Четыре закона лидерства. Опыт космонавтов


Космические экипажи и команды в бизнесе: эффективные роли лидера

Чем отличается команда космического экипажа от команды в бизнесе? Космический экипаж и бизнес-команда подчиняются общим закономерностям групповой психологии. Если перед тем, как вылететь в космос или начать новый бизнес-проект, формированию команды уделяется недостаточно внимания, то во время полета или во время исполнения бизнес-проекта возникают одни и те же проблемы. Это решение сложностей в общении, которые отодвигают и усложняют достижение поставленных целей.

Но на этапе подготовки команд в космос и в бизнес возникают существенные отличия. При подготовке космических экипажей ни у кого даже идеи такой не возникает, что команды будут сформированы за один или два дня с помощью нескольких игровых заданий. Подбор и подготовка экипажей для полета в космос занимает от нескольких месяцев до года. Все понимают сложность командоообразования и необходимость специализированных процедур командопостроения.

Почему в бизнесе, где условия порой равносильны полету в космос, подход к формированию команд до сих пор остается несерьезным. Есть руководители, которые верят, что команду для достижения бизнес-целей можно создать в результате кратковременных тренингов или корпоративных развлекательных мероприятий. При этом игнорируется то, что эффективная команда ― это сложный организм, включающий в себя взаимодействие людей с разными ролями, ценностями и мотивацией. И всех этих людей должен объединять под определенные цели и задачи лидер (руководитель) команды.

Считается, что руководителю, чтобы стать лидером команды, достаточно осознавать цели, иметь в ней главенствующий статус, обладать организационными и финансовыми рычагами управления. Но достаточно ли этого, чтобы стать не номинальным, а реальным лидером команды? Командное лидерство подразумевает наличие у руководителя неформального авторитета среди членов команды. Другими словами, для того, чтобы создать команду, руководителю нужно стать неформальным лидером. Почему это важно?

Исследователи поведения малых групп Дидье Анзье и Жан Мартен показали, что в группах, где преобладает стремление к общей цели, со временем происходит смещение акцента на личные взаимодействие между ее членами. В таких группах есть опасность полной подмены целей, ради которых они были собраны, когда так называемые корпоративные акции из сплачивающих мероприятий становятся самоцелью. Другими словами, для сотрудников становится более значимыми их взаимоотношения между собой, чем достижение бизнес-целей компании. Подобные явления происходят в случае, если руководитель «отпускает ситуацию» и считает, что построенная команда будет постоянно работать «на подъеме» и на цели компании. Как правило, если вовремя не распознать подмену командной работы коллективными ритуалами, то группу приходится расформировывать.

Но что делать, если в процессе деятельности и группа, и большинство ее членов вышли на новый, более высокий профессиональный уровень и расформировывать ее просто невыгодно экономически?

В этом случае руководителю нужно понять свои роли по отношению к команде и по возможности их перестроить.

Приведем пример поведения членов космического экипажа, который демонстрирует возможность возникновения разнообразных лидерских ролей при достижении поставленных целей. В одном из космических полетов командиром экипажа был, привычно, назначен военный, бывший пилот (этот подход обусловлен тем, что чисто пилотажные операции, например, стыковка ― определяют успех экспедиции). Однако в ходе выполнения полетной программы выяснилось, что на сеансы связи с Землей чаще выходит не командир, а бортинженер. Последний имел к тому же опыт предыдущего полета в космос, оттого лучше знал корабль и условия невесомости, а кроме того имел явные лидерские качества.

В результате в Центр управления полетами поступала разноречивая информация: сначала от неформального лидера ― бортинженера, потом от командира ― и это вызывало необходимость переспрашивать и уточнять. Наличие на борту формального и неформального лидеров приводило, порой, к конфликтной напряженности между ними. Причем особенно дискомфортно в этой ситуации чувствовал себя формальный лидер. С одной стороны, ему необходимо было командовать, управлять, принимать ключевые решения. С другой стороны, он не мог не осознавать, что его напарник более опытен. Непросто было и бортинженеру, который понимал, что своим лидированием он ставит командира в неловкое положение. Но иначе он не мог, так было, с его точки зрения, правильней для пользы дела. В результате программа работ была выполнена, но с гораздо большими психологическими усилиями, как экипажа, так и взаимодействовавших с ним служб.

