Михаил Боднарук: «Сферические кони» эффективности руководителя

Михаил Боднарук

У большинства руководителей есть три основные проблемы, которые мешают им стать по-настоящему эффективными и успешными руководителями.

Первая – это неспособность правильно и, главное, вовремя увольнять «плохих» сотрудников, что приводит к бесконечному стрессу как самого руководителя, так и к демотивации остальных сотрудников, которые видят, что «зло» ненаказуемо, а значит и обесценивается их хорошая работа.

Обычно руководитель либо до последнего оттягивает увольнение такого сотрудника и тогда увольнение больше напоминает скандал (из-за долго сдерживаемых эмоций), либо делает это через посредников – отдел кадров. За таким поведением, часто стоит желание быть хорошим. Глубоко личностно понятное желание, но не имеющее никакого отношения к компетенции руководителя.

Вторая проблема – это неумение делегировать полномочия. И даже если делегирование происходит, то это делегирование исполнения, но не как не делегирование управления. Этот феномен, который можно назвать «комплексом пенсионера» основан на желании руководителя, чувствовать свою значимость: без меня ничего не происходит!

Да, такой руководитель проводит почти всю свою жизнь на работе, и в его отсутствие ничто не работает, поэтому ему и отдыхать некогда. Все завязано на нем.

Знакомо?

Конечно, приятно ощущать свою значимость, но неужели работа это все, что есть в жизни?!

И наконец, третья проблема, которая, вероятно, является первоосновой всех проблем - это неспособность руководителя признать свои ошибки!

Это поистине ужас для многих руководителей.

Свежий пример: Карлос Гон руководитель Renault-Nissan, который сначала затеял скандал с обвинением своих починенных в воровстве технологий в пользу Китая, а потом заявил: «Нас обманули…».

Странное местоимение «нас», руководит же компанией «он» и получает бонусы «он», а не абстрактные «мы».

Последовавшее после этого увольнение второго человека компании, который никакого отношения к скандалу не имел и исполнил роль козла-отпущения, лишь доказало неэффективность Гона как управленца.

Да, признавать свои ошибки сложно, больно, но ничто так не повышает авторитет руководителя, как его способность признать свою ошибку.

Только сильный, успешный руководитель может признать ошибку.

Итак, какое отношение перечисленные примеры имеют к личной эффективности руководителя.

Личная эффективность руководителя основана на четком понимании руководителем своих ценностей (принципов), понимания своих целей и понимания, что работа это не вся жизнь.

Соблюдение work-life balance позволяет руководителю быть эффективным и быть над ситуацией, то есть быть проактивным.

Вообще, как мне кажется, проактивность, является одним из ключевых навыков личностно эффективного руководителя.

Под проактивностью я понимаю, способность принимать и реагировать на любые ситуации на основании их адекватной оценки, а не под воздействием эмоций или ожиданий окружающих.

А для этого необходимо адекватное восприятие и принятие себя как личности.

Именно поэтому личная эффективность руководителя основывается на правильном представлении и принятии руководителем себя.

Быть собой, а не пытаться быть похожим на навязываемый окружающими идеал руководителя.

В этом отношении современным руководителям, пожалуй, сложнее всего, ведь важно соответствовать активно тиражируемым и восхваляемым «успешным» (кавычки не случайны) руководителям-звездам.

Быть как Дональд Трамп, быть как Джек Уэлч, быть как…

Список разрекламированных звезд велик и так хочется быть похожим, а еще чаще к этому принуждают окружающие, ожидая от руководителя, чтобы он был таким, а не собой.

От всех руководителей ожидают харизмы, при этом забывая, что почти все харизматики привели к провалам свои компании. Но харизма это так ярко, а мы любим все блестящее.

И поэтому от всех руководителей требуют харизматичности.

А ведь харизма, это то, что либо есть, либо этого нет. Это внутреннее ощущение, с харизмой рождаются, но ее никак не приобретают.

И кстати, об иконах успеха:

Дональд Трамп – бесконечный банкрот, изначально поднявшийся на знакомствах папы в мэрии Нью-Йорка, сейчас превратился в шоумена и торгует своим именем и ведет теле-шоу (странное занятие для серьезного бизнесмена).

Или Джек Уэлч – поднявший Chraisler, только с помощью поддержки правительства США (то есть на деньги налогоплательщиков).

После того как Уэлча наконец-то выгнали из Chraisler, он попытался осуществить рейдерский захват компании. Да уж, поступок великого менеджера (это практически его слова о себе) и человека.

Но, все это забывается, остается только блеск, и требования ко всем руководителям – соответствовать звездам.

Под таким прессом очень трудно оставаться эффективным, ведь ты не работаешь, а пытаешься все время кому-то и что-то доказать. Это сильнейший стресс.

Стресс вызванный тем, что есть постоянная опасность, что тебя раскроют, что все узнают, что ты не харизматик (ужас какой), что ты не амбициозный (еще одно любимое слово) Лидер…

Что все вокруг узнают, что ты – это ты.

