Семь причин, по которым сотрудники не доверяют боссам

«Наш новый босс – придурок. Он хочет, чтобы тупо выполняли его приказания. У него все на коротком поводке, готов душить всех, за исключением тех неприкасаемых работников, которые…»

«Он тормозит. Мне больше не хочется называть его: «мой босс».

«Он смотрит на сотрудников как на мусор, людей он не ценит. Он не имеет никакого права на эту должность. Он даже…»

Вам не надоело? Если нет, то для людей, разочаровавшихся в собственном начальнике, есть портал www.workrant.com, где вы тоже можете оставить свою запись о том, как вы относитесь к собственному начальнику. Она должна быть сделана на английском, в ином случае вас не поймут.

К сожалению, доверие стало редким явлением в наши дни, замечает Глен Ллопис на Forbes.com. Социальные опросы в США свидетельствуют, что за последние десятилетия уровень доверия между людьми существенно снизился. Мы стали настороженнее относиться друг к другу.

Эта тенденция видна и в сфере трудовых отношений. Сотрудники хотят видеть лидеров более открытыми, желают знать об изменениях в управлении до того, как произойдут перемены, а не после. Работники хотят знать, как им нужно изменить свои компетенции, они не желают внезапно услышать, что их квалификация недостаточна для успешного выполнения новых функций. Им нужен диалог с руководителем.

Вот семь факторов, которые приводят к тому, что руководители теряют доверие команды:

1. Недостаток харизмы

Трудно доверять тем лидерам, которые не отстаивают свои убеждения. Многие современные руководители, вместо того, чтобы создать собственный стиль руководства, пытаются приспособиться к обстановке, либо подражают другим топ-менеджерам. В результате личный бренд создают менее 15% руководителей. Возможно, руководители считают, что сотрудники не замечают этой проблемы, но это не так. Поступки лидера всегда отражаются на команде. Работники полагают, что, если их руководителям не хватает ума завоевать место под солнцем, то и им не светит продвижение по службе.

2. Скрытые намерения

Увлеченных подковерными играми руководителей могут заподозрить в наличии скрытых намерений. Люди хотят следовать за лидерами, которые меньше заботятся о политике и больше – о достижении командных целей. Лидеру в такой ситуации важно не дать команде повод для подозрений. Если выяснится, что посредством политических маневров лидер продвигает личные интересы, доверие со стороны команды будет утеряно. Вернуть его будет трудно.

3. Эгоцентричность

Все великие лидеры – прекрасные наставники, заинтересованные в росте и развитии своих подчиненных. Когда руководители не желают обучать подчиненных, направлять их карьерный рост, доверие сотрудников пропадает. К тому же, когда лидер эгоцентричен, его «эго» преграждает путь для продвижения других. Это еще больше подрывает доверие к нему.

4. Самовлюбленность

Каждый лидер должен осознавать, что его непрерывно оценивают, поэтому он не может позволить себе почивать на лаврах. Тяжело доверять намерениям лидера, о котором подчиненные начинают говорить недоброжелательно. Если бы вы провели опрос среди ваших сотрудников, как бы они оценили деятельность руководителей?

5. Непоследовательнсть

Люди склонны доверять тем, кто последователен в своих действиях. Если ваши мотивы и суждения противоречивы, вам перестанут доверять. Вот почему многим руководителям необходимо обновить свое миропонимание, устранив противоречия.

6. Боязнь «испачкать руки»

Когда руководитель чрезмерно делегирует полномочия, когда он не готов, засучив рукава, окунуться в работу, сотрудники могут усомниться в том, что их лидер знает дело. Как может повлиять на улучшение труда лидер, который не владеет функционалом?

7. Скупость на похвалу

Если лидер не воспринимает с должным вниманием интересы сотрудников, не благодарит за усердие в работе, если пытается выжать из людей все соки, доверять ему не будут. Никто не хочет быть обманутым, особенно в наши дни, когда многие стремятся получить наилучший результат с минимальными затратами. Руководители должны ценить своих сотрудников и поддерживать их стремление работать лучше.


По материалам www.forbes.com, www.workrant.com

Фото: pixabay.com


Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Бренд-менеджер

Зачем пишутся вот такие статьи? Кто их будет читать? Совершенно точно их не будут читать (а тем более следовать им) люди, для которых эти статьи пишутся (то есть руководители). А подчиненные все это и так знают.

Директор по маркетингу, Москва

Иван, не совсем согласен с Вами. Статья применима ко всем уровням управления (и бюро и отдел и департамент и управление и т.п.). У каждого руководителя (кроме одного человека))) есть свой руководитель. Я например над парой пунктов задумался.
Недостатки статьи - это то, что к сожалению этих пунктов далеко не семь. Доверие – очень хрупкая вещь.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Иван, даже если это прочитают будущие руководители - это уже будет зернышко, которое отдаст сторицей. Но и я бы не стал столь категорично заявлять, что их не будут читать руководители. Прочитал, нашел свои минусы как руководителя. Есть над чем работать.

