Кому нужен HR-бренд?

Недавно прочитала заметку в «Ведомостях» о том, что согласно последним исследованиям, две трети (65%) московских руководителей не хотят работать в компаниях с плохой репутацией. Менеджеры среднего и высшего звена готовы отказаться от предложенной вакансии, если имидж организации на рынке труда оставляет желать лучшего. Часто коммерческий бренд компании на рынке и ее HR-бренд не соответствуют друг другу: например, крупные, стабильные банки с серьезной капитализацией не являются для многих кандидатов привлекательными работодателями.

На эту же тему незадолго до выхода заметки в «Ведомостях» была бурная дискуссия в одной из социальных сетей. Люди высказывались против организаций с отрицательным HR-брендом. Лично я на практике сталкивалась в одной очень крупной и очень известной компании (назовем ее компания А) с подобной проблемой. Примерно 20% кандидатов на ключевые должности (менеджеры по продажам, менеджеры по работе с ключевыми клиентами) отказывались даже приходить на собеседование. Связано это было с тем, что компания имела очень негативный имидж как среди потенциальных кандидатов, так и среди дистрибьюторов.

А недавно я беседовала с собственником другой организации (назовем ее компания Б, чтобы не путаться), которая тоже сформировала себе такой же отрицательный облик в интернете. Сотрудник службы персонала до моей встречи с собственником жаловалась, что чуть ли не больше половины кандидатов отказываются от работы в этой компании, начитавшись о ней отзывов в сети. По сути организация сама отсекала сразу 2/3 потенциально интересных кандидатов от себя, сформировав такую репутацию.

Я тоже почитала эти отзывы. Очень похоже, что их писали не только продавцы магазинов и менеджеры по продажам, но и квалифицированные сотрудники других специальностей и других подразделений. И если читать отклики непредвзято, без учета эмоциональной составляющей их создателей, пытаясь вычленить только факты, глядя между строк и отфильтровывая чувства, то напрашивается вывод об общих системных недостатках компании. Замечу, что предварительно это была моя гипотеза о состоянии организации. Но в дальнейшем в беседе с сотрудником службы персонала она полностью подтвердилась:

1) Черная зарплата с непонятной и непрозрачной схемой выплаты;
2) Неоплачиваемый отпуск;
3) Отсутствие системности в работе компании, то есть вообще в бизнес-процессах;
4) Общая ситуация морально-психологического стресса и дискомфорта на фоне сплетен и ингриг, а также имеющего место быть некорректного поведения отдельных руководителей (в том числе и самого собственника) в виде криков на подчиненных (иногда нецензурных), перекладывания ответственности и тому подобного;
5) Никаких прозрачных критериев эффективности и результативности работы в компании не применялось. Топ-менеджеры ежемесячно пишут собственнику отчет в свободной форме на тему «Почему я достоин в этом месяце получения премии?»

Я однозначно признаю факт, написанный в одном из отзывов: «Руководитель компании вправе решать, как вести бизнес, а работник вправе выбирать, быть ли с ним или нет» Но мне кажется важным, чтобы управленец видел свою компанию со всех сторон, в том числе и с этой, пусть и не самой приятной. А окончательное решение, безусловно, за ним, и это его и только его прерогатива. В данной конкретной ситуации интересно еще то, что собственник компании позиционирует себя как лидер и не хочет заниматься бизнес-процессами. Но при этом признает, что хорошая мотивированная команда ему очень нужна. В целом с его задачей и миссией лидера я согласна. И я даже солидарна с тем, что посвящать свою жизнь контролю бизнес-процессов – обязанность не собственника. Возможно, он не должен этим заниматься лично. Но тогда задачу нужно поручить команде во главе с оперативным руководителем. Если коллектив справляется с ней – это замечательно. Значит, цель достигнута.

Мне хотелось задать этому собственнику компании Б только один вопрос, чтобы немного прояснить для себя ситуацию. По опыту общения с компанией А (с ее описания я начала эту статью), в которой я искренне уважала и продолжаю уважать владельца (он же осуществлял оперативное руководство) за его личные качества, харизму, за тот бизнес, что он создал здесь. Есть только одно «но»: продажи организации на момент нашего знакомства уже стабильно падали на протяжении последней пары лет. А та команда, с которой он начинал и которой дорожил, объективно говоря уже давно превратилась из нематериального актива в нематериальный пассив, тянувший компанию вниз. Она прогнила, ела и продолжает есть сама себя изнутри. К чему это я? Да просто к тому, что искренне надеюсь, что у описанного мною собственника компании Б все обстоит по-другому.

Вопрос: можно ли помочь этим компаниям? Возможно ли изменить отношение собственников? Внутренними силами или внешними? Потому что мне, как внешнему консультанту, важно, чтобы мы с руководителем компании думали в одном направлении (если можно так сказать). Я считаю, что внешний человек не должен говорить управленцу только и исключительно то, что он хочет слышать, и что ему будет приятно слышать. Все эти приятности ему скажут его штатные сотрудники и непосредственные подчиненные. Свою задачу я вижу все-таки в том, чтобы говорить руководителю то, как есть на самом деле.

А глобальный вопрос «что делать в этой ситуации?» тоже имеет ответ. Но я полагаю, что это большой и отдельный вопрос, решать который надо только тогда, когда необходимость этих изменений поймет и сочтет необходимым сам владелец компании.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.