Как создать в большой команде благоприятную атмосферу

На первый взгляд, коллектив из ста человек – звучит довольно внушительно, но все познается в сравнении, и, если принимать во внимание наличие не только многотысячных, но и транснациональных корпораций, получается, что сто человек – это совсем ничего. Как же сделать так, чтобы ваша команда стала максимально эффективной? Что для этого нужно?

Для начала проанализируйте: какова атмосфера в вашем офисе, компании? Благоприятна ли она для вас и ваших сотрудников? Уходят ли от вас люди? Если да, то почему? Проводите ли вы «выходное интервью», когда сотрудники хотят покинуть вашу компанию?

Я долгое время работал в подборе персонала, и основной причиной смены компании называлась культурная несовместимость. И действительно: специалисты устраиваются по профессиональным качествам, а покидают компанию всегда из-за личных мотивов. Проанализировав причины, из-за которых люди уходят из компании, вы сможете оценить уровень комфортности отношений внутри коллектива. Когда причиной становится культурная несовместимость, это означает, что ваши сотрудники никогда не чувствовали себя комфортно в коллективе, что у них были другие ценности и цели. Если атмосфера в компании неблагоприятна – необходимо менять ситуацию к лучшему. В одночасье этого не сделаешь. Однако многие организации недооценивают контакты между людьми и поэтому не создают условий для образования сети эмоциональных отношений.

Чтобы вся команда работала эффективно, нужно действительно объединять людей на различных уровнях для диалога и взаимодействия, с целью выработки новых творческих решений. Руководители должны постоянно поощрять творчество – именно «просеивание» идей для выявления отличных и хороших, для развития вашего бизнеса. Давая творческую свободу сотрудникам, вы больше вовлекаете их в процесс работы. Сотрудники, которые чувствуют безопасность при высказывании своих идей – неважно, пригодятся они или нет, – ощущают себя нужными на своем месте и ответственными за свою работу. Отдача гораздо выше, если у работников есть возможность свободно творить. Настоящая эффективность начинается с того, что вы ведете поиск хороших идей и высвобождаете творческое начало, иначе говоря, ваши мысли и высказывания заставляют людей генерировать свои.

Иногда самовлюбленность руководителя мешает свободному обмену идеями, в результате люди не могут преодолеть свою настороженность и установить теплые отношения. Чтобы эффективно работать, люди должны чувствовать себя уверенно и знать, что в коллективе их уважают и ценят их мнение. Для этого руководителю выгодно организовать управление по целям (Management by Objectives), наставничество, коучинг – это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата. Четыре базовых этапа коучинга: постановка цели, проверка реальности, выстраивание путей достижения и, собственно, достижение.

И здесь уже не будет важна численность вашего предприятия: каждую систему вы сможете ступенчато реализовывать: начиная с топ-менеджеров, распространяя по отделам, и так далее. Самое худшее, что может сделать руководитель, – лишить людей ощущения безопасности, отбив у них охоту предлагать свои идеи и создавать что-то новое.

Важную роль для построения эмоциональных связей будет играть ваш выбор профессионалов и то, какие цели сейчас у вашей компании и на каком этапе развития она находится. Рождение и рост компании можно сравнить со стадиями развития человека. Сначала это новорожденный, затем ребенок постарше, школьник, потом подросток, и так далее. Выход на каждый новый уровень зависит от руководителя и тех сотрудников, которые рядом с ним.

