Владимир Токарев: Внутренний маркетинг. Вы готовы работать по-новому?

Владимир Токарев

Внутренний маркетинг (ВМ) как теоретическая концепция представляет собой взаимодействие (профессиональное) функциональных подразделений фирмы и отдельных личностей на принципах маркетинга. Потребители у таких субъектов – внутренние (другие подразделения и личности). Пример – секретарь оказывает услуги своему руководителю и его подчиненным, напоминая или сообщая время проведения назначенного совещания. Услуги, к слову, могут быть разного качества. В моем примере – Иванову сказали про совещание заблаговременно, а Петрову – за 5 минут до начала (видно, что Петров чем-то секретарю насолил).

Актуальность темы внутреннего маркетинга не очевидна, но очевидны проблемы, которые уже можно отнести к «вечным» проблемам организации, хотя их решить вполне под силу внутреннему маркетингу. Главная проблема такого рода – проблема неэффективного взаимодействия между функциональными подразделениями компании.

Внутренний маркетинг мы рассматриваем как один из инструментов решения межфункциональных проблем. Но поскольку широкого распространения он пока не получил (по крайней мере, в нашей стране), есть смысл предварительно напомнить про другие инструменты для решения этой проблемы. Наиболее известные – это реинжиниринг бизнес-процессов (БП) компании, а также матричная структура организации – инструмент, связанный с организационной структурой предприятия.

1. Конкурирующие с внутренним маркетингом управленческие инструменты

Несмотря на теоретическую красоту реинжиниринга и ласкающие ухо все еще модные термины «владелец бизнес-процессов», «менеджер бизнес-процессов» и др., практическая удача пока больше радует авторов в виде числа их публикаций на тему.

История 1

Скорее даже не история, а некий эпизод. Будучи в то время преподавателем вуза по управленческим дисциплинам, я по какой-то программе повышения квалификации попал на семинар по реинжинирингу, который проводила одна нижегородская консалтинговая компания, имевшая в то время в своем названии слово реинжиниринг. Докладчик (директор консалт-фирмы) бодро рассказывал о теории, а все примеры из практики приводил западные, в основном по компании Xerox. (Много позже, я обратил внимание, что очень часто, когда продвигается новый модный инструмент управления, в качестве примера фигурирует именно компания Xerox. Быть может, Xerox вообще не внедряла ни один из новомодных инструментов? Слишком их было много, чтобы успеть все внедрить, и были они слишком разные. Но давала молчаливое согласие на упоминание себя самой в благожелательном смысле любым новым гуру, обеспечивая себе, т.о., бесплатное продвижение.)

Причина 'голой теории' в том, что при выполнении реинжиниринга БП нарушаются естественные законы развития организации – эффект масштаба и разделение труда.

История 2

Работая в НИИ руководителем группы (выполнение НИОКР), я только что перешел в в новую для меня лабораторию, которая занималась разработкой высокочастотных транзисторов и микросхем. Каждый ведущий разработчик этой лаборатории (вскоре и я в том числе) не только разрабатывал конструкцию своего изделия, но фактически руководил бизнес-процессом изготовления разработанных изделий, 'проталкивая' (в первую очередь, путем разработки своего уникального технологического маршрута) свое детище из лаборатории в лабораторию: в одной проводилось нанесение рисунка будущего прибора (с помощью фотолитографии или позже электронной литографии), в другой обработка полупроводниковой пластины (разными методами), следом напыление, вжигание металлов и т.д. Хотя специалисты разных лабораторий физически подчинялись своим зав.лабам, они прекрасно знали – что они участвуют в том или ином БП производства изделия. Они понимали, кто является истинным хозяином этого процесса. Это была вполне действующая схема реинжиниринга, однако в ней не было нарушения законов организации (эффекта масштаба и разделения труда), поскольку каждый специалист продолжал трудиться и развивать свою квалификацию в рамках специализированного подразделения. Конечно, никто в то время не знал слова реинжиниринг, да и сегодня, работая по той же схеме, что и 30 лет назад, специалисты этих подразделений вполне успешно обходятся без этого термина. Кстати, начальник описываемой мной лаборатории сам по коридорам не бегал (хотя руководил сам целым рядом бизнес-процессов - которые разрабатывал сам), и даже крайне мало звонил, специалисты сами к нему прибегали при возникновении проблем, и он принимал решение, как поступить дальше в той или иной технологической ситуации. Все разработчики этой лаборатории были своего рода Белой Костью отделения в 200-300 человек, где я тогда работал.

