москва
Валерий Овсий пишет: В резюме написано: работал в ЦБ
Понять, не могу, Валерий Иванович... Вы давно на этом рынке, и до сих пор не накопили необходимых компетенций для работы с ЦБ? Вы не создали базу знаний, ваша модель управления постоянно обнуляется с уходом держателей компетенций! Это следствие ручного управления.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.