Вы никогда не задавались вопросом, что будет, если завтра в компании исчезнут все должностные инструкции? Не ошибусь, если предположу, что большинство ответов будут примерно следующего характера:
1. Ну и что? У меня и так по ним никто не работает.
2. Ну и что? У меня их попросту нет.
3. Ну и что? У меня много других регламентирующих документов.
Все вышеуказанные ответы сводятся к мысли: я просто хочу, чтобы мои люди хорошо выполняли свою работу. Вы определились, к какому варианту ответа больше всего близка ситуация в вашей компании? А теперь давайте рассмотрим каждый ответ в отдельности и попробуем сформулировать общий рецепт для «просто хорошей работы сотрудников».
Ответ №1: «Ну и что? У меня и так по ним никто не работает»
Причин, по которым ваши сотрудники не работают по должностным инструкциям, может быть несколько:
- Должностные инструкции не актуальны (вследствие их старости или слишком формального подхода при составлении – «только чтобы показать проверяющим органам», плюс ко всему зачастую должностные инструкции составляют в компании сотрудники кадровых служб, очень далекие от реального функционала отдельно взятого менеджера / специалиста).
- Должностные инструкции не совпадают с системой мотивации, или вообще к ней не привязаны.
- Они попросту не доведены до сотрудников.
Что можно сделать, чтобы исправить эту ситуацию?
Чтобы в должностных инструкциях был описан актуальный функционал персонала, в работу по их созданию целесообразно вовлечь непосредственных руководителей сотрудников. Ведь они четко знают, какие функции закреплены за их подчиненными, и могут сформулировать связь основных задач сотрудника с существующей в компании системой мотивации.
Во избежание быстрого устаревания информации в должностных инструкциях не следует чересчур увлекаться детализированием функций, вместо этого можно либо приводить задачи, которые сотрудник в данной должностной единице должен решать, либо делать ссылку на формализованные / регламентированные бизнес-процессы, в которых он (сотрудник) участвует. Например, сотрудник финансовой службы «участвует в процедуре оценки стоимости услуги в соответствии с имеющимся в компании регламентом».
Теперь, когда должностные инструкции актуальны, осталось не забыть их довести до коллектива, а еще лучше, если они будут доступны на общем информационном ресурсе компании, чтобы можно было в любой момент обратиться за подсказкой.
Здесь неспроста упомянут популярный в последнее время термин «бизнес-процесс» – с точки зрения процессного подхода к управлению в компании актуальный функционал отдельно взятого сотрудника – это перечень процедур, выполняемых данной должностной единицей во всей совокупности бизнес-процессов компании. Многие сейчас могут возразить, что далеко не все процессы в компании поддаются формализации, и это правда. Например, все так называемые обеспечивающие процессы (IT-поддержка, управление персоналом, юридическое, административное обеспечение) как таковыми процессами не являются, но их можно представлять в виде, например, набора услуг, которые эти отделы предоставляют другим подразделениям компании. Но дальше предлагаю не углубляться, эта тема многогранная.
Ответ №2: «Ну и что? У меня их попросту нет»
Вы в этом уверены? Дело в том, что, несмотря на отсутствие упоминания должностной инструкции в Трудовом кодексе, наличие этого документа в компании обусловлено необходимостью закрепления взаимоотношений работодателя и работника. Ведь помимо квалификационных требований в должностной инструкции указываются трудовые права и обязанности сотрудника, а также его ответственность за те или иные действия. Ко всему прочему, должностная инструкция, является еще и неотъемлемой частью комплекта документации для проверяющих органов. Поэтому, должностные инструкции могут храниться либо в бухгалтерии, либо в кадровой службе, и скорее всего, они также далеки от реальности, по причинам, указанным в предыдущем абзаце.
Кстати, почему же так происходит, почему такой функциональный инструмент управления не используется в компаниях? Должностные инструкции появились как инструмент управления на предприятиях в индустриальную эпоху, и использовались как средство, обеспечивающее конвейерную работу, неизменную во времени (Генри Форд – научная организация труда). Одна из основных задач компаний – изменяться, подстраиваясь под изменения рынка и окружающей среды. Таким образом, должностные инструкции сейчас – это демотиватор персонала, так как не выполняют своей задачи – подсказывать, что делать и закреплять ответственность.
Ответ №3: «Ну и что? У меня много других регламентирующих документов»
Если это ваш ответ, поздравляем – ваша компания двигается по одному из путей эффективного достижения поставленных бизнес-целей – по пути сокращения затрат на оперативное управление деятельностью сотрудников, а как известно, наименьшее количество управленческих усилий тратится на хорошо структурированную деятельность. Но вспомните, сколько раз возникало противоречие между требованиями введенных в разное время документов, или даже тех документов, которые были введены в одно время, но разрабатывались в разных подразделениях. А кто-нибудь в компании следит за тем, чтобы написанное на бумаге отражало текущее состояние дел? И таких «Но» много.
Не забуду упомянуть и проблему «зарегламентированности деятельности». Многие, кто пошел по пути формализации и регламентации своей деятельности, с этим столкнулись, когда каждый шаг сотрудника буквально «обвешен» различными инструкциями и порядками как новогодняя елка игрушками. И это другая крайность формализации деятельности, которая, как и в случае полного отсутствия правил и порядков в компании ведет к снижению или полной потере управляемости при изменении внешней среды. При наличии разветвленной системы регламентных документов возникает другая сложность – поддержание целостности и непротиворечивости организационно-распорядительной базы.
