Владимир Токарев: Что было, что будет...

Владимир Токарев

Особенности современной России в том, что в течение всего лишь одного десятка лет мы прошли все этапы развития,
которые западная теория менеджмента «переваривала» долгие 100 лет. Введенный в оборот М. Горбачевым термин «ускорение»,
не прижившийся в многострадальные годы перестройки, реально воплощается в жизнь в
области управленческого консультирования. От того, кто первый увидит и сможет использовать
достижения российской школы консультантов по управлению, может зависеть
экономическое соревнование в XXI в. - такова точка зрения автора,  которому мы предоставляем слово.
Редакция журнала «Управление компанией»

ЭВОЛЮЦИЯ РОССИЙСКОГО КОНСАЛТИНГА

Первые этапы развития менеджмента в России

Накопление опыта

В 1994 г. я участвовал в первом для себя семинаре, проводимом западными специалистами. По окончании трехнедельного семинара по маркетингу французские специалисты центра CEFRI задали всем его участникам вопрос: «Что нового они узнали за время обучения?». Хотя к тому времени я имел всего двухлетний опыт преподавательской работы на отделении международного бизнеса Нижегородского лингвистического университета, в начале 90-х год шел за два. Поэтому я, скорее всего, разочаровал западных специалистов, когда сказал, что по части содержания ничего нового не услышал. Однако методика преподавания, которая применялась специалистами французского консультационного центра, меня просто поразила - мы не умели так работать с аудиторией, не применяли те инструменты преподавания и тренинга, которые для западной школы менеджмента и маркетинга давно стали устоявшимся стандартом.

Освоение современных технологий

Некоторое время назад  я проводил переговоры с консультационной структурой, специализирующейся на проведении семинаров, по организации моего двухдневного семинара по самоменеджменту в Москве. Когда уже были решены вопросы содержания, получения рекомендательных отзывов и даже стоимости предлагаемого мной продукта, столичная структура стала уточнять, насколько «обкатано» проведение семинара, все ли нюансы предполагаемого мероприятия прошли достаточную апробацию.

Проведение коротких семинаров не входило до последнего времени в перечень наших консультационных продуктов. Поэтому я не скрывал, что, хотя семинары по самоменеджменту провожу уже достаточно много лет, в предлагаемой форме семинар еще не апробирован. Получив такую информацию, консультационная фирма резко приостановила переговорный процесс намечаемого уже на следующий месяц мероприятия: «Как только обкатаете семинар до уровня автоматизма, пригласите посмотреть ваш продукт нашего специалиста, лишь после этого мы продолжим начатые переговоры».

Я нисколько не обиделся на критическую оценку со стороны своих московских коллег. Проанализировав наши собственные достижения в области существующих консультационных продуктов, я понял, что российские консультационные компании прошли уже вторую стадию своего становления - технологическую.

Достижение уровня конкурентов

Некоторое время назад одна американская консультационная фирма, активно работающая в России, вышла к нам с предложением о сотрудничестве, алгоритм которого предполагал постепенный переход от агентской работы от имени западной компании к созданию представительства в нашем регионе. Американцы были очень удивлены нашими амбициями работать только на условиях равноправного партнерства, в результате сотрудничество не состоялось. Однако для нас переговоры имели большое познавательное значение.

После ознакомления с разработками американских коллег я высказал критическое замечание по поводу того, что предлагаемые ими консультационные продукты несколько устарели, в частности не содержали последние известные концептуальные разработки, которые мы уже несколько лет активно применяли для наших клиентов. На что специалисты западной компании ответили примерно так: «Да, вы правы, однако для России эти разработки применять еще рано (?), так как сначала нужно освоить очень простые вещи, которых у вас нет».

В свою очередь нам было высказано замечание, что все российские журналы по управлению, включая наш электронный журнал по менеджменту, публикуют не практические рекомендации, которые нужны современному бизнесу, а в большей мере концептуальные подходы, которые интересно читать, но невозможно применить на практике.

