Как руководителю выстроить дисциплину в IT-команде

Первое, что приходит на ум, когда мы слышим слово «дисциплина» – контроль времени прихода на работу, учет количества рабочих часов, дресс-код. А теперь представьте себе программистов-разработчиков на «горящем проекте». Наступает 18:01, они встают, собираются и уходят. Строем. Зато все в костюмах и в 9:00 были на рабочих местах. Этот пример отлично, на мой взгляд, демонстрирует нам, что задачу по формированию правил дисциплины в интеллектуальном бизнесе можно сравнить с работой сапера – достаточно один раз ошибиться, и что-то сразу пострадает – либо качество «продукта», либо затраты на «производство» (читай – вырастут затраты на персонал).

В чем особенности «интеллектуальных команд»?

1. «Основными средствами» бизнеса являются люди. Здесь нет станков, сложных деталей, заводов, другого дорогостоящего оборудования. Только люди – носители экспертизы.

2. На операционном уровне большинство таких специалистов ориентированы на результат, следовательно, внимание к процессу снижено. Из-за этого руководителю необходимо обращать внимание на «синхронизацию» участников между собой.

Добавленная стоимость в интеллектуальном бизнесе создается людьми, поэтому, с одной стороны, важно создать для них комфортные условия, способствующие созиданию сложных решений и систем, а с другой – нужно соблюдать баланс, чтобы не расслабить коллектив до состояния, когда падает продуктивность, так как созидать вроде хочется, но не очень получается. Успешно справиться с этой задачей помогут правила поведения, которые четко сформулированы и известны каждому сотруднику.

Правила по созданию правил

А. Правила должны быть озвучены. Трудно соблюдать то, о чем не имеешь представления. Правила (любые) должны оговариваться сразу, желательно уже на этапе собеседования с новым членом команды. Это поможет избежать обоюдного разочарования от несбывшихся ожиданий. Сталкивалась с ситуацией, когда руководитель не озвучил правила и ожидания, а сотрудник о них не спросил. Некоторое время они работали, каждый со своим представлением о прекрасном, которые кардинально не совпадали. Через какое-то время это стало причиной недовольства со стороны руководителя, и он решил провести воспитательную беседу с сотрудником. Последний был искренне удивлен тем, что им, оказывается, были недовольны, и он что-то делал не так.

Б. Правила имеют смысл. То есть, они направлены на достижение целей, и эта взаимосвязь понятна команде. Фактически правила дисциплины должны восприниматься как одно из средств достижения цели. Например, цель команды, работающей над проектом, – его успешное завершение в заданный срок с качеством, определяемым установленными KPI. Следовательно, правила должны помогать в достижении этой цели. Тогда сотрудники будут осознавать их ценность и свою ответственность не только перед руководителем, но и друг перед другом. Если сотрудники не понимают смысл правил, то логично, что они не стремятся их соблюдать.

Например, сферический контроль времени прихода на работу к 9:00 будет скорее демотивировать коллектив разработчиков, снижая его эффективность. И напротив: если команда работает на сложном внедрении в банке, где начало рабочего дня для всех пользователей системы строго регламентировано, то необходимость приступать к работе в определенное время не вызывает вопросов. Ведь каждый знает общую цель и осознает важность соблюдения данного правила.

В. Правил не должно быть много. Иначе появляется необходимость выделять какой-то отдельный ресурс для их контроля со стороны руководителя.

Г. Руководитель должен быть примером. Если руководитель действует вразрез с правилами, которые он декларирует, то не стоит рассчитывать на то, что сотрудники будут к ним серьезно относиться в долгосрочной перспективе.

Нет контроля – нет результата

У любого правила должна быть точка контроля, так как то, что не контролируется, как правило, и не исполняется. Именно поэтому работающие правила отличает ряд критериев:

  • Они «зашиты» в бизнес-процесс.Это позволяет снять «галочку» с необходимости осознанного контроля и высвободить интеллектуальный ресурс сотрудников на решение производственных задач. В качестве примера можно привести утренние scrum meetings, которые крайне важны для синхронизации работы команды и являются неотъемлемой частью производства, если управление проектом выстроено по одноименной методологии.
  • Их выполнение регулярно контролирует руководитель. Здесь лучше руководствоваться принципом минимализма, поскольку руководители – люди занятые. Любое правило, которое не встроено в процесс или не имеет понятный для достижения целей смысл, должно быть тщательно взвешено и обдумано самим руководителем: готов ли он тратить свое время на его поддержку, или есть более важные задачи, которые требуют его внимания.