Директор по производству, Украина
«Вот семь факторов, которые …» МОЖНО ПРОЧИТАТЬ И ТАК: 1. Недостаток харизмы Технические руководители часто нарушают баланс «профессионализм-харизма» в пользу профессионализма. Но, это лучше, чем в пользу харизмы. 2. Скрытые намерения Чрезмерная открытость, особенно на первых шагах, чаще является синонимом глупости. Например, правило «и нашим и вашим» не так уж и плохо. Ранний отказ от него может проявиться в следующем: - Те, на кого вы рассчитываете, могут не понять вас и не поддержать. - Те, на кого вы, в конечном счёте, не рассчитываете, могут не понять вас и не сразу откажут вам в поддержке. 3. Эгоцентричность Ваша самая надёжная опора – это ваше «я». 4. Самовлюбленность Если вы плохо относитесь к самому себе, вы не сможете хорошо относиться к другим. 5. Непоследовательность Последовательность в принципах важнее последовательности в действиях. 6. Боязнь «испачкать руки» «Канонический» текст этого пункта показывает, что автор статьи недостаточно знает-понимает суть управления. Управлять – значит, прежде всего, ОБЕСПЕЧИВАТЬ работу подчинённых. Обеспечивать в широком смысле: от постановки задания до выдачи «пряников» за его выполнение. И если работа обеспечена, подчинённым «до лампочки» что знает руководитель и что он делает, пока они работают. 7. Скупость на похвалу Если руководитель расточает похвалу всем и на каждом шагу, происходит девальвация значения похвалы. Похвала – не единственное средство оценки сотрудников и поддержки их стремления работать лучше. :)
Системный администратор, Москва

Всё что написано в данной статье есть в тех же книжках по менедменту, для руководителей, и это вообще основы трудовых коммуникаций:)
Почему мы всё время смотрим на статистику СШП ? У нас своих проблем и особенностей мало ?
'' Социальные опросы в США свидетельствуют, что за последние десятилетия уровень доверия между людьми существенно снизился.''

Директор по производству, Украина
Стараюсь говорить проще. Но, поторопился. [COLOR=gray=gray] Утро :( [/COLOR] Пункт 2 моего сообщения должен быть таким: 2. Скрытые намерения Чрезмерная открытость, особенно на первых шагах, может навредить вам, по следующим причинам: - Те, на кого вы рассчитываете, услышав ваши намерения, могут не понять вас и не поддержать. - Те, на кого вы, в конечном счёте, не рассчитываете, услышав ваши намерения, заведомо откажут вам в поддержке.
Менеджер, Санкт-Петербург
Что-то странное с логикой статьи...
К сожалению, доверие стало редким явлением в наши дни... за последние десятилетия уровень доверия между людьми существенно снизился. Мы стали настороженнее относиться друг к другу.
и так проблема снижения доверия...
Эта тенденция видна и в сфере трудовых отношений. Сотрудники хотят видеть лидеров более открытыми, желают знать об изменениях в управлении до того, как произойдут перемены, а не после. Работники хотят знать, как им нужно изменить свои компетенции, они не желают внезапно услышать, что их квалификация недостаточна для успешного выполнения новых функций.
при чем тут доверие?
Им нужен диалог с руководителем.
И тут при чем доверие... коммуникацию обеспечивает доброжелательность, доверие к лидеру как раз нужно в отсутствии такой коммникации
Вот семь факторов, которые приводят к тому, что руководители теряют доверие команды:
Ну как-то выбрали 7 факторов снижения доверия... но при чем тут вброс про хотелки от лидера и коммникацию с ним?
Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет: «Вот семь факторов, которые …» МОЖНО ПРОЧИТАТЬ И ТАК: 1. Недостаток харизмы Технические руководители часто нарушают баланс «профессионализм-харизма» в пользу профессионализма. Но, это лучше, чем в пользу харизмы.
Поддержу точку зрения, уточнив нюансы своей позиции. Вопросами доверия я занялся профессионально года 2-3 назад, когда мы стали проводить тренинги по командообразованию: в команде доверие - это, пожалуй, главный фактор успеха. И вот одно из известных мнений по доверию - доверие зависит, в первую очередь, от профессионализма (в чем угодно, если доверие рассматривается в этом самом ''чем-угодно''). Откуда следует (согласно законам логики, вероятно), что руководитель (босс) получит больше доверия, если будет грамотным управленцем, даже если его намерения не всегда сразу понятны. Вы доверите свое здоровье или здоровье своих близких врачу с огромной харизмой, но имеющего мало знаний и умений?
Генеральный директор, Ростов-на-Дону

Это мне напоминает историю про 4P в маркетинге. По сути абсолютно банальные, всем понятные и элементарные вещи. Просто кто-то собрал их ''под одной крышей'' и попытался систематизировать...
потом появилось 7Р, потом 11Р, не удивлюсь, если кто-то уже ''изобрел'' 100Р.

К сожалению людей, любящих систематизировать, все что видят вокруг, всегда больше, чем людей, которые реально чего-то достигают и успешны в своем деле.

Сказать ''я умный, я знаю, как сделать'', всегда проще чем взять и сделать.

Тема ''доверие'' затронутая в данном опусе, тоже условна. Что такое доверие? Это когда сотрудник знает, что босс его не подставит? В это случае босс может быть абсолютно
1. нехаризматичным
2. достаточно скрытым
3. эгоцентричным
4. самовлюбленным
5. про последовательность, пожалуй, соглашусь
6. быть ''чистым'' управленцем
7. и абсолютно не уметь говорить ''спасибо''
но сотрудники будут ему беспредельно доверять только потому что за 10..., 20 лет работы он ни разу никого не обманул и всегда выполнял свои обещания. Вопрос - будут ли они работать от этого эффективнее?

Генеральный директор, Ростов-на-Дону

ну и давайте уж совсем прямо. Не бывает хороших руководителей. Равно как не бывает хороших (плохих) сотрудников. Бывает человек либо на своем месте, либо не на своем месте. И не надо всех грести под одну гребенку.
Наверное в армии и в коллективе из 3-х программистов от руководителей требуются разные компетенции, в том числе и личностные. И ''проверка на вшивость'' у них проходит по разному, и критерии этой оценки тоже разные.(вот и я тоже начал банальщиной сыпать)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.