Сергей Чурюмов: Мобилизующий менеджмент, или Как переломить ситуацию? Часть 7

Сергей Чурюмов

Способность компании выжить во время кризиса важна для всех, ведь в ином случае владельцы, инвесторы и кредиторы теряют вложенный капитал, а топ-менеджеры – высокооплачиваемую работу, заказчики ставят под угрозу процесс производства из-за срыва поставок, поставщики теряют заказы, власти тоже многое теряют.

Так в чем же секрет жизнестойкости бизнеса в эпоху перемен?

Эффективность и жизнестойкость бизнеса – это не одно и то же. Немногие племенные коровы-рекордистки с огромным выменем и большим удоем выживут, если вдруг останутся без человеческого ухода, в отличие, например, от лосей или зубров, способных выдержать голодную зиму, принести потомство в лютые морозы и даже дать отпор стае волков. Главным фактором жизнестойкости живого организма является его способность мобилизоваться для того, чтобы максимально эффективно отработать соответствующую ситуации защитную реакцию (спастись бегством, отразить нападение, атаковать самому и так далее). Мобилизация – подготовка к испытанию. Кто не способен быстро собраться с силами, чтобы дать отпор – тот погибает от внезапного нападения. Кто не сумел настроиться на борьбу, тот уступает приз более волевому сопернику. То же самое справедливо и для Бизнеса. Поскольку Бизнес – живой организм.

Одна из главных проблем для любого Бизнеса в эпоху перемен – дрейф рынков. Сегодня рынок для Бизнеса – как льдина для белого медведя: она постоянно в движении, она меняет свои размеры и вообще может расколоться. Рынок порой тоже стремительно уходит из-под ног. И если он тает, как льдина, заплывшая в теплые воды, бизнесу надо успеть переправиться на новый рынок. Это раньше о конъюнктуре рынка говорили, будто о колебаниях погоды: после дождя обязательно выглянет солнышко, надо только немного подождать. Сейчас не так! Если спрос на печатные машинки или пейджеры снижается, то ждать, что завтра он увеличится, бесполезно. Если китайские производители вытесняют вас с рынка, то ждать, что завтра они сами собой исчезнут, и вы будете вспоминать об их нашествии как о дурном сне, бессмысленно. Если государство страдает от морального разложения элиты, тотальной коррупции и криминального беспредела (например, как в Греции или Сомали), то глупо надеяться на политическую и экономическую стабильность. Процессы перемен ускоряются и становятся необратимыми по трем основным причинам, на которые невозможно никак повлиять, так же как невозможно остановить расширение Вселенной. Эти причины НТП, глобализация и возрастание роли государства в экономике. Их можно только принимать как данность, чтобы учитывать при выработке стратегии выживания.

polar-bear.jpg

http://www.kto-takoy.ru/medved-belyj.htm

По способности к реагированию на перемены автор различает два типа Бизнеса: Бизнес-флора и Бизнес-фауна.

Бизнес-флора. Ее отличает пассивное отслеживание перемен. Спрос растет – увеличиваем производство. Спрос падает – сокращаем. По аналогии: потеплело – и у растений набухают почки, похолодало – сбрасывают листву. Обычно так ведет себя малый и средний бизнес, особенно в торговле и сфере услуг. Эти фирмы не имеют возможности содержать информационно-аналитические центры, финансировать маркетинговые исследования, им сложно лоббировать свои интересы во власти и вообще защищаться. Перспектива выживания бизнес-флоры в случае наступления системного кризиса очень туманная. Зато после кризиса она также легко возрождается, быстро занимает все свободные ниши и заселяет бизнес-центры. Как трава весной.

