Наиболее важными проблемами любой Организации являются проблемы, связанные с управлением деятельностью. Основным источником таких проблем в большинстве своем является неопределенность в знании факторов влияния на текущую ситуацию. Эта неопределенность связана либо со случайным характером происходящих событий, обусловленным плохой организацией управления, либо закрытостью (низкой доступностью) источников информации (людей, информационных систем), необходимой для управления. Невозможность прогноза или отсутствие доступа к информации не позволяют адекватно реагировать на изменения ситуации, что, собственно, и приводит к отрицательным последствиям.
Из-за незнания ситуации некорректно выработанное решение приводит к неизбежным отрицательным последствиям. В этом и состоит суть проблемы: источником проблемы является энтропия, механизмом – неадекватное решение, результатом – негативные последствия. Кроме правильного решения важным является качественное исполнение комплекса мер по его реализации, низкая эффективность исполнения может свести на нет приложенные усилия. Соответственно, решение любой проблемы, в первую очередь, лежит в снижении уровня неопределенности исходных данных, требуемых для принятия решения (анализ), качественном проектировании вариантов противодействия негативным последствиям (синтез) и эффективной реализации выработанного комплекса мер (управление исполнением).
Ярким примером является строительство дома. Недостаточное знание Заказчиком строительных технологий, материалов и цен на них, инфраструктурных особенностей места, на котором строится дом (в части дорог, электричества, газа, воды) неизбежно приводит к ошибочным требованиям к строительству, а соответственно, к проблемам – не уложиться в бюджет, сроки, не получить важных характеристик дома. Как правило, результат всегда негативен: дополнительные деньги на переделку, отрицательные эмоции и чувство неудовлетворенности, как у Заказчика, так и у Подрядчика.
Аналогичные проблемы возникают при автоматизации бизнес-процессов. Например, при автоматизации закупочной деятельности не учет важности задачи управления нормативно-справочной информацией может сначала привести к ошибкам и дублированию ввода данных по поставщикам и товарам, затем невозможностью корректного сравнения альтернативных позиций по материалам и, наконец, как следствие, к принятию неэффективных решений по закупке.
Избежать таких проблем можно путем привлечения опытного Подрядчика, и повышения осведомленности Клиента в знании возможностей (самообразование, с помощью Эксперта, в роли которого может выступить сам Подрядчик)
Опыт Подрядчика может позволить не упустить решение важных задач (например, необходимость многопользовательского режима работы, оперативного учета изменений валютных котировок, нескольких вариантов отпускных цен прайс-листов и многого другого). Понимание Заказчиком возможностей автоматизации поможет грамотно распределить бюджет на реализацию разных программных компонентов и достичь баланса интересов пользователей. Непосредственное участие Заказчика в принятии решений в процессе проектных работ, как до начала разработки, так и в ее ходе, позволит снизить уровень последующих переделок и исправлений.
Процессы автоматизации подвержены наибольшему влиянию на результат факторов неопределенности, поскольку в своей основе оперируют не субъективным опытом при формировании требований, проектировании и внедрении, а формализованной информацией в электронном виде. Соответственно, при создании информационных систем возникает важный параметр неопределенности: неоднозначная идентификация информации, который приводит к дублированию работ, потере информации, множественным лишним затратам на исправление и переделку.
В этой связи относительно автоматизации бытует ряд важных, подтверждаемых практикой выводов:
1. автоматизация неэффективных процессов делает их еще более неэффективными (аналогично этому автоматизация коррупции, бюрократии без перестройки бизнес-процессов еще более их усиливает);
2. лишняя информация не снижает, а повышает уровень неопределенности знания ситуации;
3. дублирование ввода данных приводит к повышению затрат на их идентификацию в геометрической прогрессии от количества вводов;
4. множественная повторная обработка информации кратно увеличивает стоимость эксплуатации информационной системы.
Перечисленные говорят о том, что ускорение процессов информационной поддержки и снижение затрат на них без устранения источников проблем, которые самими этими процессами порождаются, приводит к росту отрицательных последствий. Основная польза ИТ-консалтинга как раз в том, чтобы не допустить такой автоматизации. Ведь если вовремя не исправить неэффективные процессы, они породят дополнительные проблемы, еще более усложняющие ситуацию. Зачастую так происходит в крупных организациях, где бюрократия начинает работать сама на себя и усугубляет проблемы управления целевой деятельностью в результате автоматизации.