Читатель отметит, что в последнем примере описан не реинжиниринг, а матричная структура, получающаяся при «пересечении» функциональных подразделений и соответствующих бизнес-процессов. Соглашусь, я как раз и утверждаю, что реинжиниринг БП в чистом виде – это теоретическое построение.

Матричная структура

Чаще всего матричные структуры возникают при «пересечении» функциональных и дивизиональных подразделений. Но комбинации структур, где одна и та же группа людей (или даже один человек) подчиняется одновременно двум руководителям (например, функционального подразделения и продуктового) – могут быть самыми разными – «пересечение» продуктовой и региональной структур, функциональной и проектной, функциональной и процессной (как в описанном мной выше примере).

Проблемы двойного подчинения при использовании матричных структур общеизвестны.

Система Тейлора

Напомню, что Ф.Тейлор предлагал, в частности, «чисто функциональную структуру», когда разделение труда происходит не только между подразделениями, но, быть может в первую очередь, между руководителями (мастерами). А вот подчиненный имел в результате множество начальников, каждый из которых специализировался в одной из управленческих функций и в рамках этой функции давал свои указания

Однако на практике, даже при двух руководителях, могут возникать противоречивые команды, а как согласовать указания множества руководителей? Хотя в теории выглядит заманчиво – глубокое горизонтальное разделение труда в управленческой иерархии. Элементы этого подхода есть в любой организации.

Практика

Менеджер по продажам выполняет план, который согласован с руководителем отдела продаж. Но если он допустит ошибку в финансовых документах – ему придется разбираться с бухгалтерией компании.

У станочника есть свой мастер. Но когда отдел технического контроля не примет его работу, ему придется переделывать брак. И на практике, руководитель рабочего зачастую всего лишь ставится в известность, что у подчиненного ушло чуть больше времени и металла на работу, по причине изготовления дополнительной детали и т.п.

Это реальные примеры, которые показывают, что, на самом деле, двойное подчинение – это не теоретический вариант системы управления, а мало замечаемый повседневный формат работы любой компании.

2. Технология внутреннего маркетинга

История 3

Когда мне приходится проводить тренинг по внутреннему маркетингу с участием как минимум 2-х подразделений фирмы, я прошу сначала участников высказать своим коллегам из другого подразделения претензии – что им не нравится в работе коллег и что они хотели бы от них получить. Вот реальный пример.

Например, «продажники» лизинговой компании (одного из бизнес-направления фирмы - лизинга недвижимости), встречаясь с юристами, высказывают претензию о том, что слишком долго рассматриваются документы юридическим подразделением компании. (Виноваты – юристы)

На что юристы отвечают: «Если бы ваши документы приходили ритмично, а не сваливались как ком на голову при высокой текущей загруженности работы нашего отдела, мы бы вполне успевали выполнить ваши требования». (Виноваты «продажники»).

На втором этапе тренинга я прошу представителей отдела изменить свой подход. Рассматривать свое подразделение как самостоятельную хозрасчетную структуру, у которой в качестве главного покупателя выступает второе подразделение. Цели каждого подразделения в таком случае должны быть такими – оказать как можно больше услуг и как можно более высокого качества (понятно, что в дальнейшем следует договориться об оказании наиболее ценных с точки зрения внутреннего покупателя внутренних услуг).

