Сергей Чурюмов: Мобилизующий менеджмент, или Как переломить ситуацию? Часть 7

Сергей Чурюмов

Способность компании выжить во время кризиса важна для всех, ведь в ином случае владельцы, инвесторы и кредиторы теряют вложенный капитал, а топ-менеджеры – высокооплачиваемую работу, заказчики ставят под угрозу процесс производства из-за срыва поставок, поставщики теряют заказы, власти тоже многое теряют.

Так в чем же секрет жизнестойкости бизнеса в эпоху перемен?

Эффективность и жизнестойкость бизнеса – это не одно и то же. Немногие племенные коровы-рекордистки с огромным выменем и большим удоем выживут, если вдруг останутся без человеческого ухода, в отличие, например, от лосей или зубров, способных выдержать голодную зиму, принести потомство в лютые морозы и даже дать отпор стае волков. Главным фактором жизнестойкости живого организма является его способность мобилизоваться для того, чтобы максимально эффективно отработать соответствующую ситуации защитную реакцию (спастись бегством, отразить нападение, атаковать самому и так далее). Мобилизация – подготовка к испытанию. Кто не способен быстро собраться с силами, чтобы дать отпор – тот погибает от внезапного нападения. Кто не сумел настроиться на борьбу, тот уступает приз более волевому сопернику. То же самое справедливо и для Бизнеса. Поскольку Бизнес – живой организм.

Одна из главных проблем для любого Бизнеса в эпоху перемен – дрейф рынков. Сегодня рынок для Бизнеса – как льдина для белого медведя: она постоянно в движении, она меняет свои размеры и вообще может расколоться. Рынок порой тоже стремительно уходит из-под ног. И если он тает, как льдина, заплывшая в теплые воды, бизнесу надо успеть переправиться на новый рынок. Это раньше о конъюнктуре рынка говорили, будто о колебаниях погоды: после дождя обязательно выглянет солнышко, надо только немного подождать. Сейчас не так! Если спрос на печатные машинки или пейджеры снижается, то ждать, что завтра он увеличится, бесполезно. Если китайские производители вытесняют вас с рынка, то ждать, что завтра они сами собой исчезнут, и вы будете вспоминать об их нашествии как о дурном сне, бессмысленно. Если государство страдает от морального разложения элиты, тотальной коррупции и криминального беспредела (например, как в Греции или Сомали), то глупо надеяться на политическую и экономическую стабильность. Процессы перемен ускоряются и становятся необратимыми по трем основным причинам, на которые невозможно никак повлиять, так же как невозможно остановить расширение Вселенной. Эти причины НТП, глобализация и возрастание роли государства в экономике. Их можно только принимать как данность, чтобы учитывать при выработке стратегии выживания.

http://www.kto-takoy.ru/medved-belyj.htm

По способности к реагированию на перемены автор различает два типа Бизнеса: Бизнес-флора и Бизнес-фауна.

Бизнес-флора. Ее отличает пассивное отслеживание перемен. Спрос растет – увеличиваем производство. Спрос падает – сокращаем. По аналогии: потеплело – и у растений набухают почки, похолодало – сбрасывают листву. Обычно так ведет себя малый и средний бизнес, особенно в торговле и сфере услуг. Эти фирмы не имеют возможности содержать информационно-аналитические центры, финансировать маркетинговые исследования, им сложно лоббировать свои интересы во власти и вообще защищаться. Перспектива выживания бизнес-флоры в случае наступления системного кризиса очень туманная. Зато после кризиса она также легко возрождается, быстро занимает все свободные ниши и заселяет бизнес-центры. Как трава весной.

Бизнес-фауна. Ее отличает взрывной рост активности в случае наступления любых перемен. Как хороших, так и плохих. Так у большинства теплокровных животных при похолодании жизненные процессы не замедляются, как у растений, а наоборот, ускоряются. Например, они активизируются, чтобы поддерживать нормальную температуру тела или мигрировать на юг. Перспектива выживания бизнес-фауны в случае возникновения кризиса определяется по характеру реакции на перемены:

• Травоядные. Битье по хвостам – реагирование по факту. Травоядные пасутся спокойно, пока не обнаружат угрозу: приближение хищника или пересохший водоем. (Обычно это происходит вовремя, однако рано или поздно наступает печальный конец). Это заставляет травоядных быть в постоянной готовности к бегству или миграции. Они находятся в зоне риска и становятся первыми жертвами системного кризиса.
• Хищники. Работа на опережение – прогнозирование наступления событий и выработка плана действий. Хищник готовится к тому, чтобы в нужный момент использовать ситуацию. Но не всегда охота бывает удачной. Каждый промах истощает его организм и снижает шансы на успех в следующей попытке. Это заставляет хищника готовить нападение с максимальной тщательностью, чтобы атаковать мощно и молниеносно. Во время кризиса «хищники» особенно быстро увеличивают свою долю рынка, отбирая клиентуру у слабых игроков.
• Бобры. Создание запаса прочности – постоянное наращивание потенциала, активное стремление влиять на ситуацию. Бобер – созидатель. Он системно работает над тем, чтобы устранить возможные угрозы своей безопасности и создать условия для комфортной жизни, изменяя саму среду обитания. Однако чем более безопасным и комфортным становится мир бобра, тем больше он теряет способность выживать вне него. Это заставляет бобра постоянно укреплять защиту своего мира, чтобы он мог выстоять во время любых катаклизмов. Во время кризиса «бобры» держатся дольше всех до тех пор, пока созданный ими водоем (локальный рынок высоколояльной клиентуры) не пересохнет полностью.

Тигр на охоте

http://paulgthawkins.wordpress.com/

Таким образом, чем выше уровень интеллекта и мобилизационной готовности Бизнеса, тем оптимистичнее видится его будущее в эпоху перемен. В высшем руководстве крупных компаний обычно достаточно умных людей, видящих проблемы, стремящихся организовать работу на опережение и создать хороший запас прочности своему бизнесу на случай появления непредвиденных угроз. Почему же тогда они однажды теряют свою компанию? Что мешает им в очередной раз выйти победителями из кризисной ситуации?

В каждом бизнесе существуют свои, требующие повышенного внимания руководства, зоны риска, попадание в которые может спровоцировать возникновение локального кризиса. По наблюдениям автора, сегодня для отечественных предприятий наиболее актуален следующий набор угроз:

• Дрейф рынков. Три мощных ветра перемен (НТП, глобализация, а также усилия глав государств и правительств) вызывают интенсивный дрейф рынков. Динамично меняется ситуация на региональных рынках труда, а также на отраслевых, финансовых, сырьевых и других. Все это приводит к постепенному нарастанию частоты и амплитуды сначала локальных, а затем и глобальных кризисов. На уровне предприятия это ощущается через внезапное падение спроса, скачках цен на ресурсы, атаках конкурентов и так далее и тому подобное.
• Криминализация фискальной сферы. Как известно, контролирующие и правоохранительные органы могут закрывать глаза на систематические нарушения закона предпринимателями. В этом случае у некоторых фирм появляется теневая составляющая прибыли. Белая ворона – законопослушный предприниматель, точно выполняющий все предписания, становится неконкурентоспособным и покидает рынок. Те, кто остался, в случае непослушания могут быть в любой момент разорены или посажены.
• Коррупционный фаворитизм. Обычно вслед за кадровыми перестановками в органах власти происходит смена фаворитов, и попавшему в опалу владельцу фирмы предлагается либо добровольно уйти с рынка, либо уступить ее другому собственнику за смешные деньги.

Наполеон Бонапарт после отречения во дворце Фонтенбло Поль Деларош

http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1054965

Как говорится: от тюрьмы и от сумы не зарекайся, или форс-мажор подкрался незаметно. Все знают выражение «ватные ноги» или «опущенные руки». Это когда мозг перестает контролировать тело, и вы ничего не можете с собой поделать. Нечто подобное происходит и с Бизнесом. Ситуация становится безнадежной в тот момент, когда наступает паралич системы управления. Корпоративная катастрофа всегда протекает примерно по одному и тому же сценарию:

1. Неожиданно выясняется, что компания находится на краю гибели. Владельцам бизнеса со всех сторон приходят плохие вести. Одна хуже другой. Например, постоянный клиент внезапно передумал размещать крупный заказ, на который все так надеялись. Банк отказал в кредите. Поставщик базового ресурса требует 100% предоплату, иначе отгрузка не состоится и производство через неделю встанет. Коммерческий и финансовый директор увольняются. Завтра придет налоговая с внеплановой проверкой, и так далее. Сначала никто не может поверить своим глазам: что, черт побери, происходит? Генеральный директор ничего не может ответить. Он сам пребывает в растерянности, не знает что делать, за что хвататься.