В части процессов, связанных с проектированием и внедрением информационных систем существует особенность, отличающая их от процессов проектирования в других сферах - информационные технологии позволяют накапливать в себе объективный опыт их внедрения (моделей данных, приложений по их обработке, отчетных форм и пр.). Этот опыт является неотъемлемой частью проприоритарного программного обеспечения и основой обоснования дополнительной добавленной производителем стоимости.
Казалось бы, ничего негативного в этой особенности нет: хочешь, используй этот опыт, хочешь, не используй. Однако на практике в интересах сокращения издержек ИТ-бизнес стремится к тиражному подходу. Вот и появляются франчайзи с инструкциями внедрения уже не технологий, а продуктов, основной задачей которых является стандартная настройка, а не встраивание (адаптация) в бизнес. Такой подход чисто продуктовых внедрений делает создаваемую или развиваемую информационную систему избыточной (требующей дополнительных затрат на эксплуатацию), излишне функциональной (сложной) и проблемной (не использование программных модулей и функций приводит к конфликтам и противоречиям данных при их обработке и представлении).
Надо отметить, что продуктовое внедрение часто необходимо, особенно в случае низкого уровня зрелости объекта информатизации на начальных этапах использования тех или иных технологий. Это в своем роде ликбез, после которого Заказчик, осознав возможности ИТ и научившись их использовать, продолжает развитие ИС уже на другом уровне – формируя уникальные требования к информатизации своего бизнеса.
Останавливаться на примитивном уровне опасно, при внедрении чьего-то опыта, конкурентоспособность как минимум не растет, а часто снижается. Впрочем, если бизнес-функция, которая автоматизируется, не является профильной или типовой (например, бухгалтерия на небольшом предприятии), типового внедрения может Заказчику и хватить.
Когда уровень зрелости компании повышается настолько, что становится необходимым поддерживать рост конкурентного преимущества с помощью развития корпоративной информационной системы, возникает потребность в Эксперте (собственном или привлекаемом). Эксперт необходим, чтобы компенсировать недостаток опыта автоматизации у Заказчика, сократить время внесения изменений в информационную систему и избежать ошибок в предъявлении требований и приемке результатов работ Исполнителя. В этом и состоит природа ИТ-консалтинга.
Можно выделить перечень следующих приоритетных задач, решаемых Экспертом в интересах Заказчика:
1. выявление и приоритезация потребностей в информатизации;
2. оценка уровня зрелости и степени готовности объекта информатизации к внедрению ИТ;
3. детализация требований к информатизации;
4. организация сквозного проектирования информационной системы;
5. комплексное управление реализацией проектов информатизации.
Для решения перечисленных задач Эксперт пользуется следующими базовыми принципами ИТ-консалтинга.
1. Выявление и приоритезация потребностей в информатизации.
Использование принципа Парето позволяет сосредоточиться на устранении 20% причин несоответствия информационной системы требованиям бизнеса, ведущих к 80% потерь и упущенных выгод. При этом, из этих 20% можно выбрать те значимых 80%, которые требуют небольших затрат на устранение. Такой подход позволяет кратно повысить эффективность мер, применяемых к развитию корпоративной информационной системы в интересах бизнеса. Эксперт должен иметь опыт аналитической работы, связанной с проведением комплексного информационного обследования деятельности.
Основным методом анализа в рамках этой задачи является усреднение и выявление отклонений от среднего.
2. Оценка уровня зрелости и степени готовности объекта информатизации к внедрению информационных технологий.
В рамках этой задачи Организация оценивается в разрезе персонала: анализируется уровень централизации управления (анализируются корпоративные процедуры), степень соответствия показателей деятельности отдельных сотрудников и подразделений показателям деятельности всей организации (анализируется система мотивации) и ИТ-грамотности (анализируются компетенции сотрудников в знании информационных технологий в своей предметной области). Другой важной стороной оценки уровня зрелости является оценка существующей ИТ-инфраструктуры: ландшафт (существующие собственные и привлекаемые внешние информационные ресурсы), поддержка (ИТ-служба или информационные услуги внешних поставщиков), уровень автоматизации бизнес-функций (степень использования функциональных и производительных возможностей существующих информационных технологий).
Основным методом анализа в этой задаче является классификация показателей ИТ-инфраструктуры по заданным критериям (референтным моделям), формируемым на основе внешнего и собственного опыта Эксперта.
3. Детализация требований к информатизации.
Основываясь на результатах решения первых двух задач, производится уточнение первичных (базовых) требований Заказчика. Каждое требование должно пройти процедуру оценки затрат на реализацию и последующую поддержку, которая проводится с потенциальными Подрядчиками (Поставщиками) путем запроса предложений в контексте ТЗ+Смета. Экспертиза ИТ-продуктов и услуг на соответствие потребностям в информатизации проводится Экспертом с использованием компетенций Поставщиков продуктов. Выбор информационных технологий Поставщиков и Подрядчиков для их внедрения на основе сравнения альтернатив позволяет минимизировать затраты на внедрение ИТ путем использования конкурсных механизмов.
Основным методом решения этой задачи является декомпозиция требований и планирование затрат на реализацию требований путем сравнения альтернативных предложений Подрядчиков.
4. Организация сквозного проектирования информационной системы.
Объективно результат проектирование информационных систем, как на основе использования готовых программных продуктов, так и чисто заказной разработки из-за ограниченности сроков проектирования, развития технологий и образованности Заказчика, имеет один существенный недостаток: созданная информационная система устаревает уже на момент ввода ее в эксплуатацию. Нивелировать этот недостаток можно путем «допроектирования» информационной системы в ходе разработки и внедрения или т.н. сквозного проектирования.
Основными механизмами сквозного проектирования являются прототипирование, этапное планирование реализации, компонентная архитектура информационной системы, разделение функциональных и технологических подсистем.
5. Комплексное управление реализацией проектов информатизации.
Как правило, в ходе создания информационной системы участвует не один, а несколько Поставщиков продуктов и Подрядчиков по их внедрению. Чтобы результат был цельным мало ТЗ и технического проекта. Требуется принятие решений по интеграции компонентов информационной системы между собой и с текущей инфраструктурой Организации. Такая интеграция не может быть окончательно проработана до начала работ отдельными подрядчиками, поскольку невозможно учесть все нюансы, связанные с необходимостью информационного взаимодействия отдельных частей информационной системы. Кроме того, в результате создания или развития информационной системы потребуется комплекс мер, связанных с модернизацией корпоративных бизнес-процессов, изменением организационных процедур, развитием системы мотивации и т.п. Как правило, отдельные подрядчики не в состоянии ни вместе, ни по отдельности выполнить этот комплекс работ без соответствующего управления. Это функция Интегратора с экспертными знаниями предметной области Заказчика.
Основным механизмом решения этой задачи является системная интеграция и генподрядное управление, объединенные в одно понятие «Генподрядчик».
Роль Эксперта в контексте вышеперечисленных задач не может быть реализована одним специалистом или группой специалистов одной категории, требуется как минимум Консультант (отраслевая экспертиза), Архитектор (технологическая экспертиза) и Менеджер (экспертиза менеджмента). Конечно, их компетенции пересекаются (это необходимо для их взаимодействия в ходе работ), но объединены быть полностью не могут, поскольку разнородны по мотивации на конечный результат (Консультант - полезность бизнесу, Архитектор - адекватность и «красота» решения, Менеджер - минимальные затраты). Соответственно, требуется организация команды специалистов с нужным уровнем компетенций. Эта роль – Интегратора команды или ее Руководителя, который обеспечивает баланс интересов ее членов. Впрочем, ссылаясь на авторитетных теоретиков и практиков можно утверждать, что минимально возможное количество персоналий – два. При этом уровень парных компетенций (например, архитектор-консультант и менеджер-руководитель) должен быть достаточно высок. Проще строить команду из трех и четырех человек, тогда у них в меньшей степени проявляются внутренние ролевые конфликты.
Существенную роль в части бизнес-эффективности такой команды играет установленный с Заказчиком уровень доверия, который зависит в основном от длительности отношений и авторитета Эксперта. В этой связи, для крупных клиентов предпочтительно использовать выделенные команды на постоянной основе, а для средних и мелких использовать авторитет от успешных проектов. Кроме того, важнейшим параметром, влияющим на эффективность деятельности команды, является максимальная загрузка ее членов, которая может быть достигнута за счет перераспределения ресурсов в проектах в режиме частичной занятости. Для этого необходимо увязать проектный подход с процессным управлением работой команды (ролевую проектную матрицу с квотой и коэффициентами трудового участия в качестве стимула и систему сбалансированных показателей деятельности сотрудников с субъективной качественной оценкой в качестве мотивации).
Подводя итог, можно определить основные параметры профессионализма в области ИТ-консалтинга:
1. наличие технологического опыта (опыта проектирования на базе промышленного ПО в планируемом к применению классе решений, желательно от разных производителей);
2. наличие отраслевого опыта планируемой автоматизации бизнес-функций;
3. наличие опыта управления ИТ-проектами;
наличие опыта проведения информационного обследования.