При такой постановке коммуникации выясняется, что, например, юристы хотели бы, в частности, иметь больше информации о проводимых переговорах с покупателями услуг лизинга недвижимости, а «продажники», в свою очередь, были бы не прочь повысить свою квалификацию в области сложных вопросов права, связанных с лизингом недвижимости. Выясняется также, что каждое подразделение просто не представляло последствия своих действий «не по регламенту» (например, передачу юр.отделу договоров не ритмично, или слишком долгое рассмотрение договора юристами), хотя при небольших изменениях своих бизнес-процессов, каждое подразделение было вполне в состоянии несколько улучшить ситуацию.

Внутренний маркетинг позволяет значительно улучшить отношения между функциональными подразделениями, когда вместо поиска виноватого на стороне каждый участник (подразделение) пытается лучшим образом оказать внутренние услуги – своим коллегам из организации.

Но у любого инструмента управления всегда есть плюсы и минусы. Внутренний маркетинг нельзя внедрить директивно, ВМ – это своеобразная корпоративная культура, основанная на концепции маркетинга. Однако руководство любой компании в состоянии такую культуру сформировать, просто нужно быть готовым к длительной работе в таком направлении.

2. Место руководителя в системе ВМ

История 4

Один раз генеральный директор компании попросил меня подготовить выездной двухдневный корпоративный семинар для руководителей. Сформулировал генеральный задачу так: «Мне надоело, что руководители подразделений бегают ко мне жаловаться друг на друга. Пусть они на природе два дня переругаются друг с другом в дым, но вернуться с решенными межфункциональными проблемами - чтобы в результате у нас появилась единая команда.

Я предложил руководителю провести тренинг по внутреннему маркетингу.

Представителя «подразделения» - «высший менеджмент» представлял сам гендир, я был ведущим тренинга.

И не сильно удивился, когда уже в начале второго дня тренинга выяснилось, что основным виновником межфункциональных проблем оказался … сам генеральный директор, который, вмешиваясь подчас со своими инициативами в работу то одного, то другого подразделения, создавая те самые межфункциональные проблемы.

Внутренний маркетинг позволяет более широко использовать эффект масштаба и разделение труда, которые всегда ограничены убывающей отдачей, поскольку меняется мировоззрение руководителей подразделений, желающих оказать услуги высшего качества своим коллегам внутри фирмы.

Но это только кажется, что в организации, построенной на принципах внутреннего маркетинга, компания приближается к идеалу самоуправляемой организации. Когда высший менеджмент может спокойно решать свои стратегические вопросы, надеясь, что все межфункциональные проблемы подразделения разрешат сами. Не совсем так.

На самом деле, кроме своевременной реакции на рыночные сигналы, что обеспечивается формированием корпоративной культуры, основанной на системе обратной связи, внутренний маркетинг усиливает сигналы о внутренних несоответствиях, которые требуют «производства» и оказания дополнительных «управленческих услуг» (для внутреннего потребления) со стороны самого топ-менеджмента. Так что, если вы рискнете начать внедрять ВМ, на лаврах почивать не придется.

Вместо выводов

Внутренний маркетинг – сложный инструмент, однако его использование позволяет решить много важных задач. Давайте перечислим некоторые из них.

- Внутренний маркетинг – это первый шаг к переходу к новой концепции управления персоналом – к стратегическому управлению персоналом: от восприятия других подразделений как ваших покупателей до принятия концепции «среда персонала», к которой нужно приспосабливаться, один шаг.

- ВМ позволяет сформировать благоприятную атмосферу для построения стратегии карьеры каждого специалиста и руководителя в компании, обеспечивает лучшие возможности для реализации персонального менеджмента (ПМ). ПМ становится в таком случае дополнительные инструментом повышения эффективности организации в целом.

- При решении сложнейших проблем стратегического сотрудничества фирм, ВМ представляет собой готовый инструментарий для построения отношений со своими партнерами (в частности поставщиками продуктов) на принципах маркетинга.

Мы часто ругаем капитализм за его недостатки, но желание вернуться в недавнее прошлое не возникает. Внутренний маркетинг порождает новые проблемы и ставит сложнейшие задачи перед руководителями, но вкусившие плоды ВМ, уверен, не захотят вернуться к применяемой сегодня повсеместно системе командования (пусть демократического толка) своими подчиненными.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород

Жду оценки от своего постоянного (и потому уже любимого) оппонента - Владимира З.

