У вас появилась вакансия. И в данном случае неважно, кто вы: рекрутер кадрового агентства, менеджер по персоналу, руководитель. Вы посмотрели на работных сайтах, что пишут другие работодатели, составили объявление и получили несколько резюме.
Возникает вопрос: что делать дальше? Как выбрать, кого из кандидатов принять на работу? Чаще всего для решения этой задачи используется интервью. Интервью, безусловно, удобно тем, что позволяет гибко менять формулировки вопросов и ставить дополнительные вопросы. Но вместе с тем, зачастую интервью не имеет никакого отношения ни к трудовому процессу, ни к тому, что на самом деле важно его участникам.
Тема интервью сама по себе весьма обширная и затрагивает не только область социологии, философии и логики, но и особенности строения головного мозга человека в контексте особенностей мышления, и как следствие – особенностей восприятия и подходов к принятию решений и управлению. Раскрыть ее полностью в данной статье мне, скорей всего, не удастся, а поэтому я ограничусь лишь существующими и наиболее распространенными подходами к отбору персонала, а также затрону тему теории вопроса и диалога.
Теория и практика вопроса
Вопрос – одна из форм логического мышления, и выражает взгляд интервьюера на обсуждаемый предмет или явление. Вопрос задается, когда возникает противоречие между тем или иным знанием, с целью подтвердить или опровергнуть какое-либо утверждение. При этом знание, содержащееся в вопросе, является лишь предпосылкой для развертывания содержания суждения, а не его основным содержанием.
Когда мы спрашиваем «Как бы вы описали слона?», то информация «слон» выступает отправной точкой для развертывания содержания мнения, что «слон – большой и серый». В частности, какой информацией о слоне обладает отвечающий, какая часть информации является для него наиболее значимой и т.д. Вопрос, в отличие от суждения, ничего не утверждает и ничего не отрицает, не содержит в себе элементов истинности или ложности, он только содержит определенную информацию и какое-то конкретное решение.
Рене Декарт в сочинении «Правила для руководства ума» утверждал, что:
- Во всяком вопросе должно быть налицо некоторое неизвестное, иначе вопрос бесполезен.
- Неизвестное должно быть чем-то отмечено, иначе ничто не направляло бы нас к исследованию данной вещи, а не какой-нибудь другой;
- Неизвестное может быть отмечено только чем-нибудь известным, так как невозможно задать вопрос из области абсолютно неизвестной интервьюеру.
Осмысление имеющегося у нас знания дает возможность понять, что нас интересует, и на этом основании получить новое знание. Сформулировать вопрос можно лишь в процессе систематизации некоторого прошлого знания и выработки точки зрения на новое знание. И здесь мы сталкиваемся со следующим противоречием: человек, проводящий интервью, задает вопрос из своей картинки мира, сформированной его знаниями, опытом, полученным от его окружения, книг, которые он читал – поэтому вопросы человека говорят о нем не меньше, чем его ответы. А тот, кто отвечает, интерпретирует и дает ответ из своей картинки мира, сформированной его знаниями, опытом...
Единственное что их объединяет – это предмет обсуждения, что было в свое время отлично проиллюстрировано в известном примере с четырьмя слепцами и одним слоном. Никто из них не мог увидеть слона целиком, а их ощущения говорили им, что слон – это веревка, колонна, змея… Если бы они прислушались друг к другу, то узнали, что у объекта существует, как минимум, четыре «единственно верных» описания. А объединив знания, наверное, смогли бы с некоторой степенью достоверности представить, как выглядит реальный слон.
Основная проблема заключается в том, что лица, принимающие решения на основании интервью, редко обладают системными знаниями об оцениваемом объекте. В частности, о структуре человеческого мышления, о человеке, системными знаниями о профессии (зачастую даже в собственной области). Да и взяться системным знаниям по данным вопросам, по большому счету, неоткуда. Сразу встает выбор между систематизацией знаний из различных наук и продолжением экспериментальной предпринимательской деятельности. Результатом чаще всего становится решение в пользу второго варианта, так как научная деятельность, как и любая другая, также требует инвестиций времени и средств. Следовательно, и подбор персонала носит случайный, несистемный характер, основанный на эмоциональных впечатлениях, подкрепленных наиболее подходящими обоснованиями выбора.
Возьмем, к примеру, обычного продавца:
- Кто такой продавец?
- Какими знаниями, умениями и навыками он должен обладать?
- Где, как и как часто применяются эти знания?
- Что общего и в чем различия между менеджерами оптовых продаж и продавцами-консультантами в магазинах?
- На чем основаны ваши знания о профессии продавца? На личном опыте или на ощущениях?
- Как связаны ваши ощущения и предполагаемая деятельность кандидата? На примерах успешности отдельного продавца сети? Но каждый человек (и ситуации, в которых он находится) уникальны. Это значит – он такой один, и других таких же нет.
Что мы оцениваем на интервью?
