Александр Балыкин: Подготовка на должность сотрудника организации

Александр Балыкин

Важные пункты при подготовке сотрудников организации на должность:

1. Определите необходимость в новом сотруднике.
2. Проанализируйте необходимые ресурсы для найма и работы сотрудника.
3. Определите КПД (конечный продукт деятельности), его предназначение, необходимые свойства сотрудника (способности, знания, умения, навыки и черты характера), возможные сложности во взаимоотношениях с данным сотрудником персонала организации (клиентами, представителями власти, и тому подобное), а также необходимые средства производства данного сотрудника.
4. Подготовьте рабочее место и средства производства для сотрудника.
5. Подберите оценочные тесты для проверки наличия необходимых свойств.
6. Проведите поиск сотрудника исходя из необходимых свойств.
7. Проверьте сотрудника на наличие необходимых свойств (используйте ИПЭР-1К для проверки неосознаваемых установок и деструктивных убеждений, так как именно они приводят к 80% проблем с персоналом).
8. Наймите сотрудника.
9. Проведите обучение знаниям, умениям и навыкам, необходимым данному сотруднику для выполнения своего предназначения и достижения КПД (конечного продукта деятельности).
10. Организуйте стажировку в должности.
11. Проведите аттестацию сотрудника.
12. Утвердите в должности.
13. Контролируйте деятельность сотрудника по статистике.

В тех организациях, где эти пункты не проводятся полностью, организация будет деградировать из-за постоянных проблем с персоналом.

Организация будет успешной в той степени, в которой все эти пункты при подготовке сотрудников на должность присутствуют в полной мере.

Важными условиями при обучении являются:

1. Знание всех пунктов своей должностной инструкции (не путать с должностной обязанностью), правил коммуникации в организации, внутренних правил поведения в организации, организационной схемы организации, предназначения организации и ее продукта деятельности, предназначения отдела и продукта отдела в котором будет работать сотрудник, а также все действия во внештатных ситуациях.
2. Умение применять на практике каждый пункт должностной инструкции, правил коммуникации и внутренних правил поведения, а также действий во внештатных ситуациях.
3. Понимание (почему это необходимо делать именно так, а не иначе) каждого пункта должностной инструкции, правил коммуникации и внутренних правил поведения, и пунктов из списка внештатных ситуаций.

HR-менеджеруу или менеджеру по персоналу обращать внимание при обучении только на вышеперечисленные три пункта. Особенно важно прояснять все основные понятия и термины, используя технологию прояснения с 3-Д демонстрацией, потому что именно так можно выяснить понимание изучаемой информации (смотрите ДУП, Серия «Обучение», ИПО №16-23).

Если вы хотите, чтобы ваша организация работала как часы и приносила больше прибыли, тогда для персонала вышеприведенное (1) должно быть выучено назубок, (2) отработано до умения применять «с закрытыми глазами», а (3) должно быть прояснено до полного понимания.

Обучение по указанным трем пунктам, а также жесткая стажировка и аттестация – являются гарантией подготовки настоящего персонала, способного привести вашу компанию в состояние власти и могущества, что всегда приносит максимальную прибыль.

Тренировка сотрудника

Важно:

1. Тренируйте с целью.
Поставьте своей целью при тренировке, чтобы сотрудник правильно усвоил необходимую ему информацию для исполнения своей должностной инструкции.

2. Тренируйте реалистично.
Будьте реалистичны, когда тренируете. Используйте реальные примеры из практики, а также, по возможности, тренируйте в реальных условиях.

3. Тренируйте каждый навык отдельно.
Не старайтесь оттренировать все сразу. Тренируйте каждый навык отдельно до полного его умения применять на практике.

4. Тренируйте с намерением.
За всеми вашими тренировками должно стоять намерение, чтобы в конце тренировки ваш сотрудник почувствовал, что дела у него идут лучше, чем в начале. Ваше намерение, которое должно всегда присутствовать при тренировке, состоит в том, чтобы сотрудник, которого вы тренируете, становился более способным и эффективным членом команды.

Важно, чтобы проводивший тренировку знал основы психологии, психофизиологии и педагогики, а также имел навык обучения и тренировки людей.

Выборочная аттестация

В задачу HR-менеджера или менеджера по персоналу входит проведение выборочной аттестации (технологию проведения выборочной аттестации смотрите в ДУП, Серия «Обучение», ИПО №28).

При выборочной аттестации необходимо проверять только:

1. Знание всех пунктов своей должностной инструкции (не путать с должностной обязанностью), правил коммуникации в организации, внутренних правил поведения в организации, организационной схемы организации, предназначения организации и ее продукта, предназначения отдела и продукта отдела в котором будет работать сотрудник, а также все действия во внештатных ситуациях.
2. Умение применять на практике каждый пункт должностной инструкции, правил коммуникации и внутренних правил поведения, а также действий во внештатных ситуациях.
3. Понимание (почему это необходимо делать именно так, а не иначе) каждого пункта должностной инструкции, правил коммуникации и внутренних правил поведения, и пунктов из списка внештатных ситуаций.

При выборочной аттестации должно быть 100% правильных ответов для зачета. 75% – это еще не зачет. Если сотрудник что-либо не знает, не умеет применить на практике или не может объяснить, почему это необходимо делать именно так, а не иначе – отправьте данного сотрудника на переобучение.

Обязанность HR-менеджера или менеджера по персоналу

Перед HR-ом или менеджером по персоналу стоит только одна задача: передать сотруднику данные по Маршрутной карте согласно Ступени сотрудника в организации и добиться приема, воспроизведения и применения этих данных эффективным образом на рабочем месте.

Организация, это слаженный одной целью и согласованными инструкциями коллектив сотрудников, способный производить качественный продукт или услугу, приносящую максимальную прибыль.

Постановка на должность сотрудников в организации является одной из важных ступеней в создании успешной организации.