Я не обращал раньше на это внимание, но после замечания внимательно пересмотрел последние номера ряда российских журналов по управлению и согласился с критикой американских коллег. Однако уже через самое короткое время новые концептуальные подходы, имеющие, на первый взгляд, чисто теоретическое значение, мы стали активно превращать в конкретные инструментальные средства, применяемые для повышения эффективности управления предприятий-клиентов. Вполне закономерно, что ускоренное (но не поверхностное) освоение западной управленческой мысли скоро стало переходить в новую стадию.

Разработка новых концепций управления

Известный американский специалист в области управления П. Друкер в своей последней книге «Задачи менеджмента в XXI в.» делает ряд прогнозов, основанных на анализе последних управленческих тенденций, наблюдаемых в первую очередь в развитых странах Запада. В частности, он отмечает, что особое значение в новое время, когда творчество отдельного человека становится определяющим фактором развития любого современного бизнеса, начинает играть новая сфера деятельности - управление на уровне отдельной личности (самоменеджмент).

К моменту выхода книги П. Друкера наш центр уже применял обкатанную технологию самоменеджмента для повышения эффективности управления собой и своей деятельностью, которая особенно полезна плохо организованным руководителям российских предприятий. Отметим, что в начале разработки новой концепции самоменеджмента нами было обнаружено, что сфера, до недавнего времени пренебрежительно называемая «Техника личной работы», отстала от современного управления предприятиями примерно на 50 лет1.

Поскольку практика российского управления предприятиями «запаздывала» по известным причинам от современности на еще больший срок - на целую сотню лет, преодоление всего лишь полувекового отставания теории самоменеджмента (речь идет в данном случае об отставании западной управленческой мысли) мне не казалось такой уж сложной задачей.

Работа в новом направлении, которая была названа «обогащенным» самоменеджментом, оказалась достаточно плодотворной, привела к переосмыслению многих еще недавно казавшихся незыблемыми постулатов научного менеджмента, в частности, к новой концепции управления персоналом. А сегодня мы уже применяем технологию «обогащенного» самоменеджмента как эффективный инструмент подготовки консультантов по управлению из специалистов, не имеющих базового экономического образования. Специфика подготовки менеджеров в России, когда искусству «правильного» управления поучиться не у кого, заставляет искать нетрадиционные методы обучения: тренируясь управлять по-научному самим собой, легче освоить сложные управленческие инструменты.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Персонал как неуправляемая переменная

В своей книге П. Друкер отмечает, что на современных западных предприятиях наблюдаются изменения и в отношении к персоналу. В условиях высокого уровня профессионализма специалистов компании формула «начальник-подчиненный» вытесняется новыми взаимоотношениями сотрудничества, которые правильнее характеризовать как равноправное партнерство. Новые отношения требуют и новых инструментов управления, которые мэтр научного менеджмента предлагает начать разрабатывать заблаговременно.

Консультируя бизнес на протяжении целого ряда лет, нам удалось наблюдать ускоренные процессы жизненного цикла российских предприятий, что привело к выводам о неэффективной работе с персоналом даже при использовании самых новейших методик. Уход высококвалифицированных специалистов приводил к краху целых направлений в деятельности компаний, особенно в сфере производства высокоинтеллектуальных продуктов. Отношений равноправного партнерства, которые видит в недалеком будущем П. Друкер, становится уже недостаточно.

В связи с этим нами была предложена новая концепция управления персоналом, в которой предлагалось рассматривать работников фирмы как изменяющуюся, но неуправляемую переменную, которую нужно изучать (т.е. тратить на это значительные средства), а затем разрабатывать программы адаптации к ней. Предложенный нами концептуальный подход к персоналу не стоит рассматривать как единственно правильный, речь идет лишь о том, что он более плодотворный, особенно в условиях быстрых изменений внутри фирмы, что особенно характерно для развивающихся российских фирм в настоящий период. Логично, что в связи с быстрыми изменениями персонала (ростом его квалификации, изменениями в представлениях о своем месте на предприятии и др.) появилась потребность в разработке самостоятельных стратегий в отношении к своему персоналу.

Стратегия в отношении к своим подчиненным

Еще недавно казалось странным тратить серьезные средства на изучение внешней среды бизнеса. Однако крах одних предприятий и успех других показал, что экономия на таких исследованиях чревата большими неприятностями. Недостатки работы со своим персоналом не менее опасны, уход специалиста к конкурентам - одна из часто встречающихся угроз.

Рассмотрим условный пример SWOT-анализа, который можно применить в процессе стратегического управления персоналом (уверен, что специалисты в новой сфере деятельности - стратегическом управлении персоналом - могут стать востребованными уже в ближайшее время) (см. таблицу).

S

Высокие амбиции руководства

W

Отсутствие известности и опыта работы за рубежом

O

Знание двух иностранных языков

T

Недостаток опыта молодых консультантов

 

Пусть в качестве объекта SWOT-анализа системы «фирма – персонал» выступает наш консультационный центр.

S - сильная сторона компании. Высокие амбиции руководства нашего центра (мы хотели бы стать международной компанией) для тех, кто хотел бы работать у нас, создают потенциальные возможности быстрого профессионального роста (как видим, сильная сторона фирмы в отношении к своему персоналу выступает для отдельного специалиста как возможность его карьерного роста).

W - слабая сторона компании. Отсутствие известности и опыта работы за рубежом. Отмеченная слабая сторона отдаляет реальную возможность для привлекаемых специалистов зарабатывать конкурентоспособную заработную плату. Есть вероятность, что высокие амбиции компании в желательный период времени не осуществятся. Это, несомненно, будет играть отрицательную роль для привлечения опытных консультантов, кто хотел бы связать свою карьеру с нами, но не уверен в реализации своих личных амбиций при работе в составе нашего центра.

O - возможности для фирмы, таящиеся в «среде персонала».В данном случае речь идет о возможностях, которые анализируемая консультационная структура может выявить у своего персонала. В качестве такой возможности выступает, например, знание двух иностранных языков молодых стажеров-консультантов, которые сегодня работают в составе центра (одна из наших площадок по подготовке консультантов располагалась в нижегородском инязе). Очевидно, что возможности, открываемые компанией у своего персонала, это в свою очередь сильные стороны самого персонала.

T - угрозы, опасности для фирмы, имеющиеся в «среде персонала». Речь идет об угрозах, которые таят в себе работники самой фирмы. Если в центре работает много молодых, т.е. недостаточно опытных специалистов, это приводит к необходимости отвлекать большие ресурсы на обучение, приобретение достаточного практического опыта. Угрозы в «среде персонала» - это фактически то же самое, что слабые стороны самих работников. Недостаток опыта молодостью не компенсируешь.

Возможные варианты действий: увеличивать известность торговой марки консультационного центра за рубежом средствами Интернета, для чего создавать зеркальные сайты на иностранных языках, чтобы ускорить выход за пределы России и тем самым создать новые возможности для работающих в компании. Активизировать работу по заключению партнерских соглашений с западными фирмами с целью быстрейшего приобретения опыта работы через стажировки молодых консультантов центра, знающих язык, тем самым ускорить преодоление недостатка опыта молодых консультантов и т.д.

Конечно, мы взяли достаточно условный пример, для того чтобы дать почувствовать, как примерно видится разработка стратегии по отношению к такой необычной сфере, как «среда персонала» (подобно рыночной среде).

Очевидно, что при такой работе особое значение имеет наличие проверенного инструментария по изучению «среды персонала». Для этой цели особенно полезной оказалась технология самоменеджмента. Понимание того, как человек управляет собой, как принимает решения о своем поведении, как строит стратегию своей карьеры, - вот примеры тех важных факторов, без знания которых невозможно выработать оптимальную стратегию по отношению к своим работникам.