Бизнес-фауна. Ее отличает взрывной рост активности в случае наступления любых перемен. Как хороших, так и плохих. Так у большинства теплокровных животных при похолодании жизненные процессы не замедляются, как у растений, а наоборот, ускоряются. Например, они активизируются, чтобы поддерживать нормальную температуру тела или мигрировать на юг. Перспектива выживания бизнес-фауны в случае возникновения кризиса определяется по характеру реакции на перемены:

  • Травоядные. Битье по хвостам – реагирование по факту. Травоядные пасутся спокойно, пока не обнаружат угрозу: приближение хищника или пересохший водоем. (Обычно это происходит вовремя, однако рано или поздно наступает печальный конец). Это заставляет травоядных быть в постоянной готовности к бегству или миграции. Они находятся в зоне риска и становятся первыми жертвами системного кризиса.
  • Хищники. Работа на опережение – прогнозирование наступления событий и выработка плана действий. Хищник готовится к тому, чтобы в нужный момент использовать ситуацию. Но не всегда охота бывает удачной. Каждый промах истощает его организм и снижает шансы на успех в следующей попытке. Это заставляет хищника готовить нападение с максимальной тщательностью, чтобы атаковать мощно и молниеносно. Во время кризиса «хищники» особенно быстро увеличивают свою долю рынка, отбирая клиентуру у слабых игроков.
  • Бобры. Создание запаса прочности – постоянное наращивание потенциала, активное стремление влиять на ситуацию. Бобер – созидатель. Он системно работает над тем, чтобы устранить возможные угрозы своей безопасности и создать условия для комфортной жизни, изменяя саму среду обитания. Однако чем более безопасным и комфортным становится мир бобра, тем больше он теряет способность выживать вне него. Это заставляет бобра постоянно укреплять защиту своего мира, чтобы он мог выстоять во время любых катаклизмов. Во время кризиса «бобры» держатся дольше всех до тех пор, пока созданный ими водоем (локальный рынок высоколояльной клиентуры) не пересохнет полностью.

hunting_tiger.jpg

Тигр на охоте

http://paulgthawkins.wordpress.com/

Таким образом, чем выше уровень интеллекта и мобилизационной готовности Бизнеса, тем оптимистичнее видится его будущее в эпоху перемен. В высшем руководстве крупных компаний обычно достаточно умных людей, видящих проблемы, стремящихся организовать работу на опережение и создать хороший запас прочности своему бизнесу на случай появления непредвиденных угроз. Почему же тогда они однажды теряют свою компанию? Что мешает им в очередной раз выйти победителями из кризисной ситуации?

В каждом бизнесе существуют свои, требующие повышенного внимания руководства, зоны риска, попадание в которые может спровоцировать возникновение локального кризиса. По наблюдениям автора, сегодня для отечественных предприятий наиболее актуален следующий набор угроз:

  • Дрейф рынков. Три мощных ветра перемен (НТП, глобализация, а также усилия глав государств и правительств) вызывают интенсивный дрейф рынков. Динамично меняется ситуация на региональных рынках труда, а также на отраслевых, финансовых, сырьевых и других. Все это приводит к постепенному нарастанию частоты и амплитуды сначала локальных, а затем и глобальных кризисов. На уровне предприятия это ощущается через внезапное падение спроса, скачках цен на ресурсы, атаках конкурентов и так далее и тому подобное.
  • Криминализация фискальной сферы. Как известно, контролирующие и правоохранительные органы могут закрывать глаза на систематические нарушения закона предпринимателями. В этом случае у некоторых фирм появляется теневая составляющая прибыли. Белая ворона – законопослушный предприниматель, точно выполняющий все предписания, становится неконкурентоспособным и покидает рынок. Те, кто остался, в случае непослушания могут быть в любой момент разорены или посажены.
  • Коррупционный фаворитизм. Обычно вслед за кадровыми перестановками в органах власти происходит смена фаворитов, и попавшему в опалу владельцу фирмы предлагается либо добровольно уйти с рынка, либо уступить ее другому собственнику за смешные деньги.