Два уровня контроля

Чтобы сделать контроль более эффективным и менее трудозатратным, можно попробовать взглянуть на этот вопрос глазами сотрудника:

1. «Что я делаю?». Это контроль результатов работы, сроков, качества, удовлетворенности заказчика и т.д.

2. «Как я это делаю?». Это уже контроль на уровне процесса получения этого результата, который начинается в тот момент, когда результат не соответствует ожиданиям и необходимо понять причину.

Чаще всего сотрудники не любят, когда их руководитель переходит на второй уровень контроля и начинает погружаться в детали, выяснять, что, как и почему сотрудник делал, чтобы получить тот или иной результат. Именно поэтому я могу посоветовать действенный метод работы для руководителя интеллектуальной команды: не стоит влезать в детали и «винтики» до тех пор, пока полученный результат совпадает с ожидаемым. Но можно активно рекомендовать своим сотрудникам обращаться за советом или помощью до того, как возникшие сложности отразились на результатах работы.

Расставляем акценты и повышаем дисциплину

Здоровая рабочая атмосфера в коллективе снимает большинство вопросов, связанных с дисциплиной. Сотрудники сфокусированы на решении интересных для них задач. Именно на поддержку и развитие такой культуры руководителю стоит тратить свое время и внимание, так как это позволяет достичь эффекта синергии.

Что может помочь достижению результатов:

  • Вдохновляйте свою команду, распределяйте интересные задачи. В любом проекте есть рутинные задачи, и есть такие, за которыми сотрудники будут выстраиваться в очередь. Руководитель должен выделять такие задачи, придавать им особую значимость и распределять их между сотрудниками таким образом, чтобы наиболее включенные и способные могли их получить.
  • Используйте инструменты премирования. Взаимосвязь между высокими результатами и вкладом в общие цели и вознаграждением поможет закрепить принятые в коллективе правила и будет мотивировать команду на дальнейшее развитие.
  • Вовремя расставайтесь с неэффективными сотрудниками. Они способствуют расхолаживанию всей команды. Когда люди видят, что кто-то работает «спустя рукава», у них либо накапливается раздражение, либо снижается планка требований к себе.

В заключение можно сказать, что, как и в большинстве сфер жизни, «волшебной таблетки» для поддержания дисциплины не существует. При создании правил стоит, прежде всего, отталкиваться от целей, которых вы хотите достичь, и от здравого смысла. Это поможет избежать крайностей в таком тонком деле, как управление интеллектуальной командой. Помните, что результат создает команда, но отвечает за него руководитель.

Комментарии
Консультант, Ямайка

У А. Лебедева на эту тему была прекрасная заметка. Она короткая, процитирую полностью: "Два главных параметра, которые нужно контролировать в процессе работы с творческим человеком, — это напряг и свобода. Многие заказчики (в том числе менеджеры, арт-директоры, главные редакторы и пр.), работающие с дизайнерами, полагают, что эти параметры являются крайними значениями одного регулятора.

Напряг ||-------------()-----------------||Свобода

На самом деле это два разных регулятора. Тот руководитель, который умеет подбирать нужные уровни напряга и свободы, получает максимальный результат.

[-]Напряг ||-----------------------()-------||Напряг[+]

[-]Свобода ||---()---------------------------||Свобода[+]

Если дизайнеру дать слишком много свободы или слишком сильно напрячь, результата не будет. Пропорция для каждого дизайнера и в каждом проекте разная".

На мой взгляд, мысль очень верная (про то, что напряг и свобода - это разные регуляторы). А дисциплина... Один из моих коллег имеет привычку достигать результата в обход правил. Причем обходить правила - это обязательное условие выполнения задачи. Если же вообще не задавать никаких рамок и регламентов, он сам себе их задаст и сам же и нарушит. Результативный, между прочим, вполне.

Директор по рекламе, Москва

наймите трафик менеджера, только очень релаксирующего и доброго по общению но четкого в контроле и все задачи вносите в трафик это создаст добрую атмосферу но под контролем, а сами воодушевляйте на цели )))
эти функции надо разводить иначе получите ненависть

Руководитель проекта, Украина

Статья хорошо описывает процесс - как вводить дисциплину. Но при этом автор пропустила объяснение - что такое дисциплина и какого результата мы добиваемся.
Уважаемая Елена Манаева, Вы объяснили, что не является дисциплиной (соблюдение графика прихода на работа).
Сформулируйте, пожалуйста, что с Вашей точки зрения может быть дисциплиной в ИТ проекте? И какую пользу это может принести проекту?
А тогда уже можно будет обсуждать, как этого добиться.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (1614)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии