Андрей Рябкин: Гибкость – все, оптимальность – ничто

Андрей Рябкин

Первое, о чем хотелось бы упомянуть, это динамика бытия, в которой есть и жизнь и смерть, созидание и разрушение - так сказать дуализм. Динамика бытия, например, в экономической жизни проявляется через жизненный цикл товара (услуги), экономические кризисы и т.д. Почему даже крупные заморские корпорации терпят финансовый крах, терпят убытки, теряют долю рынка и т.д.? Первое, что приходит на ум, они, наверное, потерпели фиаско в конкурентной борьбе, не использовали более продвинутую бизнес-технологию, Стив Джобс не работал в этих компаниях. Но, мне кажется дело в другом. Дело как раз в проявлении динамики бытия, человеческая логика, принципы, технологии устаревают, разрушаются и умирают, затем рождаются новые и цикл повторяется снова.

Интересное высказывание «хаос рождает порядок», порядок превращается в хаос. Давайте подумаем вместе так ли случайно все происходящее в бизнесе с этой точки зрения? Можно ли объяснить то, что некая корпоративная система на 100% упорядочена и там не существует хаоса. Почему мы постоянно говорим об оптимальности бизнеса или его функциональных сфер, возможно ли все максимально упорядочить оптимизировать? Может ли каждый управленец, работник следовать непреложным правилам повышения эффективности, объема продаж, прибыли? На этом сайте постоянно поднимаются вопросы эффективных продаж, маркетинга, и т.д., что работник и/или управленец должен делать то, делать это. А Вы не спрашивали себя, можно ли быть по жизни (во всей жизни быть) всегда эффективным, как учат в своих статьях гуру от бизнеса? Принимать холодный душ по утрам, никогда не покупать некачественную еду в магазинах, всегда покупать самое выгодное с точки зрения цены и качества, читать книги и смотреть документальные фильмы, а не играть в компьютерные игры и смотреть блокбастеры? Нет? Таким образом, мы приходим к выводу, что так мы не оптимальны, значит наша работа априори неоптимальна, наши системы также неоптимальны. Доля хаоса уже по этим причинам существует!!! Т.е. работники, управленцы, компании в один момент могут работать хорошо, в другой момент хуже, а в третий очень плохо и это просто закон жизни, не зависящий ни от чего.

Теперь перейдем к главной цели статьи. По моему мнению, главное в бизнесе, организации то, чтобы соблюдая баланс между хаосом и порядком, сохранить и развить систему, то бишь, компанию. Чтобы компания могла бы жить подольше и/или родила бы себе на смену новую/много новых компаний. Если говорить о целях собственников компании, то, конечно, они могут быть разными, долгая жизнь компании может не входить в их перечень, но тезис о приоритете гибкости над оптимальностью от этого не страдает.

С учетом вышеописанного, мы должны выдвинуть идею о системе «гибкого управления» бизнесом. Данная идея включает в себя следующие посылки:

1. Приоритет гибкости над оптимальностью – это относится непосредственно к самим процессам, структуре управления компанией, функциям, персоналу и т.д. Это главный принцип!!!

2. Приоритет выполнения ключевых процессов (задач) над всей совокупностью, вплоть до невыполнения части процессов (задач).

3. Резервирование процессов и ресурсов (финансовых, интеллектуальных, человеческих и т.д.) для выполнения процессов. Это, безусловно, снижает экономическую эффективность каждого процесса в целом, но создает устойчивость процессов, комплексов процессов и функций, а главное, компании в целом.

4. Приоритет параллельного выполнения процессов.

5. Использование избыточных ресурсов для выполнения ключевых процессов, функций, целей компании. Также максимальные избыточные ресурсы привлекаются для нивелирования кризисов в прохождении ключевых процессов, функций.

6. Приоритет выбора на решении, подходящем для действия в большем наборе сценариев.

7. Комплексное принятие решений, учитывающее все сопряженные процессы и функции (маркетинг, логистика, финансы, управление персоналом и т.д.). Использование сценарного планирования и системного подходов, как основных, причем с более широкими временными горизонтами, чем месяц и квартал.

8. При ситуационном анализе приоритет на охват большего количества вариантов с меньшей точностью, чем 2-3 вариантов с максимальной точностью.

9. Приоритет простых процессов над сложными, лучше сделать 3 простых процесса, чем один сложный.

10. Конкурентное планирование – обязательный учет действий конкурентов и реакция на них.

Самое главное в этих посылках – это выбор между точностью планирования каждой ситуации и возможностью реагировать с максимальной степенью оперативности в пользу последнего. Фактически любая компания, действующая на конкурентном рынке с большим количеством конкурентов, а также покупателей и поставщиков действует таким образом. Поэтому и видна невооруженным глазом разница между теорией и практикой бизнеса. Моя позиция – теория управления находится в зачаточном состоянии – она фрагментарна, не дает ничего для понимания реальности. Огромный набор элементов и взаимосвязей в бизнесе (компании) может существовать в рамках системы и не может быть элемента системы, более значимого, чем вся система.

Типичные примеры наблюдаются в военном деле, где взаимодействие родов войск, частей и соединений дает намного большие результаты в бою. Кроме того, такие вещи, как снабжение наличие резервов в критические моменты боя всегда являлись значимым элементом победы.

Нет никаких оснований полагать, что в реальном бизнесе и управлении компанией все происходит иначе. Существует огромный пласт элементов внутренней и внешней среду компании, неподвластных точному прогнозированию и планированию и воздействию с однозначными последствиями для организации. Как исключение, можно указать управление монополиями естественными, государственными, транснациональными или коррупционные схемы взаимодействия в государственных закупках.

Таким образом, мы приходим к необходимости изучения взаимодействия процессов, функций, структур внутри компаний и концентрацию на конечном в той или иной степени долгосрочном результате для компании в целом, иными словами изучаем комплексный эффект управленческого решения на каждом процессе и/или совокупности процессов в компании. 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по производству, Украина

Хорошая тема.

Вспомнилось (где-то читал), что в каждой организации, процессы развития и процессы разложения идут ОДНОВРЕМЕННО.

Директор по развитию, Москва
Владимир Зонзов пишет: процессы развития и процессы разложения идут ОДНОВРЕМЕННО.
В этом нет ничего странного. В человеке, к примеру, аналогично. Важен баланс...
Генеральный директор, Бийск
пишет: Даже у крупных корпораций случаются финансовые кризисы, они терпят убытки, теряют долю рынка, хотя именно на них обычно равняются те, кто поменьше. И дело не в том, что эти компании терпят фиаско в конкурентной борьбе или пользуются устаревшими бизнес-технологиями, считает участник Сообщества Андрей Рябкин. В своей статье он пытается разобраться, что же происходит на самом деле. Андрей Рябкин: Гибкость – все, оптимальность – ничто
Можно ещё мягкое теплому противопоставить... Оптимальность, она между минимальностью и максимальностью. Поэтому, и гибкость, может быть минимальной, оптимальной и максимальной (жесткость). А вообще, в статье затронут важный вопрос. Погоня за крайностями (например, максимум эффективности, минимум персонала) и, как результат этой погони, отказ от резервирования, приводит к печальным последствиям.
Управляющий директор, Самара
Статья слегка противоречивая, но текущей обстановке тем не менее адекватная. Несмотря на то, что её вывод можно было прочесть здесь, на этом сайте, 10 лет назад :)
Таким образом, мы приходим к необходимости изучения взаимодействия процессов, функций, структур внутри компаний и концентрацию на конечном в той или иной степени долгосрочном результате для компании в целом, иными словами изучаем комплексный эффект управленческого решения на каждом процессе и/или совокупности процессов в компании.
Ах, любите ли вы военное дело так, как люблю его я :)
Типичные примеры наблюдаются в военном деле, где взаимодействие родов войск, частей и соединений дает намного большие результаты в бою. Кроме того, такие вещи, как снабжение, наличие резервов в критические моменты боя всегда являлись значимым элементом победы.
О резервах. Резервы - это оперативно-стратегическая категория, бой - тактическая. На ''острове Людникова'' в Сталинграде: это у немцев ''всего лишь'' не хватило резервов, или у наших - мотивация всё решила, перемалывая все их резервы..? Наличие резервов - требует расходов на их поддержание, мобилизацию и доставку к месту сражения. Ни одна структура не может долго поддерживать значительное количество резервов. Присовокупим сюда нынешний уровень развития военных технологий (складывающихся их боевых технологий + медиатехнологий), который попросту не даст вам возможности распорядиться резервом. Следует помнить, что резервы - палка о двух концах, и при достижении определенной величины, они начинают тебя сковывать, диктовать определенную линию поведения (иначе лишишься резерва - в военном деле). О взаимодействии. В Беслане: широко известны подробности вопиюще плохого взаимодействия присутствовавших там боевых частей. Оттачивать взаимодействие структур - это само по себе работа; в нынешних условиях - это потеря времени и денег (''взаимодействие'' могут себе позволить только США: пустили беспилотник - передали координаты - навели ракету - отправили группу на досмотр, красота!). Поэтому ведущие армии мира сейчас ''прокачивают'' части постоянной боевой готовности малой численности, работают над ускорением процесса боевого управления, сокращением уровней принятия боевых решений, повышением роли технической составляющей. Чтобы не было нужды поддерживать резервы, чтобы не зависеть от соседних подразделений (и вынужденно выстраивать с ними взаимодействие). Так и в бизнесе: последние года три замечаю, что собственники делают серьезные ставки именно на широкий кругозор отдельных людей, на его (кругозора) развитие непосредственно ''во время боя''; в то время как раньше ''проще'' было нанять специализированного человека. Т.е., акцент именно на части постоянной боевой готовности, способные быстро: - посчитать емкость любого рынка, в любом сегменте, - рассчитать оргструктуру отдельной службы или даже бизнес-направления, - дать оценку любому выполняемому процессу, ...словом, быстро погрузиться в любую ситуацию. Со всеми вытекающими минусами, как без этого: - быстрое выгорание боевой единицы, - соблазн навесить на неё абсолютно проходную, техническую задачу. ... Если 10 лет назад я наблюдал вокруг себя монструозные структуры, то сейчас - почти сравнимые по масштабу задачи, ставятся куда меньшему количеству людей...
Директор по производству, Украина
Михаил Кузнецов пишет (23.07.2012 12:04:38): Цитата Владимир Зонзов пишет: процессы развития и процессы разложения идут ОДНОВРЕМЕННО. В этом нет ничего странного. В человеке, к примеру, аналогично. Важен баланс...
Михаил Анатольевич, конечно, нет ничего странного. Но, соответственно теме статьи, можно сказать, что информация, для активного восприятия, должна иметь недоговорки. Чтобы читатель-слушатель сам обнаружил «пробелы» и восполнил их своими догадками. Восполнение «пробелов» влияет вдохновляющее. Кстати, и подчинённые быстро растут по квалификации. Правда, и слишком быстро стремятся к самостоятельности. Но, стремление «я – сам» – святое. «Шишки», набитые самостоятельно, полезнее, чем «крылья», обломанные «начальником». (Ну, где же смайлики).
Генеральный директор, Бийск
Александр Абрамов пишет: Т.е., акцент именно на части постоянной боевой готовности, способные быстро:
Поддержание постоянства боевой готовности частей и есть резервирование. Если необходимо непременно выполнить задачу, то нужно предусмотреть внутренний резерв. Так, если выполнение задачи требует максимальных усилий одного человека, то следует ставить на задачу двух, если двух, то трёх и т.д. В противном случае, задача будет провалена с недопустимо большой вероятностью. Практически тоже самое и с оборудованием. Вот когда пытаются это ''оптимизировать'', то возникают катастрофы. В энергетике, это, точно, так.
Нач. отдела, зам. руководителя, Иваново

Александр, спасибо за развернутый комментарий, не соглашусь с Вами по поводу того, что резерв - это только оперативно-стратегическое понятие, понятие имеет и тактический смысл (батальонный резерв, полковой резерв), а также применяется не только в военном деле. Что касается приведенных примеров, то они как раз и подтверждают сложность, риск и изменчивость реальной жизни, войны, где результат того или иного решения (действия, ситуации) может быть самым разным. Типичным примером создания и использования резервов во время ВОВ является деятельность маршала Жукова (оборона Ленинграда, оборона Москвы), когда он сознательно ослаблял части, занимающие оборону, на более или менее спокойных участках фронта и за счет этого создавал резервы, которые он бросал на критические участки фронта. Типичными являются также, теоретические воззрения тех лет - обязательное наличие подвижного резерва в глубине обороны, придающий утойчивость всей линии обороны.

Нач. отдела, зам. руководителя, Иваново
Виталий Федяев пишет: Можно ещё мягкое теплому противопоставить... Оптимальность, она между минимальностью и максимальностью. Поэтому, и гибкость, может быть минимальной, оптимальной и максимальной (жесткость). А вообще, в статье затронут важный вопрос. Погоня за крайностями (например, максимум эффективности, минимум персонала) и, как результат этой погони, отказ от резервирования, приводит к печальным последствиям.
Виталий, согласен, что гибкость может быть разной, но оптимальность - это та настройка системы, которая не предусматривает отклонений в ту или иную сторону. Она может существовать только в конкретных условиях, при меняющихся условиях оптимальность перестает быть оптимальностью, а становится или ограничением или камнем преткновения.
Нач. отдела, зам. руководителя, Иваново
Александр Абрамов пишет: О взаимодействии. В Беслане: широко известны подробности вопиюще плохого взаимодействия присутствовавших там боевых частей. Оттачивать взаимодействие структур - это само по себе работа; в нынешних условиях - это потеря времени и денег (''взаимодействие'' могут себе позволить только США: пустили беспилотник - передали координаты - навели ракету - отправили группу на досмотр, красота!). Поэтому ведущие армии мира сейчас ''прокачивают'' части постоянной боевой готовности малой численности, работают над ускорением процесса боевого управления, сокращением уровней принятия боевых решений, повышением роли технической составляющей. Чтобы не было нужды поддерживать резервы, чтобы не зависеть от соседних подразделений (и вынужденно выстраивать с ними взаимодействие).
Первое возражение, военный бюджет США и является одним из главных резервов, если прибавить к нему идеологию пан-американизма то получается неплохое взаимодействие. Второе возражение - повышение IT-составляющей, технологической составляющей в армии как раз и направлена на то, чтобы усилить уровень взаимодействия. Третье возражение, в реальных боевых действиях США (война в заливе) из 3 тыс. танков, находящихся в зоне боевых действий реально участвовали в боях только 2 тыс., другая тысяча была в резерве.
Генеральный директор, Бийск
Андрей Рябкин пишет: оптимальность - это та настройка системы, которая не предусматривает отклонений в ту или иную сторону
Сами отклонения могут быть предусмотрены при достижении оптимальности.
Андрей Рябкин пишет: Она может существовать только в конкретных условиях, при меняющихся условиях оптимальность перестает быть оптимальностью
Для любых условий, конкретных или меняющихся (меняющиеся разве не конкретные?), может существовать своя оптимальность.
Андрей Рябкин пишет: перестает быть оптимальностью, а становится или ограничением или камнем преткновения
Для чего?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько россиян мечтают стать начальниками

Большинство опрошенных хотят быть боссами из-за более высокой зарплаты.

Две трети сотрудников не готовы к сокращению зарплат ради работы на удаленке

Подавляющее большинство сотрудников не готовы к сокращению заработных плат в случае релокации.

Курьеры в России стали получать в 1,5–2,5 раза больше из-за кадрового дефицита

Курьеры на авто стали зарабатывать до 200 тыс. руб. в месяц, а пешие или велокурьеры – до 100 тыс. руб.

Зарплаты мужчин и женщин в России на схожих позициях отличаются почти на 30%

Только 36,5% работающих женщин довольны заработной платой.