Менеджмент как частный случай маркетинга

Одной из первых попыток увязать теорию менеджмента и маркетинга была концепция внутрифирменного маркетинга, главное содержание которой заключалось в рассмотрении отдельных структурных подразделений фирмы как относительно самостоятельных субъектов, оказывающих услуги другим структурным подразделениям. При таком рассмотрении каждое структурное подразделение может применять проверенный инструментарий маркетинга в своей повседневной деятельности «для лучшего удовлетворения нужд и потребностей» своих внутренних клиентов. Такой подход много эффективней, чем постоянный разбор многочисленных проблем, возникающих между функциональными службами предприятия.

Наши выводы оказались еще более революционными.

При разработке новой концепции управления персоналом мы выяснили, что эта работа включает в себя две группы задач: изучение персонала, в частности его меняющихся потребностей; разработку программ по лучшему, чем конкуренты, удовлетворению этих многообразных потребностей. По сути, речь идет о маркетинговом подходе к тому, что до сих пор называется «управление своими подчиненными».

Как видим, методология маркетингового подхода достаточно универсальна.

Мы привыкли к тому, что маркетинг как деятельность - одна из функциональных областей предприятия. Менеджмент-маркетинг - один из инструментов управления, когда стратегическое планирование, текущее управление и др. применяются к специфическим маркетинговым объектам (разработке товаров, ценообразованию, разработке рекламных кампаний).

Но не следует забывать, что, хотя маркетинг как вид деятельности имеет с управленческой деятельностью общую методологию (системный, ситуационный и процессный подходы), он сам является самостоятельной методологией - методологией маркетинга. И если более глубоко взглянуть на процесс управления внутри фирмы (подойти к управлению, как к процессу установления положительных взаимоотношений между структурными подразделениями фирмы, между руководством фирмы и отдельными работниками, между формальными и неформальными группами), то можно увидеть, что при таком подходе менеджмент можно рассматривать как частный случай маркетинговой деятельности.

Спрашивается, что конкретно могут дать такие философские рассуждения для конкретного бизнеса? Может ли какая-то, пусть даже общеприменимая, методология помочь бизнесу в решении его повседневных проблем и задач?

Наш ответ будет утвердительным. Пройдя мимо решения общих проблем, мы провоцируем появление множества дополнительных мелких проблем, называемых текущей работой по управлению, в которых так сильно завяз современный российский бизнес.

Приведем в качестве косвенного доказательства пример из самоменеджмента. Если руководитель решил взяться за организацию своего рабочего времени, обычно на первых порах у него «новая жизнь» получается достаточно успешно. Но через довольно короткий период времени старые привычки возвращают в старое русло: многочисленные звонки и посетители не дают возможности сосредоточиться на стратегических проблемах, откладывание «на потом» быстро возвращает рабочий график в ситуацию непосильных перегрузок и стрессов. Все попытки несистемного подхода к управлению собой завершаются безрезультатно.

Филологи говорят: «Чтобы правильно писать, недостаточно вызубрить грамматику, нужно глубоко усвоить не только культуру письменной речи, но и общую культуру». Чтобы правильно управлять бизнесом, нужно не просто выучить «правила управления», нужно понять, как устроено и функционирует предприятие в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды.

ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ НОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ

Российские консультанты выполнили за короткий период грандиозную работу по изучению и осмыслению западного опыта. Наступает пора обгонять соперника - строить собственные концепции, опережающие существующие, и формировать необходимый инструментарий для применения этих концепций на предприятиях-клиентах, концепций, более правильно описывающих сложный мир организации.

Наша сегодняшняя низкая конкурентоспособность товаров и услуг на мировом рынке связана с нашей вчерашней неконкурентоспособностью в области управления. Думаю, это многим уже стало понятно.

Возникает вопрос: кто первый увидит и сможет использовать достижения российской школы консультантов по управлению - российский бизнес или их более опытные конкуренты? Консультант работает на того клиента, который ему платит деньги. У российского бизнеса есть небольшое «временное окно», пока западный бизнес в силу сложившего стереотипа в отношении наших специалистов в области управления опасается инвестировать деньги в русский консалтинг.

Если первым спохватится российский бизнес, полагаю, что достаточно скоро мы начнем экспортировать российские товары; если раньше прочувствует ситуацию западный бизнесмен, тогда следует ожидать роста экспорта консультационных услуг, что, конечно, тоже неплохо, но... «за державу обидно!»

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Партнер, Москва
Сергей Норкин пишет:
(Соответственно, ''конкурентоспособность'' меня прельщает не более прошлогоднего снега). Следовательно, задача состоит в том, чтобы технично, а лучше - технологично реализовать ''понимание''. Обращение к пониманию ''лежит'' в области ''самоменеджмента'': управлять собой можно на основе смыслов, являющихся квазипродуктами понимания.

Полностью согласен - это сегодня главное! В качестве авторов, которые на мой взгляд, важны в реализации этого подхода:

Эрих Фромм Иметь или быть

Элвин Тофлер Третья волна

Собственно описанный Тофлером цикл "производство-потребление" с точки зрения "понимания" как раз связан с понятиями "иметь" или "быть" Можно иметь книгу или некоторую информацию. Чтобы понимать, нужно "быть" Чтобы "понимать" необходимо это "проживать" На это требуется определенное время.

И это на сегодня одна из основных проблем российского бизнеса в котором часто присутствует "давайте сделаем это по-быстрому"

И одновременно это вызов для российского консалтинга! Технологично научиться создавать понимание, то есть из состояния "иметь" переводить" в состояние "быть"!

Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Лосев пишет:
Что такое ситуационный?

Ситуационный подход в менеджменте - по поиску масса публикаций.

Если будут вопросы после прочтения - готов ответить как понимаю я его сам.

Про рассмотрение в качестве подходов проектного и структурного в свою очередь почитаю я и задам свои вопросы.

Но, судя по всему, проблема в терминологии - что есть подход. По мне - наиболее общая методология. именно поэтому я пока сомневаюсь в существовании названных вами (но поиску действительно много ссылок, но мне нужно время почитать, спасибо за просвещение). Возможно, я предложу другое название для проектного и структурного ... , дело времени. Либо, благодаря вам, пройду ликбез, что всегда весьма полезно.

Адм. директор, Белгород
Владимир Токарев пишет:
проблема в терминологии - что есть подход. По мне - наиболее общая методология. именно поэтому я пока сомневаюсь в существовании названных вами

Очень распространенное понятие: системный подход. Проектный подход. Процессный. ...

На мой взгляд, это рассмотрение вопроса с точки зрения ...системы, проекта, процессов,....Или иначе, фокусируя внимание на ....системах, проектах, процессах,...

Аналитик, Нижний Новгород

Владимир, до сих пор не удосужился прочитать Ваши труды. Возможно было бы проще понять о чём Вы пишите. В целом информации у меня больше, чем Вы представили в статье и подходы мне понятны. Мне не понятны некоторые тезисы. Например, Вы пишите, что практика управления у нас запаздывала, представляя советское прошлое как некий застой в управлении. Или вот ещё: "Наша сегодняшняя низкая конкурентоспособность товаров и услуг на мировом рынке связана с нашей вчерашней неконкурентоспособностью в области управления". Мне кажется не всё так однозначно. Эффективность нашей работы сильно зависит от качества информации о причинах нашего отставания. Здесь я не могу с Вами согласиться. В советский период была и удачная практика управления и неудачная. Были разработаны интересные инструменты и приёмы управления. В чём-то мы существенно проигрывали (особенно в годы перестройки), а в чём-то были впереди. Взять хотя бы такие инструменты как ТРИЗ.

Если исходное ситуационное позиционирование ошибочно, то построение решений на ошибочных суждениях приведёт, в лучшем случае, к снижению потенциальной эффективности. Хотя сами Ваши идеи мне нравятся. Так же нравится амбициозная задача превзойти имеющиеся накопленные знания и опыт развитых стран. Сам я тоже нахал, ставлю такую же задачу. По крайней мере, ничего подобного Вашим предложениям я не видел.