О какой личной эффективности руководителя здесь можно говорить, если руководитель не развивает свои личные качества, а пытается развивать то, что для него не характерно.

Результат очевиден.

Итак, с чего же стоит начать руководителю, чтобы повысить свою именно свою личную эффективность?

Правильно. С самого сложного, но с самого важного шага – принятия себя.

Это не голый психологизм или дешевый психоаналализ, нет, это поступок сильной ответственной личности.

То есть важно понять и определить свой собственный «Голубой океан», перестать сражаться за те качества, что есть у всех, найти свое место намного эффективней.

Поразительно, что концепция «Голубого океана» удивительно быстро нашла свое применение в бизнесе, но почему-то мало кто использует ее в отношение личности, а тем более руководителя.

А ведь концепция «Голубого океана» отлично работает также и в отношении личной эффективности.

Не надо сравнивать себя с другими – только с собой. Ведь никто не сделает вашу работу лучше вас, другой ее сделает – по-другому.

Это конечно простая и всем известная истина, но от этого она не становиться менее эффективна.

Итак, чтобы понять себя и определить свой «Голубой океан» необходимо составить список своих эффективных и неэффективных качеств. Называть качества человека сильными и слабыми, нельзя – это неэффективно.

Ведь любое личностное качество – нейтрально по своей природе, оценку качеству даем мы. Именно поэтому так важно отказаться от оценочных характеристик личностных качеств.

Иначе мы можем попасть в ловушку – желание исправить все свои слабые качества. Сделать слабые качества – сильными. Чем собственно мы и занимаемся, вместо, того чтобы развивать свои лучшие качества.

Я предлагаю дать определение «Голубого океана» личной эффективности руководителя как уникальное сочетание личностных качеств, делающих Вас уникальным руководителем.

Поэтому в этом списке так важны все личные качества, как эффективные, так и неэффективные (на наш субъективный взгляд, конечно).

Пусть список состоит из 10 личностных качеств: сначала пишем 5 эффективных, а потом 5 неэффективных.

После того как список составлен он становиться рабочим инструментом для повышения личностной эффективности руководителя.

Во-первых, важно признать, что для личной эффективности важны все 10 качеств. Это Ваш «Голубой океан», делающий вас уникальным. Во-вторых, только 5 эффективных качеств – это Ваша зона Роста и Развития!

Да, я не ошибся, обычно зоной роста называют неэффективные качества. На этом основан коучинг и традиционный личностный рост.

Нет! Нельзя вкладываться в негатив, это разрушает личную эффективность руководителя, постоянно напоминая ему, что он неидеален.

Кроме того, развивая неэффективные качества, Вы забываете о развитии эффективных качеств, то есть постепенно превращаетесь в серую посредственность, у которого все гладко, но не личностно.

Вы становитесь «сферическим конем в вакууме», то есть идеальным ничто, но не Личностью.

Именно, поэтому зона роста и развития – это только эффективные качества.

А, что же делать с неэффективные качества? С ними все просто о них нужно помнить. И все. Не исправлять! Не улучшать!

О них просто нужно помнить и понимать, что они мешают Вашей эффективности, поэтому необходимо решить, как свести их действие на Вас и вашу жизнь к минимуму.

Зная свои эффективные качества и постоянно их, развивая, Вы сможете снизить тот негатив, что могут вызывать неэффективные качества.

При этом важно помнить, что ваши неэффективные качества, являются всего лишь продолжением ваших эффективных качеств.

Именно это сочетание качеств и делает вас уникальной личностью. Уникальным руководителем. А не мифическим сферическим конем в вакууме.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Уважаемые, коллеги!

К сожалению, в статье я допустил опечатку, Chrysler конечно же руководил Ли Якокка, а Джэк Уэлч был CEO GE.
Приношу свои извинения Джэку Уэлчу, этот действительно руководитель достойный уважения.

С уважением, Михаил Боднарук

Генеральный директор, Москва

Еще один ''сферический конь в пальто'' это слово ''эффективность''.

В коротеньком тексте статьи эффективность/эффективный употребляется аж 37 раз, я даже не поленился посчитать ;) Уважаемый автор сулит нам эффективное счастье и стращает потерей эффективности.

Так что же такое эффективность? и зачем она нам нужна в таком количестве? может без нее лучше...

Генеральный директор, Москва

Алексей, спасибо за Ваше интересное исследование. Считать слова в статье- класс! Именно в этом и есть проблема нашего бизнеса мы цепляемся за детали и не видим целого.
А чтобы узнать как быть без эффективности, даже и представлять не надо, достаточно посмотреть на наш ''бизнес'', без обид коллеги, на пока наш бизнес именно в кавычках.
В нем нет эффективности, потому что ценится не стратегия, а то есть эффективность. А ценится Тактика - то есть успех!
Главное сеюминутный успех, мы занимаемся срочными важными(тактическими) делами, но не хотим заниматься не срочными важными (стратегией).

