Принимать решения непросто. Наверняка даже решительные люди хоть раз сталкивались с тем, что не знали, как поступить. Предлагаю рассмотреть несколько техник, которые помогут решать задачи в любой ситуации.
Неспособность принять решение обычно связана с одной из пяти причин:
- Зацикленность.
- Прокрастинация.
- Откладывание действий.
- Аналитический паралич.
- Перфекционизм.
Очевидно, некоторые из этих ситуаций прямо противоположны, и для выхода из них требуются совершенно разные методы. Поэтому рассматриваемые техники нельзя назвать универсальными: применять их нужно в зависимости от контекста и психологического состояния ЛПР (лица, принимающего решение).
1. Правило двух минут
Этот метод отлично подходит для тех, кто медленно принимает решения. Идея в том, что нужно установить себе дедлайн. Ограничение во времени заставляет быстрее взвешивать плюсы и минусы и принимать решение. Как показало исследование Cognition, опубликованное на портале Science Direct, если человек знает, когда закончится основная задача, он прикладывает к ее выполнению больше усилий. По данным того же исследования, студенты, работавшие со строгими дедлайнами, меньше чувствовали усталость.
Если задача небольшая, можно установить дедлайн в 1-5 минут. Конечно, есть решения, которые за 5 минут не принимаются, в таком случае можно установить лимит в 24 часа или неделю. Главное, чтобы был четкий дедлайн, который будет мотивировать к действию.
2. Мыслить в черно-белом спектре
Бывают ситуации, когда вариантов ответа больше, чем требуется. Излишек информации может сбивать с толку и приводить к аналитическому параличу. В таком случае оценку вариантов стоит свести к простым категориям: хорошо и плохо, это поможет быстро избавиться от лишних вариантов и принять оптимальное решение.
Визуалам поможет составление списка с двумя столбиками вариантов: хорошими и плохими. Такой подход подойдет тем, кто излишне много анализирует и ставит под сомнение каждый вариант. Нет ничего страшного в том, чтобы посвятить время рассмотрению вопроса, главное – не зацикливаться.
3. Дело в шляпе
Некоторые решения не стоят больших затрат времени и энергии, и все равно вызывают трудности. Например, в каком ресторане поужинать? Или какой выбрать галстук? Здесь поможет максимально простой, но действенный способ: написать варианты на бумажках, сложить их в шляпу и вытащить один. Такой метод работает, если у всех вариантов решений примерно одинаковая ценность.
Его также можно использовать, если предстоит выполнить много неприятных задач. Тогда можно сделать две «шляпы»: одну с неприятными задачами, другую – с приятными, в качестве вознаграждения. Сначала выполнять неприятную задачу, а потом награждать себя приятной.
4. Фокусировка на настоящем
Когда мы мыслим масштабными категориями, стараясь предсказать, как каждое из потенциальных решений повлияет на наше будущее, это часто сбивает с толку. Процесс принятия решений становится настоящим испытанием, выматывая нас эмоционально. Лучше поберечь энергию, и просто постараться принять решение, которое кажется оптимальным прямо сейчас.
Стоит исходить из того, что этот метод облегчит выполнение следующего действия на пути к цели. Лучше продвигаться маленькими шажками, чем застрять в хронической неспособности принимать решение. Здесь поможет визуализация. Попробуйте визуализировать ближайшие результаты каждого возможного решения – какое из них делает жизнь легче / лучше?
5. Принять вероятность поражения
Вероятно, нерешительные люди боятся, что их решения приведут к плохим результатам. Этот страх компенсируется зацикленным обдумыванием ситуации. Мы начинаем сомневаться в каждом аспекте и в конце концов ни к чему не приходим, потому что все время и силы уже истрачены на бессмысленные сомнения.
Стоит посмотреть на ситуацию с другой стороны: откладывание решения хуже, чем плохое решение. Если мы примем плохое решение, то сможем чему-то научиться, но если вовсе ничего не решим, мы не сможем определять то, как складывается наша жизнь. Страх поражения означает, что кто-то или что-то примет решение за вас. И вы, вероятно, будете жалеть об этом до конца жизни. Стоит преодолеть этот страх – и решения будут приниматься намного быстрее.