Владимир, вынужден Вас огорчить, до 1 сентября объявляю перерыв в своем творчестве. Так что отдыхайте. Успехов!

Руководитель проекта, Москва
Причина ''голой теории'' в том, что при выполнении реинжиниринга БП нарушаются естественные законы развития организации – эффект масштаба и разделение труда.
каким образом?
Внутренний маркетинг позволяет более широко использовать эффект масштаба и разделение труда, которые всегда ограничены убывающей отдачей, поскольку меняется мировоззрение руководителей подразделений, желающих оказать услуги высшего качества своим коллегам внутри фирмы.
каким образом?
Но у любого инструмента управления всегда есть плюсы и минусы. Внутренний маркетинг нельзя внедрить директивно, ВМ – это своеобразная корпоративная культура, основанная на концепции маркетинга. Однако руководство любой компании в состоянии такую культуру сформировать, просто нужно быть готовым к длительной работе в таком направлении.
изменения при РБП или выстраивании матричной структуры также затрагивают корпоративную культуру... и если не учитывать этот элемент при внедрении этих ''инструментов'', то безусловно будут появляться примеры, приведенные вами, для сравнения в пользу ВМ... кстати, матричная структура - это один из элементов структуры управления - организационная структура... которая может быть применена при РБП... да и у ВМ больше общего с СМК, чем с маркетингом...
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Матюхин пишет: каким образом?
Спасибо за отклик, Сергей! Было бы интересно услышать, если Вы знаете реальный пример реинжиниринга БП (РБП), когда главными становятся те самые ''владельцы'' БП, вдруг они где-то есть. 1. По эффекту масштаба. Провели реальный РБП (пока могу его представить только теоретически). Пример, руководителю некоего БП подчиняются спецы разых подразделений. Но эти спецы не объеденены в специализированные подразделения (конструкторы, маркетологи и т.д.). В то время, как при объединении в функциональных подразделениях будет более глубокое разделение труда (то есть то, что есть на практике). 2. ВМ в этом смысле не рушил функциональные подразделения. Потому ЭМ сохраняется. 3.
Сергей Матюхин пишет: изменения при РБП или выстраивании матричной структуры также затрагивают корпоративную культуру... и если не учитывать этот элемент при внедрении этих ''инструментов'', то безусловно будут появляться примеры, приведенные вами, для сравнения в пользу ВМ
Даже смена руководителя отразится на КК. Потому с Вашим тезисом противоречия нет. Я же подчеркиваю, что ВМ нельзя внедрить директивно, только как смена КК. 4.
Сергей Матюхин пишет: кстати, матричная структура - это один из элементов структуры управления - организационная структура... которая может быть применена при РБП... да и у ВМ больше общего с СМК, чем с маркетингом...
4.1. Здесь противоречия почти не вижу. Матричная структура - работающий механизм. Но это уже не тот РБП, о котором писали классики РБП. 4.2. По СМК спорить не хотелось бы по причине скорее всего слишком большого расхождения здесь наших взглядов. Так как СМК считаю бесполезной штукой, она не дала улучшения качества. Здесь уже отмечали спецы, в частности, по причине, в частности, не верного перевода - не система менеджмента качества, а система качественного менеджмента, что принципиально разные вещи. Повторюсь, не хотелось бы спорить по СМК. Я слишком крайний ее противник (с момента самого первого и давнего с ней знакомства). А ВМ и маркетинг - просто тождественны, ИМХО. если договориться о терминах. Главным в маркетинге считаю две вещи - обратная связь и проведение изменений на благо покупателя по полученной информации. У ВМ это есть.
Руководитель проекта, Москва
Владимир Токарев пишет: Было бы интересно услышать, если Вы знаете реальный пример реинжиниринга БП (РБП), когда главными становятся те самые ''владельцы'' БП, вдруг они где-то есть.
неловко как-то упоминать компанию, в которой я работаю... у нас как раз всамделишная матричная структура... и разумеется родилось в результате РБП...
Владимир Токарев пишет: 1. По эффекту масштаба. Провели реальный РБП (пока могу его представить только теоретически). Пример, руководителю некоего БП подчиняются спецы разых подразделений. Но эти спецы не объеденены в специализированные подразделения (конструкторы, маркетологи и т.д.). В то время, как при объединении в функциональных подразделениях будет более глубокое разделение труда (то есть то, что есть на практике).
что-то вы запутались... спецы разных подразделений, не объединенных в специализированные подразделения?! как это?! да и потом, зачем же приводить плохие примеры?
2. ВМ в этом смысле не рушил функциональные подразделения. Потому ЭМ сохраняется.
но даже если говорить о каком-то страдающем эффекте масштаба, то подумайте о качестве специалистов из полностью централизованных подразделений при функциональной структуре...
Даже смена руководителя отразится на КК. Потому с Вашим тезисом противоречия нет. Я же подчеркиваю, что ВМ нельзя внедрить директивно, только как смена КК.
и тем не менее в статье вы приводите неудачные примеры РБП и матричных структур, и неудачные они именно потому что в них был забыт элемент корпоративной культуры...
4.1. Здесь противоречия почти не вижу. Матричная структура - работающий механизм. Но это уже не тот РБП, о котором писали классики РБП.
еще раз: РБП - процесс, матричная структура - один из возможных вариантов одного из результатов РБП...
4.2. По СМК спорить не хотелось бы по причине скорее всего слишком большого расхождения здесь наших взглядов. Так как СМК считаю бесполезной штукой, она не дала улучшения качества. Здесь уже отмечали спецы, в частности, по причине, в частности, не верного перевода - не система менеджмента качества, а система качественного менеджмента, что принципиально разные вещи. Повторюсь, не хотелось бы спорить по СМК. Я слишком крайний ее противник (с момента самого первого и давнего с ней знакомства).А ВМ и маркетинг - просто тождественны, ИМХО. если договориться о терминах. Главным в маркетинге считаю две вещи - обратная связь и проведение изменений на благо покупателя по полученной информации. У ВМ это есть.
если СМК внедрять правильно, то как ее не назови, результат будет нормальный... обратная связь и изменения - в маркетинг?! опять-таки это скорее СМК...
Председатель совета директоров, Москва