Аналитик, Нижний Новгород
Нина Старых пишет:
Выходит, духовность русской культуры великолепно интегрируется с технологичностью западного ''мужского'' подхода к делу.

Технологичность? По части технологичности "западу" мы никогда не уступали. Скорее наши проблемы кроются в заниженной самооценке. Обратите внимание на какой теоретической основе построены работы таких метров как Деминг, Кокс, Голдратт, Вумек. Тезис Деминга о необходимости опираться на глубинные знания подразумевают всего лишь статистику. А представления о ближайшем будущем менеджмента у Деминга и Вумека (взгляды очень похожи) почти коммунистические. Они уверены, что от конкуренции мы перейдём к сотрудничеству совершенно не учитывая человеческую психологию, социологию, политэкономию.

В нашей духовности заложена, запрограммирована тяга к правдоискательству не только в духовной сфере, но и в знаниях. Уважая признанных авторитетов, нам не следует останавливаться исключительно на чужих знаниях и опыте полученных в чужих условиях, решающие чужие, не похожие на наши, задачи.

Посмотрите чему мы учим и чего достигли. Результат стремится к нулю, а может и отрицательный на фоне даже развивающихся стран. Автор статьи делает шаги в правильм, на мой взгляд, направлении. За флажки наших стереотипов.

Моя практика и накопленные знания позволяют утверждать, что новые инструменты эффективного управления построенные на верной оценке существующих ключевых свойств нашей бизнес-среды, позволяют получать сверхположительный результат. Например, статистика применения разработанных мной Систем контроля ресурсов говорит о снижении минимум от 10 до 30 % расходов по обеспечивающим процессам. И это только просчитываемый эффект.

Ваша, Нина, работа, моя, Владимира, многих других занимающихся настоящим делом, создаст задел для опережающего развития, если наше высшее сословие будет достаточно консолидировано и способно защищать свои интересы.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Трофименко пишет:
Вы пишите, что практика управления у нас запаздывала, представляя советское прошлое как некий застой в управлении. Или вот ещё: "Наша сегодняшняя низкая конкурентоспособность товаров и услуг на мировом рынке связана с нашей вчерашней неконкурентоспособностью в области управления".

Там, где я работал в советское время - была та практика управления, что привела к полному провалу в сфере микроэлектроники. А она потянула за собой тотальное отставание в большом числе отраслей. ТРИЗ - это теория, а вот практику "пробивания изобретений" сам Альтшуллер подробно описал, а за критику - получил 5 лет, хорошо не расстреляли.

Директор по производству, Украина

Владимир Фёдорович, 60 лет назад был такой напиток – «спотыкач». Его рецепт, вероятно, уже утрачен. Но, в памяти остались картины того, как взрослые ребята с наших улиц, наспотыкавшись в посадке, перебираются на четвереньках через железную дорогу, на пути к своим домам.

Ваша статья обладает не менее спотыкающим действием. Но, 8 лет назад, я не стал утруждать ею свой взор. Однако, с тех пор неоднократно раздавались Ваши «выкрики из ветвей», что-де:

  • Менеджмента – нет!
  • Маркетинга – нет!
  • Экономика России не развивается из-за невнимания к достижениям российского консалтинга!
  • И т.д. И т.п.

И вот сии выкрики подвигли меня на труд прочтения вашего «спотыкача». Ниже приведу некоторые «сногсшибательные» примеры из оного.

.========================================================.

>>> … мы не умели так работать с аудиторией, не применяли те инструменты преподавания и тренинга, которые для западной школы менеджмента и маркетинга давно стали устоявшимся стандартом.

Какие «те инструменты»?

>>> … для России эти разработки применять еще рано (?), так как сначала нужно освоить очень простые вещи, которых у вас нет».

Какие «эти разработки»? Какие «очень простые вещи»?