Стоит учитывать, что принятие решения в подборе персонала осуществляется в двух направлениях:
1. Компании выбирают кандидата, и примерно на 80% позиций готовы рассматривать 20% кандидатов.
2. Кандидат выбирает компанию, и примерно 80% кандидатов претендуют на 20% открытых позиций.
Во втором случае система оценки не применяется вовсе, поскольку кандидат известен как специалист, что его компетентность ни у кого не вызывает сомнений да и выбирать особо не из кого. А как, в каких условиях и за счет чего он добился успеха – мало кого волнует.
Основная задача в первом случае – обосновать выбор. И чаще всего в основе интервью лежит оценка – соотнесение объекта с принятым критерием, образцом или нормой. Не менее часто интервью используется для поиска аргументов для обоснования оценки, сделанной под воздействием эмоций «нравится – не нравится», или «интуиции».
На интервью обычно оценивают общую вменяемость, адекватность, презентабельность и комфортность взаимодействия:
- Говорит слишком много или слишком мало?
- Понятно или не понятно?
- Одинаково ли обе стороны понимают одни и те же слова?
- Чем и как сильно пахнет кандидат, как выглядит?
- Совпадают ли зарплатные ожидания, и можно ли за те же деньги нанять более квалифицированного или менее квалифицированного, но более подходящего под существующие задачи работника?
- Соответствует ли кандидат внутреннему образу, который представляет себе работодатель?
Не задумываясь при этом, что подсознательно отвергаемый «не тот» цвет носков и марку обуви можно легко поменять, и они, скорее всего никак не связаны ни с работой, которую предстоит выполнить, ни с взаимодействием в коллективе.
Отдельный вопрос, что мы берем за образец и почему, но также стоит учитывать тот факт, что мы можем совершенно точно соотнести те или иные качества одного человека с «образцом» и выявить соответствие или несоответствие и не более того. Например, если представления кандидата о предмете обсуждения отличаются от ваших знаний, то это еще не значит, что его знания хуже или лучше, или что кандидат справится или не справится с работой.
Еще одной распространенной задачей интервью является попытка предсказать поведение и результаты деятельности кандидата в будущем, в том числе на основании его прошлого опыта. С этой целью обычно стараются прояснить «неясные моменты» освещенные в резюме, обсудить подробно прошлый опыт, сравнивая его с задачами, которые предстоит решить кандидату. При этом весьма сомнительно, что какой-либо руководитель может точно предсказать, какими будут условия и задачи, которые предстоит решить кандидату в будущем, проблемы, которые могут возникнуть. Отсюда стремление застраховаться от всех возможных рисков, как следствие – поиск человека-оркестра, и при этом в работе реально используется порядка 10% знаний, навыков и т.д.
В данной статье я не буду обсуждать подробно эффективность применения различных тестов, включая Disk или MBTI. Это тема для отдельной, большой и серьезной работы. Оговорюсь только, что для их применения по назначению имеет смысл разобраться в том, что, как и при каких условиях они измеряют, какова погрешность и что делать с результатами. Хотя чаще всего в практике их нынешнего применения, при нежелании вникать в их особенности, с тем же успехом можно выбирать кандидатов по цвету глаз, гороскопу или кинуть кубик. Любой из этих подходов будет работать в силу некоторых особенностей деятельности головного мозга человека. Правое полушарие может одновременно обрабатывать много разнообразной информации, которая выражается в символах и образах, и рассматривать проблему в целом, не применяя анализа, образуя различные ассоциации и с большой скоростью осуществляя их перебор. С его помощью мы можем сочинять различные истории, мечтать и фантазировать. Обычно это называют интуицией. С правым же полушарием связаны эмоции – оценка значимости действующих на нас факторов в виде переживаний удовлетворения или неудовлетворения актуальных потребностей.
За логику, анализ фактов, речь, а также способности к чтению и письму, то есть передачу полученной и обработанной информации, отвечает левое полушарие, выделяя в каждой проблеме важнейшие, ключевые моменты, информация обрабатывается последовательно по этапам. Это полушарие запоминает факты, имена, даты и их написание. Числа и математические символы также распознаются левым полушарием.
Таким образом, интервьюер выстраивает ассоциации результатов теста, гороскопа, цвета глаз с поведением людей, обладающих сходными качествами в прошлом опыте интервьюера. Идет привязка конкретных действий и решений работника к ассоциативному ряду интервьюера, к тем или иным символам, с которыми интервьюер связывает свой позитивный или негативный опыт. Они неустойчивы и могут меняться при получении нового опыта или под влиянием внешних факторов. Это если не считать тех случаев, когда желаемое выдается за действительное или оценка не имеет никакого отношения к будущей деятельности, и таким образом факты никак не опровергают гипотезы, а существуют в разных плоскостях независимо друг от друга.