DelarocheNapoleon.jpg

Наполеон Бонапарт после отречения во дворце Фонтенбло Поль Деларош

http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1054965

Как говорится: от тюрьмы и от сумы не зарекайся, или форс-мажор подкрался незаметно. Все знают выражение «ватные ноги» или «опущенные руки». Это когда мозг перестает контролировать тело, и вы ничего не можете с собой поделать. Нечто подобное происходит и с Бизнесом. Ситуация становится безнадежной в тот момент, когда наступает паралич системы управления. Корпоративная катастрофа всегда протекает примерно по одному и тому же сценарию:

1. Неожиданно выясняется, что компания находится на краю гибели. Владельцам бизнеса со всех сторон приходят плохие вести. Одна хуже другой. Например, постоянный клиент внезапно передумал размещать крупный заказ, на который все так надеялись. Банк отказал в кредите. Поставщик базового ресурса требует 100% предоплату, иначе отгрузка не состоится и производство через неделю встанет. Коммерческий и финансовый директор увольняются. Завтра придет налоговая с внеплановой проверкой, и так далее. Сначала никто не может поверить своим глазам: что, черт побери, происходит? Генеральный директор ничего не может ответить. Он сам пребывает в растерянности, не знает что делать, за что хвататься.

2. Проходит некоторое время, и ситуация проясняется, например, произошла очередная непредсказуемая подвижка рынков или поменялся ветер в коридорах власти. Но во многих случаях положение дел ухудшалось постепенно, и оно уже давно не было секретом для некоторых топ-менеджеров, просто тщательно скрывалось от высшего руководства до тех пор, пока это было возможно. Но рано или поздно все тайное становится явным. Теперь все обо всем знают, и у каждого складывается свое собственное мнение о том, что надо делать. Учредителям предлагаются самые разнообразные как взаимодополняющие, так и взаимоисключающие варианты спасения. Ниже описано как могла бы выглядеть дискуссия в руководстве компании по ключевому вопросу: что делать?

№ п/п

Варианты спасения. Предложения: что делать?

 

Аналог стратегии выживания в мире животных

1

Каждый день приносит нам новые убытки. Так дальше продолжаться не может! Предлагаю немедленно заняться сокращением персонала, законсервировать производство и перейти на режим тотальной экономии, чтобы дожить до лучших времен

Анабиоз

(спячка)

2

Ни в коем случае! Надо держаться и во что бы то ни стало, сохранить коллектив,  продолжать исполнять свои обязательства перед заказчиками и другими контрагентами. Если необходимо, то идти на убытки, но никто не должен усомниться в нас как в деловых партнерах. Иначе растеряем кадры и клиентуру, и тогда точно конец всему. Думаю, не так долго осталось терпеть, есть обнадеживающие признаки оздоровления экономики, должен же кризис когда то закончиться.

Гомеостаз

(стойкость)

3

Зачем нам убытки? Надо найти другого крупного заказчика. Предлагаю провести мощную рекламную кампанию, переманить к себе клиентуру конкурентов выгодными предложениями, демпинговать, наконец.

Агрессия

(атака, нападение)

4

Не согласен! В нашей ситуации с конкурентами надо не воевать, а объединяться! Давайте создадим консорциум и будем бороться за крупные заказы совместно с другими фирмами. Еще нужно обратиться в отраслевую ассоциацию и через нее лоббировать поддержку отечественного производителя в правительстве, чтобы получить дотации и ввести заградительные пошлины на импортные товары.

Консолидация

(сплочение, сбивание в стаю)

5

Помощи от государства ждать бесполезно! Надо срочно выделить ряд структурных подразделений и весь непрофильный бизнес в дочерние общества. Пусть загружают себя сами, ищут заказы на стороне, а не тянут деньги с фирмы. Тогда мы сможем свести концы с концами.  

Дезинтеграция (отбрасывание ящерицей хвоста, разделение стаи)

6

Разбить на части единый организм можно легко и быстро, вот только собирать обратно осколки будет трудно. Кроме того поодиночке нам не выжить, нас перестанут рассматривать как серьезных игроков на рынке. Будет более умно влиться в более сильную компанию, отдать пакет акций крупному холдингу в обмен на заказы и инвестиции в новые технологии.

Симбиоз

(покровительство)

7

Зачем какому-то холдингу нас кормить? Кроме того, мы потеряем самостоятельность.

Москва - это еще не вся Россия. Мы сами себя прокормим, если расширим географию продаж, создадим торговые представительства во всех крупных городах. Производство вообще давно пора перенести из столицы в регион, где дешевая рабсила и поближе к сырьевой базе.

Также предлагаю подумать о дозагрузке производственных мощностей непрофильными изделиями. Надо диверсифицировать портфель заказов, освоить новые виды продукции, выйти на новые рынки.

