Фиксируем существующую систему бизнеса на примере продаж. Лучшая статья (31.05-06.06.11) в «Творчестве без купюр»

Виктор Анисимов

С чего же мы начнем наведение порядка в своем бизнесе? Для этого расставим точки над i с ситуацией в нашем бизнесе:

  • раз мы взялись наводить порядок, значит что-то нас в нашем бизнесе не устраивает – прибыль, затраты нашего времени, устойчивость работы в наше отсутствие, зависимость от «сотрудников-звезд»…;
  • мы знаем, или хотя бы догадываемся, что существуют хорошие примеры подобных бизнесов, которые успешно приносят прибыль своему владельцу, не наделяя его дополнительной головной болью. Что означает для нас возможность перемен к лучшему;
  • мы понимаем, что еще не все знаем или умеем, и готовы научиться чему-то новому, чтобы изменить состояние бизнеса на удовлетворяющее нас;
  • мы осознаем, что ответственность за текущее и будущее состояние бизнеса лежит исключительно на нас;
  • мы считаем, что обладаем достаточным количеством времени и воли для реализации задуманного, и готовы их инвестировать в наш бизнес.

В любом тренинге по целеполаганию всегда подчеркивается, что успех наступает только при выполнении двух главных шагов: максимально полного осознания текущей ситуации и максимально четко и конкретно поставленных целей.

Не зная в точности, что мы делаем в данный момент, мы никогда не сможем обнаружить, какие действия можно выполнить более эффективно. Не имея четкой цели (да-да, я говорю критериях SMART1 !), вы не сможете выбрать эффективные инструменты для ее достижения. Маловероятно, что охота на мух с микроскопом или защита от нападения тигров при помощи мухобойки обрадуют нас результатами.

Причем важен и порядок реализации этих шагов. Реалистичность и сроки достижения целей очень сильно зависят от текущей ситуации. Безусловно, ваша компания может стать в один ряд с компаниями Walmart, Shell или Ford, но готовы ли вы упорно трудиться для наступления этого момента в течение 100 лет?

Поэтому наш первый шаг - это:

Документирование существующих бизнес процессов,

Которое следует начать с определения границ проекта. Из моего опыта реализации подобных проектов, нормальная продолжительность проекта документирования всех бизнес-процессов предприятия среднего бизнеса с численностью до 50 человек, составляет один-два года, даже при условии привлечения консультанта.

В случае полностью самостоятельной работы (а целью этого цикла статей и является предоставление вам инструментов для этого), продолжительность может возрасти настолько, что реализация проекта потеряет всякий смысл.

Выбираем группу процессов

Как вы уже знаете, всю деятельность предприятия можно представить как набор подчиненных процессов. Существует множество примеров классификации процессов верхнего уровня, с которыми вы можете познакомиться самостоятельно, мы же остановимся на таком варианте:

1. Бизнес-процессы развития и совершенствования

  • Стратегическое управление;
  • Развитие технологий.

2. Бизнес-процессы ведения основной деятельности

  • Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия;
  • Производство;
  • Материально-техническое обеспечение сбыта;
  • Маркетинг;
  • Продажи;
  • Сервис;
  • Закупки.

3. Вспомогательные бизнес-процессы

  • Общее управление;
  • Инженерно-техническое обеспечение;
  • Документооборот;
  • Управление персоналом;
  • Экономическая безопасность.

С какой же группы процессов начать? Конечно, вполне возможна ситуация, когда гениальные продавцы обеспечили вашему предприятию очередь заказов на три года вперед. При этом ваша продукция настолько уникальна, что конкуренции в ближайшие пять лет не предвидится. Все бы хорошо, но уж очень велик поток нареканий на качество, и на сервис вам приходится расходовать большую часть полученной прибыли. В подобном случае, безусловно, следует начать работу с процессов производства.

Но, как показывает опыт, гораздо чаще встречается ситуация с точностью до наоборот. И в этом случае лучше всего начинать работу с настройки процессов продаж и маркетинга. Какие еще аргументы можно привести в пользу этого выбора:

  • Производственные процессы, как правило, и так наиболее документированы;
  • Продажи – основной источник поступления денежных средств на предприятие. Их увеличение – это ваша дополнительная прибыль, а порой и спасение предприятия от банкротства;
  • В настоящее время существует множество литературы, тренингов и других источников информации, в которых детальнейшим образом проанализированы большинство процессов продаж. Такая полнота информации позволит вам добиться скорейшего результата. А приобретенный в результате оптимизации бизнес-процессов самостоятельный опыт вы в дальнейшем с успехом сможете использовать при работе с любыми другими группами процессов;
  • Дополнительная прибыль, полученная в результате оптимизации продаж позволит ускорить оптимизацию остальных процессов компании;
  • Процессы продаж и маркетинга наиболее сильно взаимодействуют с клиентом, и их эффективность – ваше дополнительное (а часто, и единственное) преимущество в конкурентной борьбе.

