Три способа пресечь попытки подчиненных переложить ответственность на ваши плечи

В очередной раз наблюдал, как генеральный директор организации, для которой мы ведем проект по внедрению регулярного менеджмента, с готовностью взваливает на свои хрупкие женские плечи очередную ерунду вроде поломки принтера, отключения интернета или конфликта с поставщиком питьевой воды для офиса. Вспомнил себя несколько лет назад, когда, будучи руководителем бизнеса, с разбегу наступал на те же грабли. Жаль, что тогда я не додумался до одного из следующих решений.

Способ первый: Игровой

Сейчас я бы повесил в кабинете большой секундомер и, собрав топ-менеджеров, объявил бы, что отныне мое время стоит денег. У меня есть вопросы, которые относятся к моей исключительной компетенции. И, обращаясь ко мне с проблемами собственной сферы ответственности, мои коллеги не позволяют мне заниматься решением моих задач. Поэтому каждый раз, когда мои управленцы заходят в мой кабинет для обсуждения каких бы то ни было вопросов, я буду включать секундомер. А в конце месяца стоимость моего рабочего времени будет вычитаться из зарплаты подчиненного, который «приобрел» у меня это время. Конечно, существуют вопросы, требующие моего волеизъявления. Но для их обсуждения и принятия решений существуют плановые совещания, планерки.

Эту идею можно развивать: например, назначить премию за личную эффективность подчиненных, начисляемую за отсутствие обращений к генеральному директору, а уже из нее вычитать реально «выкупленное» у меня время. Можно предложить управленцам распространить эту систему на их подчиненных ― вниз по структурной иерархии.

Я уверен, что эта система сработает. Во всяком случае, при достаточно «игровом» руководителе и должном уровне чувства юмора у членов управленческой команды.

В организациях, переживающих период становления или бурных изменений, где, в силу объективных причин, отсутствуют четкие стандарты деятельности, распределение зон ответственности и устоявшиеся обычаи межфункционального взаимодействия и решения проблем, такой игровой подход вряд ли позволит исключить обращения к вам подчиненных по мелочам. Но он будет единственно возможным. Он зафиксирует в голове ваших сотрудников необходимость дважды подумать, прежде чем обращаться к вам. Он позволит отфильтровать действительно значимые проблемы, с решением которых не могут справиться подчиненные, заставит проявиться ситуации, которые требуют стандартизации и регламентации. В идеале же необходимо стандартизировать все процессы.

Способ второй: Продуктный подход

Очевидно, что если подчиненным удается свалить на босса решение задач, которые относятся к их компетенциям, это говорит о низком уровне технологической зрелости организации. Это отнюдь не камешек в огород генерального директора. Становление технологической зрелости ― очень длинный путь, где ни одна организация не способна прыгнуть через несколько ступенек. Скорее всего и у вашей компании все впереди.

Когда мы ― консультанты по управлению наблюдаем принятие руководителем на себя ответственности за решение проблем, не относящихся (условно) к стратегическому уровню управления ― это весьма диагностично. Это говорит об отсутствии регламентированных или, по крайней мере, согласованных бизнес-процессов, о непонимании как подчиненными, так и самим руководителем целей работы, границ ответственности и показателей эффективности управленцев.

Проведите простой эксперимент: на очередной планерке попросите подчиненных несколькими предложениями описать на листе бумаги их основную роль в организации и ответить на вопрос: по каким критериям по их мнению вы ― генеральный директор ― оцениваете успешность их работы. Для чистоты эксперимента будет здорово, если вы уже подготовили собственное описание их ролей и показателей эффективности, также в письменной форме. Уверен, сравнение вашего видения с интерпретацией подчиненных станет для вас очень полезной пищей для размышлений.

Четко закрепить зоны ответственности и критерии для оценки эффективности управленца позволяет в наибольшей степени процессный подход к управлению. Описание бизнес-процессов выделяет продукт каждой операции, требования к которому также жестко заданы. Именно за такой продукт несет ответственность владелец процесса, а контроль обеспечивает либо внешний клиент, либо клиент внутренний ― владелец следующей операции в цепочки бизнес-процессов, для которого данный продукт является ресурсом. Такое четкое разграничение ответственности стало бы идеальным механизмом пресечения обращения к генеральному директору по мелочам.

Однако мы знаем, насколько длительной и ресурсоемкой задачей является оптимизация бизнес-процессов с детальным описанием всех рабочих операций. Для некоторых организаций эта задача является неоправданно дорогой. А для многих бизнесов, находящихся на ранних этапах жизненного цикла, внедрение процессного управления следует признать преждевременным. Попробуйте вместо этого продуктный подход.