Представьте, что у вас есть два финалиста, с одинаковым профессиональным опытом и знаниями, спросите себя: с кем из кандидатов вы бы предпочли сходить на футбол или застрять в аэропорту? Иначе говоря, с кем из претендентов вам интереснее поговорить о вещах, имеющих отношение не только к работе? С этим человеком вы сможете «вырастить» компанию до следующего уровня. Замечательное начало, чтобы узнать человека получше, – вместо вопроса, в какой компании вы работали раньше, спросите: «Что вы узнали о себе за время работы в этой компании?». Некоторые люди прекрасно управляют компаниями, находящимися в самом начале своего пути, так как им нравится руководство, связанное с подъемом бизнеса. Другие же больше любят действовать и поэтому лучше подходят для руководства компаниями, когда те выходят из подросткового возраста и становятся взрослыми. Это действительно харизматичные лидеры, способные вывести уже зрелые компании на новый уровень. Всем этим типам руководителей одинаково присущи сильный характер, отличные навыки общения, а также качества созидателя, своего рода строителя. Люди, умеющие руководить в переходный период, обладают качеством, которое можно назвать стремлением сделать ставку не на статику, а на движение. Они могут хорошо выполнять одновременно несколько действий и управлять различными организациями, понимают, что суть бизнеса в развитии и компания не может стоять на месте; могут руководить с прицелом на будущее, склонны постоянно что-то изобретать и делать нововведения. Такие руководители нужны всегда! Как же стать таким?

Ключ ко всему – умение слушать и слышать, это отнюдь не означает, что вы просто дожидаетесь паузы, чтобы вставить свое слово. Это процесс активного слушания, сбора и обработки информации и трансляции ее обратно. Уметь слушать – это словно развить у себя навыки управления знаниями. Вы умеете собирать данные из различных источников, сводить их воедино и затем выдать обратно информацию так, чтобы было понятно, какие у вас цели и как вы их собираетесь достичь? Этому можно научиться. Если вы хотите стать действительно грамотным руководителем, не бойтесь обсуждать предварительно решения, тогда их будут гораздо охотнее выполнять. Следующее поколение руководителей будет обладать навыками управления в условиях хаоса. Именно в хаосе мы учимся выживать, изобретать, переосмысливать свои изобретения и придумывать что-то новое, отметать неподходящее и снова изобретать. Это обычный цикл. И успешно пройти его – задача руководителя.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 10 июня 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник фото: facebook.com

Комментарии
Директор по производству, Украина

В статье не хватает кота Леопольда

Глава филиала, регион. директор, Челябинск

Коучинг конечно хороший подход, но быть наставникам одновременно 100 и более человек? Нужна как минимум двухступенчатая система коучинга - и не в каждой организации культура организации окажется совместима с такой инновацией в управлении.

Статья вроде как о коучинге... Но названию не очень соответсвует.

Преподаватель, Москва

В статье хороша тема. Неоднократно слышал от собственников, что когда у них было до 100 человек в подчинении, они справлялись с управлением, а после дальнейшего роста фирмы начинались проблемы с управлением.
Видимо, 100 человек - потеря прямой управляемости и время обратиться к регулярному менеджменту.
Характерно, что даже понимающие это руководители и собственники с трудом отказываются от прежних схем управления, которые принесли им успех.

Менеджер, Санкт-Петербург

Вспоминается фильм ''Москва слезам не верит'', где главная героиня говорила, что главное научиться тремя управлять... :D

Аналитик, Москва

Я очень рад, что последнее время всё больше и больше появляется толковых статей о премудростях управления. Ещё пять лет назад просто доставали статьи из серии ''про харизму'', под которой в России 99 процентов скрывают обычное хамство.
Спасибо!

Директор по развитию, Москва
Характерно, что даже понимающие это руководители и собственники с трудом отказываются от прежних схем управления, которые принесли им успех.
Иногда этому помогали ''мудрые консультанты'', которые ''честно'' говорили ркуоводству, что пока Вам не нужно заморачиваться на регулярный менеджмент с его процессным методом управления, стратегиями развития и т.д. Мол подождите пока вырастите.Но без заложенных в основу развития правильных принципов управления, бизнес ставится на грань распада в момент качественного перехода в следующее состояние. Хотя казалось бы, конъюнктура только способствует. Так что вывод один - с первого дня нужно задумываться о менеджменте. Считать, что внедрить регулярный менеджмент никогда не поздно - опасное заблуждение.
Управляющий директор, Великобритания

Мне понравилось. Обращает внимание, подсказывает направление и минимум готовых рецептов. MBO - правильный инструмент, интуитивно понятный. Многие менеджеры достигают успехов даже не зная, что их подход называется MBO. Ссылки на первоисточники не многие включают в статьи, это признак состоятельности как специалиста. Было бы наверное еще интереснее если в конце статьи указать ссылки на хорошие и актуальные (2009-2010) статьи в бизнес изданиях по практике внедрения MBO в разных отраслях.