1.Статья не классифицирует типы ВМ и не раскрывает его сущности.
2.Смешаны в кучу РП, БП и прочее.
3.Если рассматривать ВМ, хотя бы с одной позиции soft management-управления отношениями в компании, то следует четко разделять, кто осуществляет ВМ:
-группа по отношению к организации;
-организация по отношению группе.
4.На кого направлены маркетинговые усилия и какова их природа:
-улучшения внутри компании не меняя основной сущности (например, повышение скорости прохождения документооборота);
-инновационные процессы;
-частичное или полное реформирование бизнеса и пр.
5.Как при этом осуществляются:
-отбор подходящего персонала;
-эффективное внутреннее обучение;
-правильное распределение полномочий и обязанностей;
-создание условий работы в команде.
6.Автору следует рассмотреть ВМ, по типам и разложить их применительно к имеющейся у него реально практике (источник http://www.mavriz.ru/articles/2005/4/3826.html ):

''Тип I, когда в качестве внутреннего маркетолога выступает отдельное структурное подразделение организации, группа сотрудников или отдельный сотрудник по отношению к другому подразделению, группе или сотруднику, которые рассматриваются как их внутренние клиенты. Цель данного типа внутреннего маркетинга – повышение качества накаждом этапе работы организации.

Тип II, когда организация в целом направляет внутримаркетинговые усилия на отдельный департамент, группу или сотрудника. Цель данного типа внутреннего маркетинга – создание благоприятного психологического климата в организации для повышения инициативности работы персонала.

Тип III, отдельный департамент, группа или сотрудник являются внутренними маркетологами по отношению к организации в целом, например, от качества и условий работы информационного отдела зависит качество работы всех остальных сотрудников и результат работы организации в целом.