6. Остановиться и подумать
Этот совет, наоборот, для тех, кто слишком поспешно принимает решения. Такое часто происходит в кризисных ситуациях, когда кажется, что времени на рассуждения нет, люди фокусируют свое внимание на очевидном решении, упуская важную новую информацию. Это одна из форм проявления так называемого когнитивного тоннеля.
Вот реальный и довольно печальный пример из жизни. В 2009 году авиалайнер потерпел крушение в Атлантическом океане. Пилот настолько зациклился на выравнивании крыльев самолета, что не обратил внимания на то, что судно начало подниматься под опасным углом. Это остановило самолет и отправило в пике. Даже несмотря на предупреждение системы безопасности, пилот не понимал, что происходит.
Даже в кризисных ситуациях время на принятие решения все же есть. И лучше, не поддаваясь панике, остановиться и подумать.
7. Меньшее из двух зол
Из некоторых ситуаций нет безболезненного выхода. Любое решение приведет к неприятным последствиям, вопрос только в том, насколько неприятными они будут. При таких обстоятельствах бывает сложно принять реальность. Люди начинают искать все больше и больше информации в надежде, что решение все же найдется – они просто что-то упускают. Важно научиться понимать, когда дальнейшее промедление приведет к еще более печальным последствиям, чем любой из доступных вариантов. Тогда настает время выбрать наименьшее из зол и принять тот факт, что любое решение будет провальным.
Еще один показательный пример из реальной жизни, легший в основу книги «Касаясь пустоты» и одноименного фильма: двое альпинистов – Саймон Йейтс и Джо Симпсон – совершив восхождение в Перуанских Андах, спускались вниз. В какой-то момент Джо сломал ногу, и Саймон спускал его вниз, страхуя веревкой. Но на одном из участков Джо оказался за перегибом склона, и перед Саймоном встал выбор: обрезать веревку, что, скорее всего, означало бы, что Джо погибнет, или продолжать искать решение в условиях ухудшающейся погоды, рискуя сразу двумя жизнями. Джо выбрал меньшее из дух зол – спасти хотя бы одну жизнь, и обрезал веревку. Конец у этой истории счастливый: Саймон упал на снежный мост в трещине в леднике. В итоге оба альпиниста выжили.
8. Подстраховать свою команду
Лидерам важно показывать пример коллегам. Негативные эмоции заразны, поэтому, даже если руководитель сам испытывает стресс, необходимо вести себя так, будто все под контролем.
Стрессовые ситуации ставят под удар любые отношения, поэтому, находясь под давлением, люди часто стремятся избегать любых противоречий. В кризисных ситуациях необходимость принимать совместные решения может привести к тому, что группа достигает соглашения до того, как будут рассмотрены все варианты. Лидерам важно поощрять обсуждение, предоставлять платформу для честного фидбека и, если необходимо, делиться плохими новостями.
9. Обратиться за объективным мнением
Знание – сила, но иногда разобраться в ситуации недостаточно. Проведя исследование, можно получить статичную информацию, которая не учитывает контекст, а просто описывает положение вещей. Если самостоятельно принять решение сложно, стоит поговорить с теми, кто смотрит на проблему непредвзято: не с близкими и друзьями, а желательно с людьми, которые владеют знаниями и экспертизой в нужной сфере. Такие люди смотрят на ситуацию объективно, на их выводы не влияет личная привязанность.
Стоит помнить, что «объективно» оптимальное решение – не всегда верное для конкретной ситуации и человека. Если вам кажется, что вы не сможете смириться с результатами решения, которое советуют эксперты, или это решение противоречит вашим ценностям и убеждениям, не принимайте стороннее заключение слишком близко к сердцу. Обратитесь за вторым мнением или выберете второй подходящий вариант.
Читайте также:
"Я не знаю, кто такой Луис, кто такой Корвалан..."
А я не знаю, что такое Decision-making и Problem Solving, но могу чуток поделится некторыми корпоративными методами, с котроыми я сталкивался.
1. Замечательная фирма по производству слабого алкоголя. Президент компании ставит задачу по срокам. Каждый из заместителей выдвигает свои предложения. Затем вопрос:
- Ты готов отвечать за неуспех?
- Да!
- тогда ты и решай, тебе и бюджет.
