Материал подготовила Алевтина Рогалевич
Итоги заседания «HR-клуба» прошедшего в г. Челябинск 11.02.2011 г
Мы благодарим всех участников проекта
за проявленную активность в обсуждении темы.
А также выражаем особую благодарность
выступающим - С.Хилл, М.Ю. Кузьмину
и спонсору проекта ОАО «Челиндбанк».
В начале года мы провели небольшое исследование, выясняя – какие вопросы волнуют HR-менеджеров в этот непростой период. Один из самых частных запросов на обучение – развитие приверженности сотрудников, удивил, как, на первый взгляд, не соответствующий времени. Однако опрос подтвердил повышенный интерес к этой теме. Испытывая дефицит в высококвалифицированном персонале даже в период сокращений штатов, компании понимают, каким острым станет этот вопрос в период улучшений. Поэтому темой очередного заседания «HR-клуба», проводимого КГ «Аналитик-Центр» в г. Челябинск стало «Развитие приверженности в компании». Предлагаем вашему вниманию несколько точек зрения на тему развития приверженности, прозвучавших на заседании.
Михаил Юрьевич Кузьмин, Генеральный директор ЗАО «Торгово-промышленный холдинг 589»:
В больших коллективах приверженных небольшое количество, но большое число лояльных. Задача – перевести их в приверженные. Как отличить приверженных? На мой взгляд, если модель поведения человека – делать работу качественно - это приверженец компании. Я рисую себе такой образ – английский дворецкий. Не будучи хозяином в доме, он ведет себя как рачительный хозяин. И таких немного. Наша задача – перевести лояльных в приверженных.
Важные этапы в развитии приверженности:
1. На уровне отбора понять – кто такие единомышленники (по модели поведения, по ценностям) и принимать единомышленников.
2. Важно понимать, что транслируют ценности компании и подтверждают ли их таким образом - руководители? Без понимания этого не поможет никакой отбор. Ценности должны быть озвучены, понятны сотрудникам и подтверждаться на уровне поведения.
3. Внутри компании должна быть прозрачная, понятная, справедливая система мотивации.
4. Технология, работающая после отбора – это механизм создания условий. Достойное рабочее место у сотрудника. Если возможно – организованное питание, стоянка для автомобиля. Еще какие-то моменты, чтобы сотрудник был устроен в житейском смысле. Такие элементы создания условий создают нужную модель поведения и способствуют переходу лояльных в приверженные.
5. Отметил бы озвученную, красивую, радующую цель компании и механизм перевода цели компании в цели сотрудников. Человек должен видеть не только рубли, тонны, километры, но и вектор. Он должен быть у него на кончиках пальцев, радовать и вести вперед.
Хорошо видны приверженцы на корпоративных праздниках, либо в ситуациях, связанных с печальными событиями.
Когда круг приверженцев определен, вы, как руководитель, должны его знать. Когда заданы ценности, принципы работы, важно показывать (озвучивать), что есть сотрудники, им соответствующие. Они – образцы для подражания. Тогда у лояльных есть ориентир.
Еще один важный механизм: стабильность должна быть внутри компании, с другой стороны – непрерывное развитие. Для приверженце важен положительный тренд роста, т.к. это делает компанию сильнее, а людям нравится работать в сильных компаниях.
С важностью общих ценностей определились, но нужен так же и индивидуальный подход. Вопрос личности все больше выходит на первый план. Индивидуальный подход позволяет человеку развиваться как личность. Здесь главное правило - «делать лучше не человеку, а человека». Тогда личность человека расцветает, человек понимает, что он в нужном месте делает нужное дело.
Яремчук Наталья Николаевна, руководитель отдела персонала ЗАО «Челябтехноцентр»:
На мой взгляд, для приверженных сотрудников не важны гигиенические факторы как таковые, потому что ими, по большому счету, нельзя сформировать приверженцев. Почему? Потому что приверженцы - это инициация личности в профессиональной сфере, т.е. это какое-то рождение смысла в самореализации человека. И приверженность во многом тождественна призванию. Первым лицам нужно просто быть восприимчивее – стимулировать профессиональный рост, делегировать более широкие полномочия и воспринимать новые идеи работников.
Я думаю: приверженность невозможно создать «с нуля», ведь это высокий уровень самомотивации, поэтому можно только уловить зачатки и развить их.
Мингалева Ольга, руководитель проекта КГ «Аналитик-Центр»:
Согласна полностью, нужно создавать условия для дальнейшего развития приверженности. Если приверженность сохранять, развивать в сотрудниках, то они являются «вирусами приверженности» в компании. Они могут «заразить» приверженностью лояльных. Все-таки, в какой-то мере это качество воспитуемое, т.е. лояльные перерастают в приверженных, если приверженные в компании есть.