Смотрите видео о диагностике персонала по ссылке.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Константин Филяев
Руководитель проекта, Челябинск
Тема, конечно, актуальная и интересная. Однако, в статье есть ряд спорных моментов. Автор пишет: «Проверьте сотрудника на наличие необходимых свойств (используйте ИПЭР-1К для проверки неосознаваемых установок и деструктивных убеждений, так как именно они приводят к 80% проблем с персоналом).» Хотелось бы ссылку на детализацию исследований по указанным «80 процентам». Не думаю, что суждение о сотруднике по «неосознаваемым установкам и деструктивным убеждениям» должно лежать в основе отбора кандидатов (конечно, если речь не идёт о психических патологиях). Ведь не бывает коллективов без конфликтов! А если и удастся набрать отдел из людей с «идеальными конструктивными установками», то это будет в лучшем случае коллектив приспособленцев и имитаторов гармонии. Почему? Потому что у каждого человека есть свои жизненные интересы, амбиции и комплексы, а у карьеристов и деятельных людей – и подавно! Например, у нас часто происходят столкновения (разговоры на повышенных тонах) между руководителями смежных подразделений. По методике, указанной Автором, этих людей не надо было брать на работу. Однако же, каждый из них – большой спец в своём деле, авторитет в своей области (пусть даже в пределах города) и обладатель наград за профессиональные успехи. Далее: «Проведите обучение знаниям, умениям и навыкам, необходимым данному сотруднику для выполнения своего предназначения и достижения КПД (конечного продукта деятельности).» По моим впечатлениям, основанным на личном опыте поиска работы и подбора персонала, в России в подавляющем большинстве случаев работодатели стремятся нанять УЖЕ ГОТОВОГО специалиста, чтобы не тратиться на его подготовку. Даже тогда, когда на работу принимают не подготовленного работника, его просто «бросают в бой» – и он сам набивает себе шишек, попутно набираясь опыта. Это даже выгодно: работодатель всегда может найти повод урезать или не повышать зарплату сотруднику, который недостаточно квалифицирован или совершает ошибки. Возьмите хотя бы объявления по вакансиям – и вы увидите, что НИКТО НЕ СОБИРАЕТСЯ НИКОГО ГОТОВИТЬ: в разделе «Требования» будет внушительный список профессиональных качеств и опыта, которыми должен обладать кандидат. Те же немногие места, на которых реально собираются обучать новичка, в большинстве случаев отдаются «своим». Кроме того, считаю, сочетание пунктов 7 и 9 экономически не целесообразным, поскольку при отсеивании кандидатов «по установкам и убеждениям» могут быть несправедливо отклонены те, кто на самом деле является В ПОЛНОЙ МЕРЕ ПОДГОТОВЛЕННЫМ специалистом. Ведь HR-менеджеры – зачастую это молодые, принятые после университета и не имеющие достаточного опыта работы с людьми сотрудники (как правило, девушки). Более того, опять-таки из личного опыта, кадровики нередко слабо себе представляют нюансы профессии, по которой набирают кандидата. В этом случае действительно ценные для вакантной должности качества соискателя могут быть упущены из виду. Как результат, набираются те, кто умеет лучше «играть», а настоящие специалисты игнорируются. Ну и приходится тратить ресурсы компании на обучение новичка, вместо того, чтобы взять уже готового профи. Теперь по пунктам под заголовком «Важными условиями при обучении являются» – не понятно, условиями ЧЕГО и при обучении КОГО. Если речь идёт об обучении нового сотрудника, то правильнее будет «результате обучения», а не «при обучении». Потому что «знание всех пунктов своей должностной инструкции (не путать с должностной обязанностью), правил коммуникации в организации, внутренних правил поведения в организации, организационной схемы организации, предназначения организации и ее продукта деятельности, предназначения отдела и продукта отдела в котором будет работать сотрудник, а также все действия во внештатных ситуациях», «умение…» и «понимание…» возможно только ПОСЛЕ обучения, но никак не ПРИ. Дальше автор пишет: «Если вы хотите, чтобы ваша организация работала как часы и приносила больше прибыли, тогда для персонала вышеприведенное (1) должно быть выучено назубок, (2) отработано до умения применять «с закрытыми глазами», а (3) должно быть прояснено до полного понимания. Обучение по указанным трем пунктам, а также жесткая стажировка и аттестация – являются гарантией подготовки настоящего персонала, способного привести вашу компанию в состояние власти и могущества, что всегда приносит максимальную прибыль.» Действительно, очень важно, чтобы сотрудник четко знал свои функции, обязанности и границы ответственности. Однако роботизация сотрудников, возможно, и сделает из отдела «механизм», но вряд ли он будет работать эффективнее отдела, в котором - сотрудникам предоставлена СВОБОДА в выборе приемов и методик; - делегированы (пусть и небольшие) ПОЛНОМОЧИЯ; - разрешен на определенных этапах работы ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД. Тотальное заключение работника нормативно-директивную клетку – главный убийца мотивации к продуктивной работе. Думаю, понимание сути своих места, роли и задач в контексте целей Компании гораздо важнее знаний «назубок» и умений «с закрытыми глазами». «Власть и могущество», конечно, звучит сильно. Только, к сожалению, персонал здесь играет далеко не первую роль (по крайней мере, в РФ). Но это тема для отдельной дискуссии. И еще: «1. Тренируйте с целью. … 2. Тренируйте реалистично. … 3. Тренируйте каждый навык отдельно. … 4. Тренируйте с намерением. …» Всё это, конечно, важно. Но самый главный этап в работе с персоналом, по моему убеждению, предшествует обучению – это, собственно, ОТБОР кандидатуры. И здесь решающее значение имеет то, знает ли HR-менеджер, какими ключевыми знаниями, опытом и другим профессиональным багажом должен обладать претендент на данную конкретную должность по данному конкретному профилю. По моему опыту, повторюсь, приходится признать, что решения кадровиком при наборе персонала в большинстве случаев некорректны. Гораздо правильнее, если отбор кандидатов, начиная с самой низшей руководящей должности, будет проводить комиссия с участием директоров. Нельзя отдавать решающий голос HR-ам. В заключение хотелось бы задать вопрос Автору как большому профессионалу по кадровым вопросам: По какой статистике вы бы порекомендовали контролировать деятельность экономистов ОМТС? И какие рекомендации вы бы дали по отбору кандидатов на эту должность? Спасибо!
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Где качество ???
Михаил Лурье
Замечу, что лучше всего поддается прогнозированию ползучесть материала. При определенной темпе...
Все дискуссии