>>> … новые концептуальные подходы, имеющие, на первый взгляд, чисто теоретическое значение, мы стали активно превращать в конкретные инструментальные средства, применяемые для повышения эффективности управления предприятий-клиентов

Какие «новые концептуальные подходы»? Какие «конкретные инструментальные средства»?

>>> В условиях высокого уровня профессионализма специалистов компании формула «начальник-подчиненный» вытесняется новыми взаимоотношениями сотрудничества, которые правильнее характеризовать как равноправное партнерство

Какое может быть «равноправное партнёрство» между руководителем и исполнителем? У них разная ответственность. Не надо путать «договорные отношения» с «равноправным партнёрством».

>>> Одной из первых попыток увязать теорию менеджмента и маркетинга была концепция внутрифирменного маркетинга, главное содержание которой заключалось в рассмотрении отдельных структурных подразделений фирмы как относительно самостоятельных субъектов, оказывающих услуги другим структурным подразделениям

То есть, сия «концепция» освободила подразделения фирмы от вериг директивного волюнтаризма административного управления и ввергла подразделения в пучину рынка, где царит стяжательство, именуемое частная-местечковая выгода каждого подразделения фирмы?

>>> Наши выводы оказались еще более революционными.

Какие «наши выводы»?

>>> … не следует забывать, … маркетинг … сам является самостоятельной методологией - методологией маркетинга.

Кто в состояние понять сие?

>>> … менеджмент можно рассматривать как частный случай маркетинговой деятельности.

И то – правда. Мы уже стали бессильными-бесправными ничтожествами в бушующем океане наглого сплошного маркетинга. Что не так? -- А посчитайте (хотя бы по площади экрана) сколько процентов составляет запрошенная вами информация в объёме контента, который вваливается в ваш компьютер за ваши деньги.

>>> … нужно понять, как устроено и функционирует предприятие в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды.

Сие – преувеличение. Поелику предприятие – хотя и открытая система; однако его внешняя среда меняется НЕ так уж и быстро (НЕ «по 10 раз на дню»).

>>> Российские консультанты выполнили за короткий период грандиозную работу по изучению и осмыслению западного опыта.

  • Конкретно, какую работу? Есть ли примеры сей «грандиозной работы»?
  • А какую работу они выполнили по изучению и осмыслению советского опыта?

>>> Консультант работает на того клиента, который ему платит деньги. У российского бизнеса есть небольшое «временное окно», пока западный бизнес в силу сложившего стереотипа в отношении наших специалистов в области управления опасается инвестировать деньги в русский консалтинг

А, ну да :

  • Либо российский бизнес будет платить деньги русскому консалтингу
  • Либо русский консалтинг продаст свои наработки конкурентам российского бизнеса.

Иначе говоря, КГБ и ГРУ не всегда вовремя замечали «временные окна»? И их полковники – «НЕ виноватые», а пленённые стяжательством – тонули в рыночной пучине оказания консультационных услуг заморским спецслужбам-конкурентам?

>>> … Если первым спохватится российский бизнес, полагаю, что достаточно скоро мы начнем экспортировать российские товары; если раньше прочувствует ситуацию западный бизнесмен, тогда следует ожидать роста экспорта консультационных услуг, что, конечно, тоже неплохо, но... «за державу обидно!»

А есть ли хотя бы пара примеров «экспорта консультационных услуг»?

.========================================================.

Владимир Фёдорович, Вы же сами отметили в своей статье причину скепсиса руководителей производства к достижениям российского консалтинга:

>>> все российские журналы по управлению, включая наш электронный журнал по менеджменту, публикуют не практические рекомендации, которые нужны современному бизнесу, а в большей мере концептуальные подходы, которые интересно читать, но невозможно применить на практике.

Аналитик, Нижний Новгород
Владимир Токарев пишет:
Там, где я работал в советское время - была та практика управления, что привела к полному провалу в сфере микроэлектроники. А она потянула за собой тотальное отставание в большом числе отраслей. ТРИЗ - это теория, а вот практику "пробивания изобретений" сам Альтшуллер подробно описал, а за критику - получил 5 лет, хорошо не расстреляли.