Выделяем процессы

Дальнейшая последовательность действий очень проста. Вы собираете людей, которые, по вашему мнению, отвечают за выполнение этой группы процессов (сотрудников вашего отдела продаж). И «извлекаете» из них информацию, какие задачи, процессы, функции и действия (это все синонимы понятия бизнес-процесс) они выполняют в процессе своей работы. Первый шаг – только фиксация названий.

Будьте уверены – результат окажется удивительным не только для вас, но и для них. Особенно заметен эффект, если в отделе несколько сотрудников на одних и тех же должностях - их списки процессов могут отличаться более чем на 50%!!! И также сильно эти списки будут различаться с вашим представлением о том, что они должны делать.

Итак, задание №1 для самостоятельной работы:

1. Провести анкетирование по выполняемым процессам по каждому сотруднику. (Пример анкеты вы можете получить у автора)
2. Провести совещание по согласованию списка между сотрудником, руководителем подразделения и вами.

Результаты удобно оформить в виде отдельных документов для каждой должности, содержащих таблицу с перечнем выполняемых процессов.

Результат:

И вы, и ваши сотрудники наконец то договорились (и закрепили документально!), какие процессы должны выполняться для каждой должности.


1 Критерии постановки целей SMART. Цели должны быть: конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные, определены во времени.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Автор пишет: '' - В случае полностью самостоятельной работы (а целью этого цикла статей и является предоставление вам инструментов для этого), продолжительность может возрасти настолько, что реализация проекта потеряет всякий смысл. '' 1. Итак, если мы используем советы автора самостоятельно - то он будет удовлетворен - цель цикла статей - дать нам для этого инструментарий. 2. Но на самом деле это совершенно бессмысленно, потому как без консультьанта продолжительность будет дикая. Надеюсь на разъяснения автора. Спасибо.
Глава филиала, регион. директор, Волгоград
Токарев Владимир пишет: Автор пишет: '' - В случае полностью самостоятельной работы (а целью этого цикла статей и является предоставление вам инструментов для этого), продолжительность может возрасти настолько, что реализация проекта потеряет всякий смысл. '' 1. Итак, если мы используем советы автора самостоятельно - то он будет удовлетворен - цель цикла статей - дать нам для этого инструментарий. 2. Но на самом деле это совершенно бессмысленно, потому как без консультьанта продолжительность будет дикая. Надеюсь на разъяснения автора. Спасибо.
Очень правильный вопрос! Владимир, Вы еще лучше меня знаете, что успех проектов по оптимизации бизнес-процессов зависит от нескольких факторов: 1. Постановки конечной цели этих изменений - вИдения архитектуры и масштабов бизнеса по окончании проекта 2. Непреклонного желания руководителя (а скорее - владельца!) довести процесс изменений до этой цели, плюс его понимание, что это проект потребует значительного вложения ЕГО ЛИЧНЫХ ресурсов в виде времени и воли. 3. Инструментария, наличие которого позволит осуществить эти изменения с наименьшим расходом ресурсов, как самой компании, так и личных. 4. Опыта применения этого инструментария, который позволит еще до начала выполнения адекватно оценить ресурсоемкость проекта, в первую очередь - по времени. Предположим, что мои читатели уже обладают первым и вторым факторами, иначе проект сразу обречен на провал. Цель моих публикаций, вооружить читателей третьим фактором. Теперь ответ на Ваш вопрос становится очевиден. Любой навык осваивается только в процессе его использования. Если у вас есть достаточно длительный запас времени, что бы получить опыт реализации проектов по оптимизации бизнеса самостоятельно, либо вы точно уверены, что этот навык вам будет необходим многократно (вы владеете и стартуете много разных бизнесов) - то собственный опыт и собственный инструментарий, созданный в процессе развития предлагаемого мной, вам абсолютно необходимы, и есть смысл приобрести их на практике. Хотя дополнительное обучение в виде тренингов по наведению порядка и оптимизации бизнеса, позволят уменьшить затраты времени. Если же ситуация критична ко времени, либо это разовый проект, и вы просто хотите провести предпродажную подготовку для бизнеса и затем выйти из него, то есть смысл отдать этот проект на аутсорсинг консультанту, обменяв время на деньги, получив скорость решения проблемы, купив услугу. Для примера: лично у меня при работе руководителем компании, цикл создания и отладки собственного инструментария занял 3 года. Буду рад, если мои публикации позволят читателям значительно его сократить. Еще раз спасибо за вопрос!
Консультант, Челябинск

Не факт, что ограничением компании является неописанные бизнес процессы. Описание хаоса даст описанный хаос. И уж совсем не факт, что первым надо описывать процесс продаж, поскольку ограничение может быть просто в системе мотивации, или в стратегии. Соглашусь, что улучшать можно только то, что стандартизировано. Но надеяться, что само описание бизнес процессов что то изменит, наивно. Улучшать нужно то, что ограничивает сейчас компанию в достижении необходимых результатов. Все остальное - потеря времени.

Глава филиала, регион. директор, Волгоград
Виктор Вальчук пишет: Не факт, что ограничением компании является неописанные бизнес процессы. Описание хаоса даст описанный хаос. И уж совсем не факт, что первым надо описывать процесс продаж, поскольку ограничение может быть просто в системе мотивации, или в стратегии. Соглашусь, что улучшать можно только то, что стандартизировано. Но надеяться, что само описание бизнес процессов что то изменит, наивно. Улучшать нужно то, что ограничивает сейчас компанию в достижении необходимых результатов. Все остальное - потеря времени.
Не соглашусь с Вами, Виктор. Это автоматизировать хаос - значит больше его умножать. Описывать хаос (естественно, классифицируя и структурируя ) - приводит к его упорядочиванию. Вы пишете, что улучшать надо то, что ограничивает компанию. Согласен. Но единственный способ найти слабое звено (читай:процесс) - сначала описать все звенья, а затем измерить их результативность. Думаю, что Вы не станете спорить с тем, что и система мотивации, и стратегическое планирование суть такие же бизнес-процессы, разве что не производственные, а управленческие. Почему продажи - потому что они компактны, результат их очевиден и легко измерим, а их улучшение сразу увеличивает поступление средств, которые позволят вам выиграть время и успеть найти слабо звено до того, как компания обанкротится.
Инженер, Екатеринбург
Автор представил хороший пример, как на руинах чужих теорий можно создать свою. Документирование существующих процессов необходимо для фиксации существующих проблем. Для этой цели достаточно описать диаграммы и дать к ним следующие комментарии: полнота регламентирующих документов (если они есть), частота и условия вызова процесса, карта распределения ответственности. Далее второго уровня декомпозиции, как правило, дело не идет. Длительность описания – 2 недели, с производством – 3. То есть, 2-3 недели на всю компанию, а не только отдел продаж. Внешний консультант, как носитель методологии и модератор обсуждения, обязателен. Мы знаем, что всю деятельность предприятия можно представить как набор связанных процессов. Автор пытается логику процессного управления (здравого смысла) подчинить организационной структуре (логике власти), хорошо замешав все на идеологии функционального управления. Мне казался незыблемым постулат классиков, что существует пять видов процессов: основные БП (то, ради чего создана компания), обеспечивающие ( обеспечивают ресурсами основные), управления ( обеспечивают основные регламентирующими документами), развития (разработка новых продуктов, захват новых территорий), изменений (модификация существующих БП). Отсюда и беды, когда основными БП становятся снабжение или производство (Автоваз), маркетинг, закупки. Совсем непонятно, что за процесс «Документооборот». Документы возникают только при наложении организационной структуры на бизнес-процесс. Движение документов возникает не само по себе, а только в логике конкретного процесса при передаче ответственности за промежуточный результат между подразделениями. Проведение совещаний с целью сбора информации о текущем состоянии дел, например, отдела продаж, необходимо проводить не столько с сотрудниками отдела, сколько с руководителем отдела в присутствии руководителей других подразделений, связанных с отделом продаж. В этом случае, есть вероятность, что не будет мешанины из желаемого и действительного. Виктор, многое в Вашей статье подмечено верно. Но Вы несколько поспешили с систематизацией своего опыта и публичным выступлением. Успехов! С уважением, Олег Кузнецов P.S. Предлагаю подумать над слабостью и противоречиями категории SMART.
Адм. директор, Москва
Виктор Анисимов пишет: автоматизировать хаос - значит больше его умножать. Описывать хаос (естественно, классифицируя и структурируя ) - приводит к его упорядочиванию.
Виктор Викторович, примите мою благодарность за введение ''управляемого хаоса теории''. Мне необыкновенно приятно заметить, что есть еще кто-то, понимающий суть происходящей на планете смены технопромышленного уклада. В том числе, и прежде всего - в сфере оргуправленческой деятельности. Мне приятно. что нашел схожие соображения!
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.