Миграция

(исход, бегство)

8

Это все полумеры. Наша продукция уже давно морально устарела. Еще несколько лет и мы вообще не сможем найти на нее покупателя ни здесь, ни в регионах. И диверсификация не спасет. Нужно полностью перепрофилироваться! У меня есть прекрасная идея. Предлагаю ее обсудить.

Метаморфоз (превращение гусеницы в куколку, куколки в бабочку)

9

Да Вы в своем уме, коллега? Вы даже не представляете себе, сколько нужно вбухать денег и сколько уйдет времени на ваши прожекты! У нас нет ни того, ни другого. В сложившейся ситуации требуются быстрые и действенные меры на приоритетных направлениях:

a. Продуктовые инновации

b. Модернизация производства

c. Реорганизация системы управления

Эволюция (преобразования, совершенствование)

3. И вот они спорят – спорят, спорят – спорят и никак не могут договориться, ведь реализация любого варианта – это в буквальном смысле судьбоносный выбор и для Бизнеса, и для людей. Единая команда быстро разделяется на два-три непримиримых лагеря, группу неприсоединившихся и тех, кто уже собрался увольняться. Цена ошибки слишком высока, чтобы мажоритарный акционер мог принять скоропалительное волевое решение вопреки мнению ряда ключевых лиц. Поэтому на поиск варианта, который всех устроит, и последующие переговоры со стейкхолдерами для получения их поддержки может уйти от нескольких месяцев до нескольких лет. За это время ситуация меняется. Если она выправляется, то разговоры о перепрофилировании, модернизации, продуктовых инновациях, передислокации производства, развитии сбытовой сети, реорганизации и так далее постепенно утихают. Все возвращается на круги своя. И так до следующего локального или глобального кризиса.

Debates.jpg

Национальные дебаты. Джордж Буш, Росс Перо и Билл Клинтон.

http://en.wikipedia.org/wiki/Bil_Clinton

4. Если же ситуация продолжает ухудшаться, то это вынуждает владельцев действовать более решительно. Наконец начинает определяться наиболее предпочтительный вариант. И вот они готовы принять принципиальное решение, но тут выясняется, что реализовывать его некому. Поскольку те, кто рвется возглавить прорывной проект, или «не потянут», или вызывают реакцию отторжения у учредителей, а те, кому учредители доверяют – или категорически против «этой авантюры», или боятся ответственности (да вы что, я не справлюсь), или не пользуются достаточным авторитетом в коллективе. В компании острый дефицит или конфронтация лидеров.

5. Видя такое развитие событий, стейкхолдеры приходят к ужасному для себя выводу, что эта команда спасти фирму не в состоянии. В стане инвесторов, кредиторов, заказчиков, поставщиков и властей начинается паника. И это уже конец. Стейкхолдеры яростно бросаются в борьбу за спасение своих активов, и процесс развала становится необратимым. Наступает агония.

tolpa_atakuet_bank.jpg

США, кризис 1907 г. Толпа «атакует» банк.

http://www.profi-forex.org/journal/number13/page9.html

Подытожим. Причины паралича системы управления и реализации катастрофического сценария:

  1. Деморализация СЕО
  2. Конфронтация в команде
  3. Выжидательная позиция учредителя
  4. Дефицит признанных лидеров
  5. Паника стейкхолдеров

Вот так, как карточный домик, порой за считанные месяцы рассыпается самый мощный, самый процветающий бизнес. Стоит его руководству пропустить один-единственный серьезный удар и оказаться неготовым к быстрому реагированию, как компания отправляется в нокдаун, и рефери начинает отсчет времени. Фактор времени в кризис становится ключевым, на счет 10 игрок удаляется с рынка.

3do8xg-3c0.jpg

Питер выдержал 3 нокдауна и победил Маклайна по очкам.

http://www.photoshare.ru/photo1339415.html

Таким образом, чем выше интеллект Бизнеса, тем меньше вероятность, что его отправят в нокдаун, и чем выше его способность мобилизоваться, тем меньше времени он там пробудет. В этом и заключается главный секрет жизнестойкости Бизнеса в эпоху перемен. Что же делать? Как выстоять и перехватить инициативу? Как переломить ситуацию? Ответ очень простой: при появлении первых признаков приближения кризиса следует немедленно запускать программу мобилизации.

Опубликовано в межотраслевом журнале «Арматуростроение» № 1 (70) 2011
Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Исполнительный директор, Челябинск

Отличная статья! Поздравляю автора с такой прекрасной работой.

Я бы добавил не только флору и фауну, но и морской мир.
Там более явно проявляется явление симбиоза и ''групповой защиты стаи''.

Малый, да и средний бизнес может быть не только флорой или фауной, он может быть полным или частичным симбиотом крупного бизнеса.

Взять в РФ любую крупную структуру, так от самочуствия данной структуры зависят сотни, а то и тысячи бизнес-юнитов.

С другой стороны мелкая рыба способна уйти от хищника, формируя стаю и действуя по одинаковым алгоритмам ухода от агрессии.

Природа показывает на себе прекрасные примеры социальной организации. Бизнес, как одна из форм социальной организации разумных существ (хомо сапиенс) зачастую повторяет явно или неявно формы социальной организации более неразумных существ (рыбы, млекопитающие, холоднокровные). Вместе с тем хомо сапиенс как более высокоразвитые существа, со вселенной у каждого в голове менее склонны действовать по законам социальной группы...В итоге зачастую анархия мать порядка... Пока не урегулированы ценности и группа не приведена к какому-то знаменателю....

Любой бизнес состоит из людей (социальная группа), которая редко бывает однородна и состоять только из планктона или только фауны. Словом фауна может одержать победу в группе, а может и планктон. В итоге любая социальная группа в условиях прихода=ухода сотрудников, смены лидеров, изменению в условиях симбиоза с более мощными бизнесами (один из которых государство) может стать кем угодно.

В группе также могут происходить явления типа лебедь-рак-щука...

Руководитель проекта, Москва

Уважаемые дамы и господа!

Рад сообщить, что теперь каждый месяц я буду проводить встречу с читателями цикла «Мобилизующий менеджмент или как переломить ситуацию?», а также других моих статей, которые можно найти, например, на сайте http://www.orgstream.com/ в разделе «Публикации».

Каждая встреча будет начинаться с лекции, посвященной одной из наиболее интересующих читателей тем. Тема ноябрьской лекции: «Контроль активности человеческого фактора в компании». В ней я, опираясь на свои исследования в области мотивационных доминант топ-менеджмента, расскажу, что следует делать руководителю, если люди потеряли интерес к работе, не слушают начальника, разругались между собой и бросаются заявлениями об уходе. А также расскажу, как самостоятельно сделать прогноз развития ситуации в стране с учетом влияния человеческого фактора.

Тема второй встречи в декабре: ''Доктрина РФ. Принципы и правила индоктринации'' (рабочий вариант названия). В ней я, опираясь на свой многолетний опыт антикризисного консалтинга в лихие 90-е, опишу как формируется система убеждений и образуется группа лидеров-энтузиастов для спасения бизнеса в безнадежной ситуации. А также опишу свое видение формата работы над доктриной РФ.

После лекции – ответы на вопросы и острая дискуссия.

Дата, время и место встречи (в пределах Садового кольца) определяются с учетом пожеланий участников и их предполагаемого количества. Регистрационный сбор – обычный.

Чтобы высказать свои пожелания по тематике предстоящих встреч и зарегистрироваться пишите мне по адресу orgstream@yandex.ru

Искренне ваш,
консультант по мобилизующему менеджменту
Чурюмов Сергей Борисович

Адм. директор, Москва
Сергей Чурюмов пишет: ''Ответ очень простой: при появлении первых признаков приближения кризиса следует немедленно запускать программу мобилизации''.
Мне нравится этот стиль. Насколько пригодно для ''кризиса'', каждый решает сам: при появлении автомобиля наступает кризис гужевого транспорта. И вот тогда '' следует немедленно запускать программу мобилизации''. Конечно, здесь кризис настоящий, а не итог и результат хреновой организации, тупого командования и отстойного управления...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.