Продуктный подход получает значительное распространение в наши дни в силу простоты и отсутствия длительной стадии внедрения. Таким образом, он вобрал в себя часть лучших качеств подхода процессного, лишившись его трудоемкости, временных и финансовых затрат. Идея проста: сформулируйте функции каждого из топ-менеджеров, ответив на вопрос: какой продукт вы покупаете у данного сотрудника. Зафиксируйте в должностной инструкции в качестве основной, генеральной функции сотрудника именно этот продукт.

Например: «Директор службы маркетинга обеспечивает непрерывный входящий поток потенциальных клиентов и стабильный рост их конверсии в покупателей». Заметьте, в такой формулировке уже «зашита» возможность оценки эффективности службы маркетинга. Это вместо привычного: «исследует рынок, планирует эффективное использование рекламного бюджета, определяет каналы продвижения» и так далее. То есть продукт работы определяется, а инструменты, посредством которых подчиненный создает этот продукт, намеренно опускаются. Их можно стандартизировать на будущих этапах жизнедеятельности компании.

Безусловно, все несколько сложнее, чем я пытаюсь преподнести, но технология продуктного подхода к определению служебных функций не является предметом данной статьи. Важно, что это наиболее простой и действенный механизм разграничения зон ответственности и формирования показателей эффективности подчиненных. Он позволяет добиться точного и единообразного понимания у вас и у вашей управленческой команды относительно того, какие вопросы находятся в рамках и за рамками их компетенции. Кроме того, продуктный подход служит мощным драйвером настройки межфункционального взаимодействия. Ведь, как правило, продукт работы одного структурного подразделения невозможен без слаженной работы с другими подразделениями. Не исключая конфликтов между отделами и отдельными сотрудниками, продуктный подход заставит их искать согласия, компромисса… или спровоцирует вскрытие глубинных разногласий, некомпетентности сотрудников и других проблем.

Способ третий: Вернитесь из гемба!

На самом деле очень часто причиной принятия боссом на себя ответственности подчиненных ― это проблема именно босса, а не сотрудников. Мне всегда казалось, что я, как генеральный директор, в ответе за все без исключения. Любая проблема организации ― прежде всего моя проблема.

В известной степени это так и есть. И как минимум половина знакомых мне руководителей бросаются выполнять техническую работу. Сетуя при этом, что все приходится делать самому. Работая по 12 часов в сутки. Если вы один из них, вот мой совет: вернитесь из гемба!

Гемба в философии кайдзен ― это то место, где реально производится продукт или оказывается услуга. Например, цех производства или кабинет, где установлено кресло дантиста. «Иди в гемба» ― один из ключевых принципов японской системы управления бизнесом, в соответствии с которым успеха можно добиться, лишь сделав гемба отправной точкой для совершенствования операций, продукта и сервиса. Так что высказанная мною мысль, звучит весьма крамольно.

Но дело в том, что в отличие от японских менеджеров отечественные руководители не наблюдают процесс работы в гемба с позиции «сбоку и сверху», а принимаются за непрерывную техническую работу. Согласитесь, это в гораздо меньшей степени способствует рефлексии и созиданию совершенной системы управления. Поэтому вернитесь из гемба!

Вот несколько простых идей:

1. Раз в неделю не выходите на работу вообще, назначая «исполняющим обязанности» различных топ-менеджеров. На следующий день требуйте детального отчета. Вскоре вы заметите, что многие вопросы решаются и без вашего участия. И если они решались не так, как вы считаете правильным, это будет прекрасным поводом донести до подчиненных «политику партии».

2. Если подчиненные требуют вашего участия в решении, какого либо вопроса, сначала думайте не о самой проблеме, а о том, в сфере чьей ответственности она находится. Для оринетира повесьте в своем кабинете большой плакат с описанием функций топ-менеджеров в продуктном выражении.

3. Если проблему приносит менеджер, в чьей компетенции, на ваш взгляд, как раз и находится данный вопрос, произнесите задумчиво: «Кому бы мне поручить решение этой проблемы…». С большой вероятностью, ваш подчиненный придет к выводу, что никого кроме него привлекать не стоит. Или действительно поручите решение кому-то из другого структурного подразделения. В общем, экспериментируйте.

4. Обязательно поощряйте за эффективное решение нештатных ситуаций; журите в случае, если проблема потребовала вашего участия; обращайте внимание, но не в коем случае не наказывайте, если ситуация разрешилась без вашего участия, но решение вы считаете неудовлетворительным. Используйте такие ситуации, чтобы лучше объяснить Вашу позицию, цели и ценности организации.