Так я же и говорю, что были примеры и положительные и отрицательные. Наверно Вы не будете возражать, если я скажу, что в управлении страной не было гибкости. Оно не реагировало на изменения быстро. С нарастанием темпа изменений наступил кризис управления, приведший к известным событиям.

Тем не менее, до сих пор мы ещё держимся благодаря заделу прошлого. Не всё так однозначно.

А вот за нынешнюю практику было бы не плохо некоторых приземлить хотя бы на те же 5 лет.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет:
Экономика России не развивается из-за невнимания к достижениям российского консалтинга!

Отмечу только этот пункт, остальные 100 раз обсуждали в прошлом (маркетинга нет - https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/14705... и пр.
но если на каком-то пункте настаиваете, обсудим).

Невнимание - это ерунда на постном масле. Чье такое внимание? Этот сам консультант по управлению должен научиться добиваться внимания.

По достижениям консультантов внесу свои поправки (если ранее говорил иначе, сейчас думаю вот так):

1. Полагаю, что верно будет разделить - методы, модели, теорию менеджмента и практику управления.

2. Есть разработчики этих методов, моделей, теории. И ими могут быть и руководители, и преподаватели, и консультанты по управлению. Но когда такая работа выполняется - это не работа консультанта, работа исследователя, можно сказать теоретика. Который, разумеется, должен приложить максимальные усилия для проверки своих моделей и теорий.

3. Консультант - берет готовые проверенные временем инструменты (не важно, что некоторые он придумал сам - работая "теоретиком". Рассматривает конкретную ситуацию, предлагает применить те или иные методы к конкретной ситуации. Он также работает исследователем - но другого рода - исследует предприятие, это другого рода исследование, не как в п. 2.

4. Руководитель - если посчитает нужным - эти рекомендации использует прямо либо в своей версии.

5. Руководитель несет ответственность за свой вариант действий.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Трофименко пишет:
Вы не будете возражать, если я скажу, что в управлении страной не было гибкости. Оно не реагировало на изменения быстро. С нарастанием темпа изменений наступил кризис управления

Пока только по этому пункту.

Не было гибкости (хотя и в условиях рынка) и на предприятиях и в развитых странах. Это привело, например, к появлению такого инструмента, как стратегический менеджмент (как отклик на то, что реакция на изменения опаздывала).

Что касается "гибкости в управлении страной" - то это не моя тема, я работаю с конкретными предприятиями, даже не с отраслями (хотя есть спецы - у кого есть опыт в разработке стратегии регионов, отраслей, мне не доводилось, хотя, полагаю, инструменты те же, но не было до сих пор заказов, предложения с моей стороны разок были (например МЭР одного региона, но что-то не срослось).

Стоит ли обсуждать управление страной с очень странной социальной системой - типа монополистического государственного капитализма, никакого социализма у нас никогда не было , были только лозунги.

Что касается руководителей - то талантливые были и в то время. Есть и сейчас. Была и теория менеджмента и эксперименты (например в ЦИТ, руководимым Гастевым, но что это обсуждать сейчас? его расстреляли, как многих, ситуация похожая на генетику - говорят, что Гвишиани читал свои лекции по западному менеджменту в советское время под видом "критики западной теории менеджмента", чтобы студенты узнали о достижениях западной мысли.)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Казахстан высоко оценил Дурова

Персона дня: Павел Дуров получил премию Союза журналистов Казахстана.

Банки следят за переводами денег

Факт дня: ЦБ обязал банки анализировать настройки и параметры устройств, клиентов.

​«Деловая Россия» получит компенсации

Факт дня: «Деловая Россия» и «Опора России» направили отзывы на законопроект о повышении НДС.

Вейпы приравняли к сигаретам

Факт дня: Вейпы и электронные сигареты должны находиться в зоне табачного законодательства.