Этот пример показывает отсутствие взаимодополняющего сотрудничества формального и неформального лидеров, когда плохо становится не только каждому из них, но и взаимодействующими с ними внешними группами. В бизнесе подобные случаи достаточно часты. Напряженные отношения между руководителем и одним или несколькими заместителями приводят к тому, что команда теряет цели, ради которых она была создана и вовлекается в личностные разборки и борьбу за власть.

Что делать руководителю в подобных случаях? Простые советы, типа ― наладьте отношения со своим заместителем, распределите зоны ответственности и тому подобное могут сработать, если ситуация находится на начальном этапе. Если она длится долго, то не только лидеры, но и члены команды начинают менять свои роли и занимать неэффективные позиции в группе.

Для быстрого решения подобных ситуаций хорошо работает инструментальная методика «Гомеостат». Она была разработана под задачи комплектования космических экипажей, для оценки эффективности групповой деятельности, а также распределения в ней функциональных ролей. С помощью этой методики можно определить, какие роли на самом деле играют члены команды и как изменить взаимодействие в бизнес-группах с сохранением имеющихся в них профессионалов.

Многочисленные исследования космических экипажей выявили закономерности в поведении формальных и неформальных лидеров в командах. Приведем некоторые из них, которые наиболее подходят к руководству командами в бизнесе.

1. Было выявлено, что руководитель успешно играет роль неформального лидера тогда, когда он воспринимает общую задачу как личностную ценность. При этом эта ценностная ориентация сохраняется у него на протяжении всего времени выполнения деятельности даже тогда, когда у ряда членов группы может происходить сознательная или бессознательная смена приоритетов.

2. Также было установлено, что командный лидер в условиях дефицита групповых ресурсов должен обладать разумным альтруизмом, то есть готовностью делится собственными ресурсами ради достижения групповой цели. Однако он должен это делать не постоянно, иначе члены команды через некоторое время перейдут на роли потребителей, и все больше и больше будут требовать самопожертвования от руководителя. Но именно ввод в бой «резерва главного командования» ― и решает исход крупных сражений на ниве бизнеса.

3. При этом командный лидер должен выбирать нужную стратегию своего поведения не по теории, а в зависимости от конкретной ситуации. А значит, должен эту ситуацию знать и понимать, чувствовать, словно полководец поле боя. Он должен уметь интуитивно, по косвенным признакам понять групповую динамику и своевременно, не раньше и не позже, принять верные решения (в том числе о том, когда стоит делиться собственными ресурсами, а когда этого делать не нужно). Способность к такой роли является отчасти врожденной, отчасти вырабатывается в ходе групповых тренингов. Существует ряд специализированных тренинговых задач, способствующих выработке этого вида навыка. В сочетании с разумным альтруизмом и четким видением цели группы ― это качество просто необходимо руководителю, стремящемуся исполнять роль неформального лидера в управляемом им коллективе.

4. Знать назубок свою роль руководителю-неформальному лидеру ― явно недостаточно. Для эффективного использования ресурсов группы он должен знать и понимать роль каждого в своем ансамбле: тех, чьи роли следует приветствовать, поощрять и выдвигать, и тех, чьи роли в группе вредят общему делу. Прежде всего следует выделить роль «последователя (ей)» лидера. Сотрудник, выполняющий в группе данную роль, поддерживает инициативы лидера, а при необходимости может взять на себя часть лидерских функций по управлению исполнителями. Роль «исполнителя (ей)» ― это роль, предполагающая решение задачи группы в рамках индивидуального понимания соответствия целей группы ― своим личным. Кроме этих, кооперативных ролей, в группе порой присутствуют ее члены, исполняющие роли деструктивные (по отношению к групповой деятельности). К ним относятся роли «паникера-деструктора», которая отличается беспорядочными хаотичными действиями, а также роль «пассивного свидетеля» происходящего, предпочитающего не участвовать в групповой деятельности.

Очевидно, что командный организм не сводится к описанным жестким ролям. В реальности члены группы могут их совмещать или менять свою позицию в групповой структуре. По мере развития команды роли ее членов становятся достаточно гибкими и изменяются в зависимости от выполнения задач.

Важно отметить, что решающую роль в формировании команд играет лидер, который сочетает в своем управлении формальное и неформальное лидерства. Он интуитивно или осознанно может выбрать стратегии своего поведения в зависимости от развития команды.