Вадиму: Думаю, что коучинг тут употреблен с целью продвижения собственных услуг. Если нам нужно внедрить принципы управления в большой коллектив, то обычно начинаем с direct reports - непосредственных подчиненных. А они уже в свою очередь тем же образом требуют со своих, разбивая свою цель на задачи для подчиненных. Вся хитрость кроется в том, что определив цели, вы предоставляете право выбора путей достижения своим людям, но детально определяете порядок нужной вам отчетности так, чтобы это позволяло вовремя вмешиваться, но не становилось излишней обузой для сотрудников. Это мысль уже высказана Ириной, за что ей респект.

Преподаватель, Москва
Константин Тряпицын пишет: Если нам нужно внедрить принципы управления в большой коллектив, то обычно начинаем с direct reports
Константин, положа руку на пейджер, - не лень было переключать клавиатуру на англ яз - по-русски сказать это было трудно? 8)
Управляющий директор, Великобритания

Моя проблема в том, что в основном сейчас общаюсь не на родном языке, и очень скоро привыкаешь также думать. Вот и приходится переводить мысли с английского на русский. В английском слова многозначные, в русском очень точные. Часто получается коряво. Коллеги говорят, что при разговоре это сильно заметно - ищу русские слова. А клавиатура здесь только латинская :D

Замечание понял - высокомерие буду исправлять.

Менеджер, Санкт-Петербург
Мда... Статья напомнила мне историю из ранней юности. В начале века 21-го вышла в России книга Эдгара Шейна ''Организационная культура и лидерство''. Написанная гуру из Слоуновской Школы MTI она, естесссссссно, вызвала бурную и восторженную падучу у россиян всех сфер менеджмента. И была уууууууууууууузенькая прослойка специалистов-практиков в сфере оргразвития, которые, мягко говоря, не согласились с автором. В 2002 году вышел отзыв на книгу (ответственность на себя взяла руководитель сообщества лидеров перемен) http://markus.spb.ru/biblioteka/schein.shtml Статья стала бомбой для многих пассивных членов и обнаружила несколько сильных спецов, которые до сих пор с нами. Эта наша уууууузкая группа давно уже применяет ринги и хосин-канри, а также основной описанный в статье метод. Коучинг отдыхает; старомодные HR-ровские штучки не для развивающихся компаний. Ну, может для малого и среднего бизнеса, где численность в 100 человек уже цифра. А если у вас 5 000? Так вот. В апреле во Флермонте закрылся завод NUMMI. То самый знаменитый (боюсь, не известный автору статьи) завод, с которого началась история Тойота в США. Самый убитый, самый плохой, с бастующим персоналом через год стал лучшим в холдинге GM. (Сейчас разговор не о Тойоте и её последних успехах, не стоит это рефлексировать). Лучшее, что там делалось коллеги автора статьи ''растащили на цитаты''. Джон Шук был свидетелем этого и знает ''как управлять персоналом из 100 тысяч и более человек''. Перевод его рассказа про Это в плане размещения на Маркусе. Кто имеет доступ к архиву статей Слоуновской Школы бизнеса может почитать сам (№ 2 за 2010 год). Удивительно то, что в статье Шук говорит то же самое, что Маркушина в статье 2002 года. Правда он журит Шейна дипломатично и почти ласково, но суть не меняется. Ринги уже 5 лет в России. Приглашаем к познанию http://kinsmark.com/index.php/ru/articlesimp/394-adlerprezhosin
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Facebook и Google вылетели из топ-10 лучших работодателей

Facebook и Google долгое время считались одними из самых привлекательных работодателей в США, но обе компании отсутствуют в ежегодном рейтинге топ-10, опубликованном Glassdoor в этом месяце.

280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.