2. Банк. Сначала ты выдвигаешь всех, асбослютно всех кандидатов на внедрение какой-то системы. Выдвигается особая комиссия по выбору. Комиссия утвержадет твой список. Затем ты вырабатываешь критерии оценки того или иногог кнадидата. Комиссия утверждает их. Затем ты проводишь иссдедование этих кандидатов на соответствие критериям. Комиссия заслуживает. Назначет технологическую комиссию. Она проверяет применимость этих критериев и риски их исполнения. И наконец, когда ты предоставляешь все эти результаты основной комиссии, они решаются согласиться с твоим предложением. И, наколнец, докладывают председателю правления. Он - все зампреды подписали? Все, Вашбродь! И он торжественно подписывает решеие...о создании комиссии по внедрению.
У меня когда-то в начале моего карьерного пути был очень классный шеф.
Он просто бросал меня на амбразуру и все -- Найдешь выход и выплывешь, значит ты чего-то стоишь, утонешь -- значит туда тебе и дорога.
Довольно противоречивый человек, но объективный и честный. Всегда говорил то, что думает :) И я очень признателен ему за эту школу жизни :)
Если человек не способен принимать решения, значит его чрезмерно опекали.
И, чтобы после всей этой опеки научиться их принимать, нужно, чтобы он начал попадать в экстремальные условия, когда на кону большие ставки и нет нянек и опекунов.
Если некий человек очень хочет взять и научиться навыку принимать решения, ему следует самому загнать себя в такую ситуацию, из которой нет мягкого и пушистого выхода.
Но в действительности сейчас ситуация на рынке складывается именно таким образом, что только те, кто способен принимать судьбоносные решения -- выживут. Остальные со всеми своими сомнениями -- просто утонут.
Хороший пример принятия руководителем решения о выборе исполнителя.
А если несколько заместителей ответят "Да"? Или все?
Похоже на систему!
Решение принимается на нижнем уровне, затем визируется. Потом, в случае чего, поищут виноватых среди тех, кто в списке согласования. А те, в свою очередь, поищут вокруг себя.
Другие примеры? Есть на примете что-то с инструментальной поддержкой?
Перед тем, как задать вопрос, президент (кстати, замечательная и очень умная женщина) максимально усложняла задачу. Разработчиков грузила бухгалтерскими задачами, бухгалтеров - способностью работать и в текущем режиме, и участвовать во внедрении. Сказать "да" было очень смелой заявкой. Так что таких случаев я не помню.
Наверное, одинокая женщина :)
Не-а! Вполне себе замужняя. При этом ещё и красавица. С удовольствием вспоминаю работу в её команде. Хотя было тяжело - производство + торговые дома.
Насколько я поняла автор советует действовать по принципу - "Они подумали, что побеждают - бросились в бой и победили",, А если бы не победили?
То есть долгие раздумья, по мнению автора, это СТРАХ перед самой необходимостью принимать решение, и преодолеть этот страх необходимо импульсивным поступком, даже крупно проиграв при этом. Слишком велика цена за избавления от страха принимать решение.
А если это не страх принимать решение а страх - ПРОИГРАТЬ, обдуманный и логически обоснованный в конкретной ситуации, особенно в том случае, если проигрыш будет очень ощутим и отбросит индивида на самое дно жизни.
И здесь действительно, не только проще, но и выгоднее вообще не принимать никакого решения, и особенно основанного на импульсе.
если родители не научили Вас принимать решения, советы не помогут...
Была ли она потом довольна результатами?
Если да - то это идеальная 100% кастомизированная система.
Вопрос в другом - доволен ли я. А она, загрузив меня по самые уши, поставила вопрос так: к 1 июля сделаешь: ни днём позже (немцы сдавали завод к этому дню)? Я сделал. И все дела. Сумел за это время переехать в новую квартиру.
Написал статью в не-помню-какой-журнал. Тогда было много удивительных новинок в нашей кастомизированной системе, включая онлайн накладные и логистику от Москвы-Твери-Питера. Меня они достали вопросами, а какую методику внедрения вы применяли? Плюнул на них. А конкурентом у нас был "Парус". Наша система базировалась на 1С и плюс процентов 200 наворотов на всякого рода примочках. И самый писк - разбитая на несколько баз основная база и хитрая систем обмена, иначе 1с просто не сомгла бы работать (думаю, что многие помнят 1с 7.7 с её проблемой в производительности).
А тогда, кстати, мы и использовали идеи экстремального програмиирования. Какие-то признаки Agile, иначе бы просто завалили всю работу - строится завод, всё очень быстро меняется, одновременно появляются ноыые торговые дома в разных городах.