Если вы являетесь руководителем и хотите достичь вместе со своим экипажем «Марса» в бизнесе, то следует более серьезно подходить к задачам формирования и руководства командами. Результаты в бизнесе быстрыми и простыми способами не достигаются. Они требуют постоянной работы нас собой, отслеживания динамики своей команды и усилий по поддержанию «боевого командного духа» для достижения поставленных целей.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Московская область

Прикольная статья. От души посмеялся. Приводится общность команд в бизнесе и космосе... Но ни слова о том, что если в космосе нештатная ситуация, то от действия даже не лидера, а конкретного члена экипажа зависит не просто возможность продолжить полет, а часто жизнь всей команды... В бизнесе, даже если команда уходит в аут и остается с долгами - все живы. Страх смерти и связанный с ним инстинкт самосохранения куда более сдерживающий и мотивирующий фактор, чем банкротство команды.
По пунктам.
1. Руководитель успешен если задача группы - его задача. А что, иначе быть не может? Возьмите любую ТНК и посмотрите, как задачи ТОПов и рядовых сотрудников связаны... Найдете прямую связь - расскажите... Интересно ведь. А малый бизнес... Зачем его вообще затевать, если задачи разные?
2. Дефицит ресурсов... Ребят, ТРИЗ решает задачи, приближая их к варианту ''вложения ноль - результат миллион''. Неумение руководителя использовать аналитику - куда большая беда, чем нехватка ресурсов.
3. Стратегия... Здорово сказали.. Полководец должен чувствовать... Должен-то должен, только без знаний в области стратегии и тактики, без анализа данных разведки, без грамотно сделанных дезинформаций противника... такая чуйка приведет к тому, что руководителю придется разведку боем проводить. С точки зрения тактики ведения боя - одна из самых неэффективных мер (потерь много, так как атака идет, а данных мало - взяли, что смогли)
4. Знать назубок все роли... Супер... Знаете в подразделении все умеют пользоваться СВД. Но лучше всех СВД использует снайпер. Поэтому на старте штурма снайпер становится лидером группы... Лидер в группе, по практике, тот, кто лучше всех может решить конкретную задачу, а не тот, кто все понимает.

Руководитель, Украина
Павел Володин пишет: Прикольная статья.
От души посмеялся, читая комментарий к статье ''Четыре закона лидерства. Опыт космонавтов''. Верной оценкой рисков, Володин ''приземлил космонавтов'' от консалтинга.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Павел Володин пишет: Но ни слова о том, что если в космосе нештатная ситуация, то от действия даже не лидера, а конкретного члена экипажа зависит не просто возможность продолжить полет, а часто жизнь всей команды...
Ситуация много хуже, авторы публикации отмечают - В результате в Центр управления полетами поступала разноречивая информация: сначала от неформального лидера ― бортинженера, потом от командира ― и это вызывало необходимость переспрашивать и уточнять То есть, о каких формальных и неформальных лидерах и сравнении команд в космосе и бизнеса можно вести обсуждение, если в приведенном примере представлен типичный бардак - это не только не команда, но просто очень плохой менеджмент. Собственно, почему он должен быть хорош - он в России везде примерно одинаковый, что в бизнесе, что теперь мы узнали (если, конечно, пример соответствует действительности) в космосе.
CIO, Москва

про Центр управления и неформального лидера...
Центр Управления не был в курсе кто именно является ФОРМАЛЬНЫМ лидером и сначала принимал данные от бортинженера?

вы, абстрактные консалтеры, проводя интервью в автоколонне, тоже сначала начнете опрашивать слесаря Петровича, т.к. он неформальный лидер? а потом пойдете переспрашивать у финдиректора?

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Коверзнев пишет: вы, абстрактные консалтеры,
... А тот бы джентльмен сказал: «Заткнись, пожалуйста, Хью!» (с) Как-то не очень вежливо, уважаемый Владимир, Вы делаете свой первый коммент на ресурсе. Более того, судя по всему, не очень разбираясь в том, что пишите: в Вашем примере с колонной как раз очень даже нормально начать собирать ценную информацию не только с неформального лидера, а может быть даже с простого водителя. А уже потом, двигаясь вверх по карьерной лестнице, уточнять и перепроверять полученную информацию.
CIO, Москва

далеко не первый коммент
и, поверьте, в том о чем пишу, разбираюсь

Генеральный директор, Московская область
Владимиру Коверзневу. Вот вы пишите:
Центр Управления не был в курсе кто именно является ФОРМАЛЬНЫМ лидером и сначала принимал данные от бортинженера?
Ну что могу сказать. Снимаю шляпу и крепко жму руку!!! С уважением, Павел Володин.
Консультант, Москва

