Принцип «соленого огурца» в практике управления и обучения

Виктор Шаталов (1927-2020), донецкий педагог-новатор, предложил использовать принцип «соленого огурца» для создания системы эффективного обучения школьников, построенной на базе «педагогики сотрудничества».

Формулировка принципа звучит так: «Если в банку с соленой водой положить свежие огурцы, то, хочется им или нет, они все равно станут солеными».

Шаталов считал, что школьник (огурец) должен быть погружен в такую учебную среду (рассол), что обучение и воспитание ученика будет максимально успешным.

Этот принцип применим и в управленческих технологиях. Рассмотрим на примерах.

1. Командная и групповая работа

При вхождении новичка в сложившуюся группу или команду, новый участник быстро принимает поставленные приоритеты, принятые нормы, точки зрения. Возможно, делая это чисто внешне. Тем не менее – общую работу не портит. Поэтому при формировании новых команд или рабочих групп управленец должен обеспечить достаточную «крепкость рассола», сформировав костяк нового коллектива из сотрудников, ранее уже успешно работавших совместно. Напомню, что любая группа или команда в начале своей работы неизбежно проходит два этапа:

бурление, на котором сглаживаются межличностные противоречия, снимаются неопределенности и опасения, переформируются ожидания;
нормирование, на котором участники явно или неявно формируют внутренние нормы и правила собственной работы.

Наличие указанного выше «костяка» значительно ускоряет прохождение этих этапов и делает их результаты более предсказуемыми.

2. Вхождение в организацию нового сотрудника

После административного введения в должность новый сотрудник проходит этап социализации, в процессе которого в той или иной степени «просаливается», принимая преобладающие в организации ценности, взгляды, стандарты, модели поведения — все то, что мы называем организационной культурой. И чем крепче рассол, тем сильнее сотрудник «просаливается». Или тем быстрее «выскакивает из банки», если господствующая организационная культура ему не соответствует.

Задача руководства компании – развитие крепкой организационной культуры, способной адаптировать или, при необходимости, отторгнуть новичков. Значимое правило для управленца – не допускать высокого процента новичков ни в одном из подразделений, поскольку в этом случае социализация просто не сработает.

Эти правила хорошо работают для «рядовых» сотрудников, при приеме новичков на руководящие должности есть своя специфика. Руководитель, «вынутый из другого рассола», внесет в компанию определенный «раздрай»:

В своем подразделении он начнет устанавливать свои правила; если новичок обладает лидерскими качествами, тогда возможны потери значимых сотрудников, не готовых смириться с «новой соленостью». если новичок – слабый лидер – его «съест» собственный коллектив;
В руководстве компании могут начаться деструктивные процессы, их сила будет зависеть от должностной значимости и личных пробивных/лидерских способностей новичка.

Мой совет: приверженность сложившейся корпоративной культуре нового руководящего работника важнее его управленческой квалификации. Если, конечно, владельцами или менеджментом компании не принято решение трансформировать организационную культуру во что-то новое.

3. Слияния и поглощения

При слияниях или поглощениях (M&A) мы должны учитывать вопросы совместимости корпоративных культур объединяемых хозяйствующих субъектов, поскольку высока вероятность слить в одно ведро соленые огурцы с малиновым вареньем. Неудачно получится!

Если корпоративные культуры объединяемых компаний сильно отличаются, мы можем не получить того синергетического эффекта, на который рассчитываем. Выход – не сливать компании в одну, а дать им некую организационную самостоятельность, позволяющую сотрудникам работать каждому в своем «рассоле». Потому что сменить рассол быстро и дешево не получится.

4. Управление разнообразием

Успешная организация должна включать в себя отличающиеся друг от друга субкультуры. Это отличие диктуется разной функциональной направленностью подразделений. Если, например, в среде маркетологов приветствуется новаторство и творческие подходы, то в финансовой службе креативность ограничивается решением, какую сумму прибыли показать налоговикам. То есть в большой организации возможна разная соленость и разный набор специй в разных частях общей емкости. И это нормально!

Вывод

«Принцип соленого огурца» – сильная и полезная метафора, которую можно взять на вооружение.

Читайте также:

+10395 Евгений Равич Генеральный директор, Москва 23 февраля 2024, 09:33

Сергей Корчанов пишет:

Евгений Равич пишет:
Группа - это группа. Команда - это команда. Просто разное. Почему, собственно, и смущают несколько "или" в тексте. Поведение в группах (и поведение групп) изучается иначе.

Принцип "соленого огурца" и для групп и для команд работает схожим образом, поэтому посчитал возможным писать "группа или команда".

Действия при наличии рассола, возможно, пересекаются с правилами и принципами выживания в условиях развитой корпоративной культуры. Но всегда интересны детали.

Тема, на самом деле, жгучая. Хочу написать сюда статью на эту тему - что такое группа, что такое команда, чем они отличаются и почему большинство "командообразующих" тренингов таковыми не являются. Термин команда используют все, кому ни лень, не понимая, что за ним стоит.

Согласен. Можно также вспомнить, что при этом забывают или сознательно не говорят о контексте. К примеру, одни и те же люди могут образовать вполне эффективную команду в одних ситуациях (для которых их, собственно, и готовили) и работать как группа в других.

Евгений Равич пишет:
На этапы жизненного цикла команды в статье была ссылка на авторов - Такмана и Дженсена, они легко находятся по поиску в сети, но в процессе редакторской правки эти авторы куда-то подевались...

Да, такое бывает. Можно как-то увидеть полный текст?

Полный текст выложу на своем сайте на следующей неделе, отправлю Вам ссылку в личку )))

Спасибо. Буду ждать.