Председатель совета директоров, Москва

Дж.Уэлч НИКОГДА не работал в Крайслер! :o А так статья увы, абсолютно банальна :|

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Михаил Боднарук пишет: К сожалению, в статье я допустил опечатку, Chrysler конечно же руководил Ли Якокка, а Джэк Уэлч был CEO GE.
И - правда. Вода, действительно, кипит при 100 град.С. А 90 град - это прямой угол. :)
Александр Жаманаков Александр Жаманаков Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Надо работать по своему, а не по ихнему!

Иван Кузнецов Иван Кузнецов Менеджер, Воронеж

Здесь вам не тут!

Александр Абрамов +935 Александр Абрамов Управляющий директор, Самара

Не вникая в подробности ситуации с Рено-Ниссан, даже по тексту статьи, что мы видим?

(где в редакторе сообщения возможность вставить цитатные скобки? я из статьи запомнил кусок текста, и сюда хочу его вставить, без использования кнопки ''Цитировать''. Я сейчас с iPad, слева только смайлики, и высота окна редактирования - всего 9 строк, крайне неудобно).

''...Свежий пример: Карлос Гон руководитель Renault-Nissan, который сначала затеял скандал с обвинением своих починенных в воровстве технологий в пользу Китая, а потом заявил: «Нас обманули…».
Странное местоимение «нас», руководит же компанией «он» и получает бонусы «он», а не абстрактные «мы».
Последовавшее после этого увольнение второго человека компании, который никакого отношения к скандалу не имел и исполнил роль козла-отпущения, лишь доказало неэффективность Гона как управленца...''

Раз сам Гон вмешался в ситуацию, то это показывает её высокую значимость для компании.
Следовательно, второй человек - НЕ МОЖЕТ не иметь отношения к данной ситуации, на то это и второй человек (а не функциональный менеджер высокого уровня). Данный вопрос должен был быть у него на контроле, это ближайший помощник первого лица.

Далее, руководит компанией ''он'', а не ''мы''. Бонусы получает не только ''он'', а все менеджеры по нисходящей, т е ''мы''. Зачем здесь про бонусы? притянуто за уши. Общепринятая форма публичных заявлений - это именно ''мы''.

В дангом случае - обманули именно ''нас'' (в конечном счете, конечно, и Гона самого, и не только ''китайцы'', но и его нижестоящие сотрудники). И то, что Гон употребил именно ''нас'' - это мессидж и определенной части своих сотрудников: ''вы что, думаете, я публично не осмелюсь заявить ''Я''? легко, но вы должны понимать, что разделите со мною эту ситуацию, т к в ее назревании виноваты в первую очередь вы, т к она зародилась снизу (как и любое воровство технологий в подавляющем большинстве случаев), а не сверху (например, мною было принято неправильное стратегическое решение).''

Вообще, слово ''эффективность руководителя'', применительно к обсуждаемым в статье руководителям высокого уровня - это на мой взгляд, оксюморон. ''Эффективность'' - это термин операционного уровня, она всегда ''в моменте'', и будет забивать любые стратегические начинания, ограничивать стратегическое видение.
Этих людей надо рассматривать с других позиций: именно ''харизма'', ''лидерство'', ''широта кругозора'', т е всего того, что позволяет увидеть новый горизонт. Вот она - мега-задача топа уровня Гона! А чтобы завоевать этот горизонт - организуется команда менеджеров, к которым требования по ''видению'' куда ниже, но зато выше требования к умению эффективно его реализовать.
''Эфыективно видеть'' - не бывает.

Вон, Стивен Джобс мог часами спорить в переписке о том, что цвет неба на иконке почтового приложения - значительно светлее, чем надо. Какая тут эффективность? :) но то, что имело место его гениальное видение, переплюнуть которое все еще не может никто из конкурентов - факт.

Резюмируя, статья - смесь притянутых к слову ''эффективность'' разнородных понятий, ничего ценного она не привносит.

Генеральный директор, Москва

Конечно, это было здорово, если бы понятие топ-менеджер и эффективность были оксюморонами. Мечта!
Несомненно руководитель уровня топ должен быть стратегом, но пожалуйста приведите пример руководителя стратега в нашем бизнесе. Задачи ставятся тактического уровня. При этом предвижу возражение, что задача это всегда тактика, задача может быть и стратегического уровня.

Харизма это вообще понятие к руководителю лучше не примененять, все именно ВСЕ харизматики разрушали свой бизнес (Чичваркин, Полонский и т.д.).

И, кстати, Стив Джобс несомненный харизматик добился своего успеха именно тогда когда научился работать со своей харизмой, приглушать ее.
Посмотрите, на youtube ролик его презентации iMac в 1984 году, это типичное шоу харизматика, а вот презетация iphone и последующих продуктов второго пришествия Стива в Apple, как раз минимальны по харизматичности.

И внимание к мелочам у Стива Джобса были именно стратегического уровня, а не тактического как может показаться.
Эти мелочи - удобство, легкость, дизайн и есть стратегия успеха Apple.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.