Павлу Володину

1. Знание, аналитика - тоже ресурс. Для принятия решений
2. Знания плюс интуиция - равно победа. А что Ваши знания без чуйки? Горожанин в тайге, прочитавший много про охоту. Проанализировавший чужой опыт... Не вникнув в то, что есть нечто не вполне алгоритмизированное
3. Вы просто классически ставите равенство между лучшим - и лидером. Снайпер - ни разу не игрок команды. Оттого лидером быть не может, у него индивидуальных трудовая деятельность
4. В космосе много военных. Оттого ждут не только мнения бортинженера. А оценки командира, именно она является конечной. А мнение - всего лишь мнение. Даже если, как в приведенном примере, командир летел в первый раз, а бортинженер - в третий и, очевидно, обладал большим практических опытом

Генеральный директор, Московская область
Вадим, я соглашусь с вами отчасти. 1. С дополнением. Знание, аналитика и умение применять и то и другое и управлять знаниями. Представьте себе, есть у вас огромный объем знаний - можно сказать энциклопедия мира, в которой есть все. И вы хороший аналитик. И вот перед вами задача, которую вам необходимо решить быстро. При всем объеме знаний и аналитических способностях будет хорошо, если вы решите задачу вовремя, а не тогда, когда найдете в багаже нужные знания. А ведь есть задачи критичные по выполнению во времени. 2. Хорошо. Представим горожанина в тайге. Знания есть - солнце встает на востоке, мох растет на северной части дерева, муравейник к югу пологий. Включаем чуйку... и?? Идем на юг - там теплее, на севере - вечная мерзлота. И как долго идем? Месяц? Два? А если на юге на 800-1000 км ни души? Можно иначе. Забираемся на дерево и смотрим вокруг. Бац - на севере в 2км избушка. Все - выход найден. Иначе, если нет избушки, смотрим, нет ли среди кедров, сосен лиственных деревьев. Если есть, идем на них - они близко к большой воде (река, озеро). А жилье, обычно строят по берегам, вероятность найти людей на берегу намного выше, чем в тайге. Если же вас ищут, то костер на берегу куда заметнее чем в лесу. Ну и где тут чуйка? Чистый системный поиск. 3 и 4. Я на ставлю равенство, отнюдь. Я исхожу от задач.
Снайпер - ни разу не игрок команды. Оттого лидером быть не может, у него индивидуальных трудовая деятельность
- кто вам это сказал? Снайперы могут работать самостоятельно, но как правило с прикрытием 1-2-3 автоматчиков (подготовка снайпера - удовольствие очень дорогое, чтобы его без прикрытия оставить), могут работать парно, но также с прикрытием, могут работать группой. Все зависит от задачи. Но даже если снайпер только с прикрытием - это уже команда. Допустим что вы правы. Тогда скажите мне, в чем состоят задачи снайпера? Откуда он берет задачи для выполнения? Какова цель решения этих задач? Только ли снайперу нужно решить боевую задачу или от него еще кто-то зависит? В боевой обстановке заминированный проход будет разминировать не командир группы, а сапер. И на время разминирования именно сапер станет неформальным лидером, хотя формальным останется командир. Но пока сапер работу свою не выполнит, группа будет руководствоваться его мнением, как наиболее авторитетным при работе с миной. чем мнение командира. Даже если сапер на выходе в первый раз, а командир в пятый. В космосе та же система. Неполадки с оборудованием устраняет бортинженер, а командир докладывает. Субординация.
HR-директор, Москва
Павел Володин пишет: Но даже если снайпер только с прикрытием - это уже команда
По-моему, вы отошли от темы. Не стоит любую группу людей, выполняющих рабочее задание, называть командой. Любая подмена понятий ведет к риторическим размышлениям, не более.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг «Топ-1000 лучших российских менеджеров»

В рейтинг этого года попали «новые» номинации: директор по развитию, директор по связям с инвесторами, директор по закупкам и директор по цифровой трансформации.

В 2023 году маткапитал вырастет до 589,5 тыс. рублей на первого ребенка

На второго ребенка – 779 тыс. рублей.

Названы регионы России с самой высокой и низкой зарплатой

По сравнению с июнем прошлого года средняя зарплата в стране выросла почти на 8 тысяч рублей.

Мобилизованным гражданам сохранят рабочие места

Решение принято для обеспечения социально-трудовых гарантий граждан.