Когда лидерство в крови, или Взломать код Адизеса

Участник Сообщества Михаил Молоканов - один из самых известных в России популяризаторов идей Ицхака Адизеса, эксперта в области повышения эффективности ведения бизнеса.

На одной из февральских встреч Дискуссионного клуба речь шла об эффективном управлении людьми в рамках организации (большой или маленькой), о так называемой перезагрузке менеджмента. Менеджер, считает Михаил Молоканов, должен время от времени задавать себе три вопроса:

  1. Как мотивировать разные типы людей?
  2. Что значит управлять другими?
  3. Кто такой идеальный менеджер?

Но как на них правильно ответить? E-xecutive знакомит вас с видеотезисами Михаила Молоканова и комментариями участников Дискуссионного клуба.

Как мотивировать разные типы людей?

Леонид Юнышев: Основной тезис докладчика можно сформулировать так: «Люди талантливы не во всем». Ицхак Адизес выделяет четыре компетенции руководителя:

  1. процесс;
  2. администрирование;
  3. идеи;
  4. интеграция.

Адизес утверждает, что не бывает такого склада ума и психологии человека, чтобы он был хорош во всем. Типичная управляющая команда – это «мама + папа = магазин». Это PRai + prAI, когда управляющая команда состоит из двух человек. Один заточен на процесс и инновации, а другой – на администрирование и интеграцию.

Плохая команда P+R+A+I. так как не поймут друг друга. Словом для генерального директора нужно понять, кто он (по Адизесу), и кто ему нужен первым замом…

Это шутка, конечно. Адизес дает набор советов для разных управляющих команд. Советы основаны на практике. Цель этих советов – предупредить дезинтеграцию бизнеса, которую непрерывно провоцирует внешняя среда.

Что значит управлять другими?

Константин Харский: Михаил был интересен и впечатлил. А Адизис – снова нет. Ну не по душе мне его карта мира. Но это не делает его карту плохой. Кому-то ведь она помогает ориентироваться в сложном мире. Слава Богу!

Кто такой идеальный менеджер?

Андрей Анучин: Михаил Молоканов – второй человек в России с правом проведения организационной диагностики по И.Адизесу. В самом начале выступления он показал занимательный ролик про многообразие ролей управленца. Этот ролик вызвал положительные эмоции и оказался удачной точкой входа для его выступления по управленческой методологии Адизеса. За 50 минут было рассказано о цикле изменений, о том, что внешняя среда сильнее любой организации, лидерство означает быть «большим пальцем», дезинтеграция возникает из-за разной скорости изменений, что такое хорошо управляемая организация и бывают такие-то и такие-то стили принятия решений. А также он поведал о ролях и стилях неправильного менеджмента, органической и механистической системах и формуле организационного успеха.

Согласно Адизесу, первым шагом в изменении организации должна быть не стратегия, не оргструктура, не внедрение системы мотивации, а интеграция. При этом очень важно получить быстрые изменения, которые покажут возможность перемен и дадут участникам мотивацию для дальнейшего движения в нужном направлении.

В будущем Михаил Молоканов видит грандиозные перспективы внедрения методологии Адизеса, сравнивая последнего с Фрейдом. Его можно принимать или нет, но игнорировать – нельзя.

Михаил мастерски управлял голосом, то повышая, то понижая его почти до шепота. Для управления слайдами он использовался презентер. Запомнились содержательные примеры из его собственной консультационной практики, а также тезис об эффективном руководителе: «Чем выше уровень в иерархии управления, тем меньше возможность лидера непосредственно осуществлять управленческие функции, и тем более важна его функция интегратора».

Материал и видео подготовили Нурия Фатыхова, Максим Барановский, E-xecutive

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Андрей Сувернев, Михаил Молоканов
Руководитель проекта, Астрахань

К видео под заголовком: ''Что значит управлять другими?'' и последним словам Михаила: ''...Это очень сложно.'' :

Собственно, надо заметить, что разнообразие в природе никак не покушается на её фундаментальное единство.
И если уж необходимость в желаемых результатах и интеграция (внутри компании) в изменяющихся условиях в долгосрочном плане нам так необходимы, причём, меньшими издержками, то встаёт вопрос: ''А как это осуществить пусть и с меньшим количеством людей, но с лучшим Качеством (конечно, отрицающим эгоизм, чтобы раздвигать рамки для роста (компании) и гармонизации среды уже с бОльшим количеством людей (в том числе и клиентов компании)?''

Ответ я вижу в следующем:
Коль гармонизация и рост благостояния немыслимы без Культуры и сосредоточие\\разнообразие талантов в одном человеке не может пройти\\реализоваться мимо заботы, без которой нет и любви (и к тем, кто прошёл ранее, чтобы дать прогрессивный сдвиг сознания) о\\для тех, кто бедствует, то получается, чтобы не нарываться на конфликты внутри компании и самой компании в целом - катастрофически с внешней средой - нужно утвердить примат свободы (и школы) мышления в связке с этикой, которая в принципе не отрицает кооперативного напряжения ради индивидуальных целей (сотрудников), если они предлагают новые=красивые формы взаимодействия с внешней средой, минимизирующие риски компаниий и открывающие новые перспективы (пусть и с дочерними компаниями\\кооперативами, в которых сотрудники становятся акционерами для тех же перспектив, гарантируя дальнейший рост не только ради себя).

Президент, председатель правления, Москва

''Сдвиг сознания'' и даже ''акционер'' (сколько акций? сколько полномочий? сколько ответственности?) для меня это слова на уровне, как говорят американцы, бла-бла-бла... Что действительно работает - согласовать с сотрудниками, что именно является проблемами / темами изменения ситуации и создавать группы для работы с ними. Тогда и сознание будет меняться - в практике.

Руководитель проекта, Астрахань
Михаил Молоканов пишет: ''Сдвиг сознания'' и даже ''акционер'' (сколько акций? сколько полномочий? сколько ответственности?) для меня это слова на уровне, как говорят американцы, бла-бла-бла...
Вот именно, что американцы приехали к тому, что приехали... А Ицхак Адизес так моего приглашения и не принял в другой теме - не появился... Потому подождём, дабы ''...согласовать с сотрудниками...'' не ущемляя в практику, которая потом ужасает.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.