Не плодите массу регламентных документов, обратите на пользу себе тот инструмент, который по умолчанию должен быть у вас в компании. Тем более что нигде не указывается, как именно должностная инструкция может быть использована. И здесь опять не грех упомянуть о процессном подходе: если деятельность компании в той или иной степени формализована, не составит труда собрать должностную инструкцию отдельно взятого сотрудника из процедур уже описанных бизнес-процессов (как конструктор из деталей).
Мы рассмотрели все варианты ответов, и выяснили, что для хорошей работы сотрудников:
- Структурировать их деятельность нужно;
- Структурировать деятельность целесообразно с помощью имеющихся должностных инструкций. Плюс, такой подход позволит избежать сложностей, связанных с поддержанием целостности и непротиворечивости документов разветвленной регламентной базы.
Итак, что же нужно сделать, чтобы заставить должностные инструкции работать?
1. Вовлечь в работу по созданию должностных инструкций непосредственных руководителей, это позволит более четко сформулировать круг задач, прав и ответственности сотрудника, а также увязать их с системой мотивации.
2. Избегать излишней детализации описания функций, вместо этого в должностной инструкции описать задачи, решаемые сотрудником в данной должностной единице и перечень формализованных / регламентированных процедур, в которых сотрудник участвует, для этого ввести в практику компании регулярную деятельность по описанию бизнес-процессов. Наш опыт показывает, что такой путь наиболее сбалансирован и эффективен – с одной стороны это дает актуальную и непротиворечивую информацию о круге задач, прав и ответственности конкретного сотрудника, с другой, обеспечивает готовность компании к приходу проверяющих органов.
3. Изменить подход к описанию деятельности сотрудников, опираться не на единичные функции сотрудника, а на описание процедур, выполняемых этим сотрудником в бизнес-процессах компании. А также использовать современные технологии, которые позволяют оперативно изменять описания бизнес-процессов и, следовательно, должностные инструкции.
4. Разделить должностные инструкции на части:
a. Расписание функций – выполняемые сотрудником процедуры в бизнес-процессах,
b. Права сотрудника – принимаемые сотрудником решения в бизнес-процессах;
c. Взаимодействие – информационные связи персонала между собой и подразделениями.
Антуан де Сент-Экзюпери писал «Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море», но если на данный момент это не получается, воспользуйтесь вышеприведенными рецептами, и у вас найдется время на творчество.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 1 июня 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Источники изображений: freeimages.com, pixabay.com
В ДИ смысл хороший.
ДИ регулирует юридические взаимоотношения и немного охрану труда (в том смысле, что если работник убьётся, делая что-то не прописанное в инструкции, директор сразу сядет). На её основании человека можно законно уволить.
В ДИ написано, что человек должен делать, но не написано, как конкретно. Поэтому какой-то ''работы'' от неё ожидать невозможно.
Если какой-нибудь директор ожидает, что даст человеку ДИ и тот сам по себе начнёт ''работать'' согласно ней, то это некомпетентный директор.
В любом случае, если порученная работа не контролируется, то результат её непредсказуем. Соответственно, если директор хочет, чтобы ДИ ''работали'', до он сам должен их читать и регулярно контролировать выполнение.
И вообще ''работа'' это процесс... А требования к результатам в ДИ не прописываются, соответственно объективно проконтролировать степень их выполнения невозможно :)
Статья автора полезна и актуальна, но есть нюанс или специфика.
Работаю в сфере обучения персонала для индустрии гостеприимства.
Поэтому для наших заказчиков ДИ - это вторичный документ - поскольку первичными являются профессиональные стандарты - основные регламентирующие документы. А ДИ - по своей сути - выжимки из них касательно непосредственных функций персонала той или иной категории, определяющие также компетенции и полномочия.
Не услышал я полемики о сути ДИ. По моему глубокому убеждению, ДИ должны выполнять основополагающую роль при оценке работы конкретного работника - совокупность и хронология действий должны приводить к следующим результатам. Нет результатов - значит, не выполнена ДИ или стандарт. Соответственно, премирование или санкции.
Пример - конфликт с гостем. Не знание стандарта делового общения усугубляет конфликт, незнание ДИ в части собственных компетенций и полномочий ставит под угрозу как дальнейшее нахождение в данном коллективе, так и непоправимый ущерб заведению. В тоже время строгое соблюдение требований ДИ и стандартов является гарантией безопасности, и как следствие освобождение от ответственности, так и способом ее дифференцирования.
В практике мы часто сталкиваемся с выдуманными ''тропинками'', которые заводят в ''Темный лес'', ибо, как правило, это осуществление действий, не входящих в компетенцию, или ее нарушение.
Пример - официант вправе не брать от повара блюдо (ДИ), которое ему не нравится по внешнему виду или иному признаку (описано стандартом). Если он берет - то отвечает перед гостем лично и несет все неблагоприятные последствия. Если отказывается и конфликт с поваром - вызывает администратора, наделенного компетенциями, и урегулирует ситуацию. Основой принятия решения об ответственности любой из конфликтных сторон - проф. стандарт.
Ну, и конечно, - элементарные правила - разумность и добросовестность никто не отменял. )))
Интересно - допустимы ли подобные стандарты в иных хозяйственных сферах? ;)