5. Отправляйтесь в гемба не для исполнения какой-то работы, а для оценки эффективности операций и степени удовлетворенности клиента.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург

''Способ первый: Игровой'' - это, наверное, самый худший совет из всех, который можно дать. Такой руководитель быстро потеряет связь с происходящей реальностью, а сотрудники начнут самостоятельно решать даже те вопросы, которые требуют вмешательства ген директора. Как следствие, произойдет падение эффективности компании (хотя если директор введет такую систему, то, возможно, стоит действительно принимать решения без его участия). В конце концов, у гендира не так много прямых подчиненных, чтобы не уделить им время. А Ваш пример с ремонтом принтера мне не понятен - если гендир не назначил ответственного за такие вопросы, то кто должен брать на себя за это ответственность? Кроме того, это дополнительные расходы, которые кто-то должен согласовать.
А Ваше предложение ''А в конце месяца стоимость моего рабочего времени будет вычитаться из зарплаты подчиненного, который «приобрел» у меня это время.'' вообще как-то вяжется с трудовым кодексом? Или для Вас это пустые слова?

Генеральный директор, Москва

Тогда зачем нужен директор, если всё должны и могут делать подчинённые? Я обратил внимание, что в большинстве компаний стратегия вырабатывается не директорами, а менеджерами проектов, и если вывести из системы директора, то... ровным счётом ничего не изменится - его функции подхватывают автоматически ведущие менеджеры. Другое дело, что директора часто номинальны, и их основная задача - готовить отчёты собственнику бизнеса или акционерам о движении денег, прибылях и (не дай Бог) убытках.

CIO, Москва

у меня созрел вопрос к сообществу:

Уважаемое сообщество! У меня сложилось впечатление, что подавляющее большинство материалов на сайте пишется разнообразными бизнес-консультантами и им подобными господами, которые сами руководителями не являются, а многие ими даже никогда и не были.

Может пришло время сменить название? Например: сообщество консалтеров.

Бренд-менеджер, Москва
Владимир Коверзнев пишет: Может пришло время сменить название? Например: сообщество консалтеров.
Безусловно. Какое-то время назад я написала ровно то же самое после примерно такого же по уровню качества текста. Однако, судя по тому, какие именно темы являются тут наиболее обсуждаемыми, а также с учетом того, кто создает вал этих сообщений, можно предположить, что речь может идти о сообществе городских сумасшедших:) Тут надо пояснить: я не имею ничего против последних, но когда они становятся большинством, это уже другой расклад. А так - все милые люди:)
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Владимир, тут действительно много материалов пишется заинтересованными лицами, которые, по идее, должны путем опубликования полезных статей и демонстрации своей компетентности привлекать себе клиентов. Просто далеко не всегда такие попытки удачны, а компетенция оставляет желать лучшего.