2. Проходит некоторое время, и ситуация проясняется, например, произошла очередная непредсказуемая подвижка рынков или поменялся ветер в коридорах власти. Но во многих случаях положение дел ухудшалось постепенно, и оно уже давно не было секретом для некоторых топ-менеджеров, просто тщательно скрывалось от высшего руководства до тех пор, пока это было возможно. Но рано или поздно все тайное становится явным. Теперь все обо всем знают, и у каждого складывается свое собственное мнение о том, что надо делать. Учредителям предлагаются самые разнообразные как взаимодополняющие, так и взаимоисключающие варианты спасения. Ниже описано как могла бы выглядеть дискуссия в руководстве компании по ключевому вопросу: что делать?

3. И вот они спорят – спорят, спорят – спорят и никак не могут договориться, ведь реализация любого варианта – это в буквальном смысле судьбоносный выбор и для Бизнеса, и для людей. Единая команда быстро разделяется на два-три непримиримых лагеря, группу неприсоединившихся и тех, кто уже собрался увольняться. Цена ошибки слишком высока, чтобы мажоритарный акционер мог принять скоропалительное волевое решение вопреки мнению ряда ключевых лиц. Поэтому на поиск варианта, который всех устроит, и последующие переговоры со стейкхолдерами для получения их поддержки может уйти от нескольких месяцев до нескольких лет. За это время ситуация меняется. Если она выправляется, то разговоры о перепрофилировании, модернизации, продуктовых инновациях, передислокации производства, развитии сбытовой сети, реорганизации и так далее постепенно утихают. Все возвращается на круги своя. И так до следующего локального или глобального кризиса.

Национальные дебаты. Джордж Буш, Росс Перо и Билл Клинтон.

http://en.wikipedia.org/wiki/Bil_Clinton

4. Если же ситуация продолжает ухудшаться, то это вынуждает владельцев действовать более решительно. Наконец начинает определяться наиболее предпочтительный вариант. И вот они готовы принять принципиальное решение, но тут выясняется, что реализовывать его некому. Поскольку те, кто рвется возглавить прорывной проект, или «не потянут», или вызывают реакцию отторжения у учредителей, а те, кому учредители доверяют – или категорически против «этой авантюры», или боятся ответственности (да вы что, я не справлюсь), или не пользуются достаточным авторитетом в коллективе. В компании острый дефицит или конфронтация лидеров.

5. Видя такое развитие событий, стейкхолдеры приходят к ужасному для себя выводу, что эта команда спасти фирму не в состоянии. В стане инвесторов, кредиторов, заказчиков, поставщиков и властей начинается паника. И это уже конец. Стейкхолдеры яростно бросаются в борьбу за спасение своих активов, и процесс развала становится необратимым. Наступает агония.

США, кризис 1907 г. Толпа «атакует» банк.

http://www.profi-forex.org/journal/number13/page9.html

Подытожим. Причины паралича системы управления и реализации катастрофического сценария:

1. Деморализация СЕО
2. Конфронтация в команде
3. Выжидательная позиция учредителя
4. Дефицит признанных лидеров
5. Паника стейкхолдеров

Вот так, как карточный домик, порой за считанные месяцы рассыпается самый мощный, самый процветающий бизнес. Стоит его руководству пропустить один-единственный серьезный удар и оказаться неготовым к быстрому реагированию, как компания отправляется в нокдаун, и рефери начинает отсчет времени. Фактор времени в кризис становится ключевым, на счет 10 игрок удаляется с рынка.

Питер выдержал 3 нокдауна и победил Маклайна по очкам.

http://www.photoshare.ru/photo1339415.html

Таким образом, чем выше интеллект Бизнеса, тем меньше вероятность, что его отправят в нокдаун, и чем выше его способность мобилизоваться, тем меньше времени он там пробудет. В этом и заключается главный секрет жизнестойкости Бизнеса в эпоху перемен. Что же делать? Как выстоять и перехватить инициативу? Как переломить ситуацию? Ответ очень простой: при появлении первых признаков приближения кризиса следует немедленно запускать программу мобилизации.