Тип IV, когда организация в целом является одновременно и маркетологом, и рынком, на который направлены его действия. Данный тип внутреннего маркетинга чаще всего описывается в академической литературе, цель его заключается в достижении эффективности внутренних процессов обмена между организацией и ее сотрудниками.''

А то получается в огороде бузина, а в Киеве дядька :D :D

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Токарев Владимир пишет: Владимир, вынужден Вас огорчить, до 1 сентября объявляю перерыв в своем творчестве. Так что отдыхайте. Успехов!
Владимир, вынужден Вас огорчить. Я буду неустанно трудиться, дабы понять Вашу статттю. :)
Председатель совета директоров, Москва
Владимир Зонзов пишет: Владимир, вынужден Вас огорчить...
Я тоже, насчет ''..готовы работать по-новому...''. Впервые термин «internal marketing» в 1979г. был предложен представителем Северной школы маркетинга услуг Кристианом Гренроосом [Gronroos C. Internal marketing-theory and practice // C. Gronroos / Services marketing in changed environment/ American Marketing Association, Chicago. – 1985. –P. 41–47]. Согласно его разработкам система внутреннего маркетинга состоит из двух уровней: стратегического и тактического. На Западе ВМ активно используется с 90-х годов прошлого века. Опять если рассматривать ВМ как отношения в компании, то этим активно занимаются А.И.Пригожин, Б.З.Мильнер, примерно в одно время с К.Гренроосом. Я помню книги Б.З.Мильнера по оргразвитию 80-х годов… :| :| :|
Генеральный директор, Калининград
Владимир Токарев пишет: Спасибо за отклик, Сергей! Было бы интересно услышать, если Вы знаете реальный пример реинжиниринга БП (РБП), когда главными становятся те самые ''владельцы'' БП, вдруг они где-то есть.
Дико извиняюсь… С января и прям ща вот проводим реинжиниринг БП в нашем ЖЭКе. Ага-ага… Причем отчетливо «привязали» БП к должностям. Дык еще как есть у нас эти самые владельцы процессов ! Которые не страшась ужасов теории прям на коленке локально, бывает, разрисовывают «матрицу ответственности» цЫтата1: «Чё ты мне 3,14…шь про дублирование функций… Ну-ка рисуем табличку… Нет дублирования ни в каком виде. Зато вот здесь – дырка! Иди ищи ответственного, паразит…» Но, ес-сно, есть и такие, кто ну очень «не хочет» быть владельцем. цЫтата 2: «Если Вы все-таки настаиваете на изменении в названии должности слов ''эксплуатационной безопасности'' на ''технику безопасности'', Вы должны определиться, сколько из своей зарплаты вы готовы отдать человеку, которого мы наймем на обеспечение эксплуатационной безопасности»
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Откликнусь всерьёз.
Я не собираюсь читать сю статттю.

В 1989-м, когда наше опытное производство выставило мне полугодичный срок изготовления нужных мне ''железок'' , я организовал (''чужими руками'') их изготовление на Павлоградском машзаводе. А изготовление самой необходимой железки сдублировал на заводе им.Хруничева. На всё ушло 1,5 месяца.
Тогда это называлось ''внутренний хозрасчёт''.
А ''внутренний маркетинг'' я знать не хочу.

Председатель совета директоров, Москва
Владимир Токарев пишет: ...использовать персональный менеджмент для...
персональный данный менеджмент называется потому, что исполняется он самой персоной и входит (является частью) в стиль руководителя. Ему можно научиться самостоятельно, пройти какой-то тренинг, но отражает особенности данной персоны и с его челоаек сам может отработать какие-то навыки и тренер (консультант) ему здесь не нужен. В крайнем случае спарринг-партнер равный ему по опыту и положению... При этом зачастую отрабатываются не навыки, а разбираются бизнес-ситуации. Я неоднократно приглашался для таких спаррингов своими коллегами и иногда приглашал их...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.

Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

В строительной отрасли растет дефицит кадров

По данным Минстроя России, сектору сегодня не хватает около 3 млн человек.