Бренд-менеджер, Москва
И собственно по теме.
Виктор Платонов пишет: ''Способ первый: Игровой'' - это, наверное, самый худший совет из всех, который можно дать.
Согласна с этим высказыванием полностью. Какие игры??? У меня тоже есть метод, как не позволять навешивать на себя всех ''обезьян''. Поделюсь. 1. Нужно сделать так, чтобы сотрудник дорожил своим рабочим местом и боялся его потерять 2. При приме на работу я всегда сообщаю о правилах игры. Правила простые: сотруднику объясняют, в чем заключается его работа. Если он делает ее хорошо - он молодец. Если плохо - будет уволен. Принимая во внимание п.1 никто не хочет быть уволенным, а если жажда поинтриговать и побездельничать выше чувства собственного сохранения, сотрудник сразу получает путевку в жизнь вместе со своей трудовой. Тратить время на всякие игрища с мотивацией считаю неправильным. Это слишком затратно во всех отношениях.
Генеральный директор, Москва
Елена Черепнева пишет: Если он делает ее хорошо - он молодец. Если плохо - будет уволен
Елена, мне кажется, Вам просто повезло, если в Вашей сфере, увольнением человека можно напугать. Насколько я понимаю в IT сегодня рынок труда - это рынок работодателя. Или вы платите зарплаты выше рынка? В большинстве отраслей все наоборот.
Независимый директор, Украина
Сергей Березовский, вам респект. Как для консультанта, это очень зрелый взгляд на проблему уже состоявшегося руководителя. Делегирование полномочий без мотивационных приемов, превращается в обыкновенное администрирование распоряжений. Теперь о методах. Способ первый: Игровой. Этот способ характерен для руководтелей, которые уверены в себе и у которых ''в рукаве'' есть еще не один метод ''воспитания'' подчиненных. Способ второй: Продуктный подход. Этот метод, по сути, заключается в оценке работы персонала по достижению поставленных руководителем целей. Способ третий: Вернитесь из гемба! Пойдем от японских менеджеров к китайским мудрецам - ''Если войско не обучено или задача не ясна и приказ не выполняется - виноват главнокомандующий, а если войско обучено и задача ясна, но приказ все равно не выполняется - виноваты командиры подразделений''. Это и определяет для руководителя когда и для чего ему выходить из кабинета в ''гемб'' А теперь о комментариях.
Виктор Платонов пишет: Такой руководитель быстро потеряет связь с происходящей реальностью, а сотрудники начнут самостоятельно решать даже те вопросы, которые требуют вмешательства ген директора.
Руководитель предприятия не должен заниматься выпуском продукции, ее продажей, оптимизацией процессов и финансов, а должен создавать условия подчиненным для выполнения этой работы. Иначе, он превращается в ''горбатика'', который пытается все сделать сам и проводит на работе по 12 часов без выходных и отпусков.
Сергей Кузнецов пишет: если вывести из системы директора, то... ровным счётом ничего не изменится - его функции подхватывают автоматически ведущие менеджеры.
Руководитель всегда должен готовить кадровый резерв и для себя тоже. Иначе, громкое название должности - заместитель директора, превращается в попугая. Вспоминается эпизод из фильма, - ''Кем вы работаете? Моим заместителем? Вот садитесь и замещайте!'' (По семейным обстоятельствам)
Владимир Коверзнев пишет: Может пришло время сменить название? Например: сообщество консалтеров.
Предлагаю отличать консультантов от консалтереов. Консультанты обычно, анализируют, рекомендуют, берут деньги и прощаются, оставляя директора один на один со всеми проблемами. Консалтеры же, плюс ко всему еще, и остаются и внедряют.
Бренд-менеджер, Москва
Сергей Березовский пишет: Елена, мне кажется, Вам просто повезло, если в Вашей сфере, увольнением человека можно напугать. Насколько я понимаю в IT сегодня рынок труда - это рынок работодателя. Или вы платите зарплаты выше рынка? В большинстве отраслей все наоборот.
Найти людей очень трудно. ОЧЕНЬ. Практически невозможно. Но есть такое понятие как качество ресурса. В том числе, человеческого. Для меня это качество не только в том, насколько человек профи, но и в том, могу ли я конвертировать его профессионализм в доход. Потому что если не могу, зачем он мне? Если он хорошо умеет делать свое дело, но при этом деморализует коллектив, мешает работать мне, и счастлив только тогда, когда другие несчастны – выход там. Да, мы платим выше рынка. Я считаю, что платить надо хорошо. Тогда будут работать хорошо. А если платят хорошо, но работают плохо - это ж идиотизм. И это недопустимо. Моя работа заключается в том числе в том, чтоб обеспечивать определенный уровень доходности. Если мы будем платить ниже рынка или по рынку, может быть, наш затраты уменьшатся, но удастся ли мне обеспечить доходность при таком подходе? Впрочем, деньги ведь не главное. Деньги – это очень просто. Когда доход более или менее устраивает, выползают другие тараканы… Но! Я убеждена, что такой путь правильный. Надо, чтобы люди держались за место, чтобы им было вкайф ходить на работу. Тогда доходы будут хорошие. Ну, в ИТ вдохновение вообще имеет огромное значение, я думаю:)
Независимый директор, Украина
Сергей Березовский пишет: Елена, мне кажется, Вам просто повезло, если в Вашей сфере, увольнением человека можно напугать. Насколько я понимаю в IT сегодня рынок труда - это рынок работодателя. Или вы платите зарплаты выше рынка? В большинстве отраслей все наоборот.
Согласен. Сейчас не только токаря или фрезеровщика проблематично найти, но и инженера, и не только с дипломом, а и с инженерным мышлением. А уверенным в себе руководителям (самоуверенным) советую ознакомиться с книгой ''Партизанская борьба с работодателем'', а также с другими способами манипулирования руководителем, например, с помощью отчетов. Своих подчиненных иногда приходилось предупреждать, что если я о чем-нибудь не говорю, то это не значит, что я не знаю. Это помогает в игре - как в шахматах, когда предвидишь ходы противника, но вынуждаешь его делать другие ходы, с пользой для себя. Игра всегда должна присутствовать.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Назарбаев ушел в отставку

Президент Казахстана Нурсултан Назарбаев объявил об отказе от полномочий главы государства.

ЦБ назвал сектора теневой экономики

Активнее всего средства выводили в тень в строительном секторе.

Крабовые аукционы: Камчатка против

Правительство внесло на рассмотрение в Госдуму законопроект о крабовых аукционах.

Стрелки часов опять хотят перевести

Депутат от «Единой России» внес в Госдуму законопроект о возвращении сезонных переводов времени.