Не буду говорить о конкретных цифрах приверженных в нашей компании, скажу как они выявляются и о их значении для компании. Яркий пример – кризис 2008 года... Мы пережили его, в то время как многие агентства, работающие на том же рынке, банкротились, закрывались. Мы пережили кризис благодаря сильному костяку приверженцев. Более того, пережив кризисные годы, приверженные сотрудники начали обнаруживать в себе такие свойства как «коллективная телепатия». В чем она выражается? Например, директор обдумывает новый проект, пока никому не сообщая об этом. Через пару дней ему начинают звонить сотрудники из разных подразделений с предложениями по этому проекту. Включается коллективный разум…
Как выявляются и приумножаются приверженцы? Это люди, у которых есть общие цели, общие ценности, они понимают значимость своей работы для компании в целом, а не только на своем участке. Если человек эффективен на своем рабочем месте, но не гнушается, например, передвинуть дату на календаре для соседа, если тот забыл, или, например, принять участие в организации корпоративного мероприятия, то он таким образом транслирует свою приверженность на всех остальных. И помогает лояльным «заразиться» приверженностью и даже телепатией, хоть это и выглядит как фантастика.
Лукиян Любовь Николаевна, менеджер по персоналу Корпорация «Уралобувь»:
У нашей компании отсутствует цель абсолютно всех сотрудников сделать приверженцами. Достаточно того, чтобы большинство персонала были лояльными. Мы добиваемся этого с помощью наставничества - социально-психологической адаптации.
Бывает так: пришел новый человек, объяснили функциональные требования и благополучно переложили на плечи стажёра ответственность за определенный фронт работ без дополнительной помощи и систематического контроля. Человек, который пришел на работу находится в стрессовом состоянии от смены деятельности, изменения условий труда и т.д.
Мы же стараемся облегчить адаптацию человека в новых условиях. Закрепляем за вновь принятым сотрудником наставника, пошагово объясняем, что он должен делать, составляем план индивидуальной стажировки на 3 месяца с обязательными пунктами: знакомство с историей компании, знакомство по кабинетам с коллегами по работе, с правилами внутреннего трудового распорядка, локальными нормативными актами, функционалом расписанным по датам на все три месяца - вот тогда он становится к нам лояльным.
Я не могу сказать, что адаптация новых сотрудников на все 100 % обеспечивает лояльность человека к компании. Наставничество является одним из критериев для того, чтобы сотрудника сделать лояльным компании. При наличии наставника человек чувствует себя на испытательном сроке более комфортно, быстрее принимает изменения, как следствие - лояльность.
Светлана Хилл, консультант по управлению персоналом, Ньюкастл, Англия:
У меня уникальная ситуация – работа в 3 странах: Украина, Россия и Англия. Есть что сравнить. Приехав в Англию, я поняла, что в вопросах мотивации, развития приверженности на 80 %- все то же самое, но есть отличия. Поговорим о них. Краеугольный камень создания приверженности - финансовая составляющая ситуации приверженности сотрудников. Без адекватной системы финансового вознаграждения невозможно добиться в компании ситуации приверженности сотрудников. Классика жанра:
- Комиссионные (один из самых мощных стимулов для специалистов, работающих в сфере продвижения конечного продукта).
- Денежные выплаты для выполнения поставленных целей (премии) (разрабатываются исходя из особенностей индустрии).
- Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника (доплаты за особый вклад компании, оплаты «звездам» компании).
- Программы разделения прибыли.
- Акции компании и опционы на их покупку.
Британская система финансового вознаграждения базируется на 2-х последних пунктах списка, на возможности участия сотрудников в распределении прибыли или возможности покупки акций или участие в принятии решений. В России рынок акций еще не развит, но я уверена, что рано или поздно Россию ждет тот же путь.
Повторюсь, главная особенность британской системы мотивации – распространение партнерских отношений между предпринимателями и персоналом. Если компания разрабатывает новую систему мотивации – в процессе принимают участие линейные сотрудники. Пример: один из крупнейших ритейлеров Великобритании – компания WaitRose. Это элитная продуктовая сеть, входящая в пятерку национальных лидеров. Продавать дорогие продукты в условиях жесткой конкуренции – достаточно сложная задача. Как сделать так, чтобы каждый сотрудник работал на 100 %? Необходимо, чтобы КАЖДЫЙ сотрудник стал приверженцем. Компания решает этот вопрос за счет распределения прибыли, за счет участия сотрудников в собственности компании. Если сотрудник становится постоянным, он автоматически получает возможность покупки акций компании.
Далее, огромнейшее внимание уделяется развитию менеджеров среднего звена. Именно они – провайдеры, с одной стороны, интересов собственников и руководства, с другой стороны – линейного персонала. Они - опорное звено создания приверженности.
Один из важных вопросов, поднятых в ходе обсуждения:
HR-ы – проводники лояльности и приверженности. А что делать, если нет базы для формирования приверженности? Руководитель не создает гигиенических факторов в части финансовых условий, а лояльности требует. Текучка – почти 100 %. Позиция владельца бизнеса – «ты мне найми персонал, чтоб он работал и приносил прибыль, а приверженность – ерунда». Для персонала проводятся мероприятия, но в отсутствии гигиенических факторов они не работают на формирование лояльности.
Что HR-у делать в такой ситуации??