Среди недостатков интуитивной оценки можно выделить неосознанность, а также невозможность ее трансляции и передачи. То есть, мы что-то оценили, ориентируясь на ассоциации с сильными эмоциональными переживаниями в прошлом, возможно, даже в детстве, вместо передачи полученной информации, мы сообщаем что-то, что от нас хотели бы услышать, и месяца три гадаем, пройдет кандидат испытательный срок или нет. И даже не сможем провести работу над ошибками или изменить что-то в системе оценки в силу ее неосознанности, если не обратимся к логике и анализу фактов.
Зачем вам интервью?
Ответ на этот вопрос напрямую связан с ответом на другой вопрос: «Что вы будете делать с результатами?». Помимо оценки и обоснования взаимной симпатии или антипатии, с помощью интервью можно обменяться знаниями и опытом, узнать новые подходы к решению задач, получить инструменты для управления будущим сотрудником, получить представления о состоянии рынка отрасли и рынка труда и так далее. Причем эти же задачи может решать не только работодатель, но и кандидат.
Наиболее удобной формой проведения интервью, на мой взгляд, является «интервью по компетенциям». Но тут очень важно учитывать, что прежде чем проводить интервью по компетенциям, неплохо бы разобраться, что такое компетенции (а определений существует множество) применительно к человеку с двумя руками, двумя ногами, головой и прочими частями тела. Где у него эти компетенции? Откуда берутся и как на них можно повлиять, если можно? Довольно часто эти вопросы в конечном итоге заводят людей в тупик. В кучу под названием «компетенции» или «личные качества» мешают без разбору знания, навыки, цели, ценности, решения, действия, инструменты работы, рыночную ситуацию и тому подобное. Хотя обычно за этими словами в конечном итоге скрываются: «способность выполнить работу, достичь поставленной цели». Налицо абсолютное нежелание интервьюера вникать в детали и нюансы рабочего процесса. То есть главное, что человек, по мнению интервьюера, может достичь цели, а как он будет ее достигать при этом абсолютно не важно.
В подобных случаях для большей наглядности я предлагаю провести сравнительный анализ влияния личных качеств работника на глубину канавы, при условии что работник А копает руками, работник Б – лопатой, работник В – экскаватором, а работник Г – работает динамитом… Ответ на этот вопрос будет зависеть от того, какой глубины нам нужна канава, на какой поверхности ее предстоит копать, какими временными и материальными ресурсами для этого мы обладаем. При этом совсем несложно определиться с тем, что на самом деле мы хотим оценить. А хотим мы оценить:
1. Знает ли кандидат, как решить задачу, и умеет ли решать подобные задачи?
2. Есть ли в достаточном количестве ресурсы для решения этой задачи (в частности, инструмент)?
3. Захочет ли решать?
4. Как он будет ее решать, совпадают ли наши ценности?
5. Какие проблемы могут возникнуть (риски)?
Например, нам надо выкопать канаву 3х4х4 метра.
1. Знает ли кандидат, что такое канавы и метры, умеет ли он копать, достаточно ли он физически развит для этого?
2. Есть ли у нас/у него лопата?
3. Захочет ли он ее копать и при каких условиях?
4. Будет ли работать быстро со средним качеством и неаккуратно или медленно с высоким качеством и аккуратно?
5. Не сломает ли лопату?
Если вы хотите оценить, как впишется кандидат в команду, то для точности оценки вы должны обладать информацией о характерах и методах работы каждого члена команды и существующих обычаях и отношениях в ней. В целях управления и личностного развития нас могут интересовать: знания, навыки, цели, ценности, решения и действия кандидата. Однако данный подход можно использовать лишь при серьезной теоретической и практической подготовке в области философии и методологии управления человеческим капиталом, при условии, что вы знаете, как будете использовать полученную информацию.
Сюда относятся исследования на тему:
- выбор методов наиболее эффективного копания канавы на различных поверхностях,
- оценка внутренних и внешних факторов, влияющих на желание сотрудника копать канаву.
И тому подобные исследования, при качественном исполнении позволяющие существенно повысить производительность труда персонала.
Рекомендации по проведению интервью
Для проведения интервью необходимо:
- определиться с целью,
- систематизировать имеющееся знание по данному вопросу,
- выделить и сформулировать область неизвестного, которое предстоит узнать,
- перевести неизвестное в наиболее простое выражение, чтобы облегчить рассуждение.
- составить план интервью.
Это можно сделать, ответив себе на следующие вопросы:
- Какова цель интервью?
- Какие задачи необходимо решить в процессе интервью?
- Какие ваши знания лежат в основе вопросов интервью?
- Откуда они возникли и как связаны с конкретной задачей, которую предстоит решить?
- Что является неизвестными в структуре этого знания?
- Какая информация вам нужна?
- Зачем она вам нужна? Что вы будете с ней делать?
И не забывать о том, что в результате диалога может возникнуть новое знание, так как знания и опыт интервьюера и интервьюируемого могут существенно отличаться, несмотря на общий объект обсуждения. Необходимо избегать завышенных требований, равно как и заниженных. При этом важно не придерживаться «модных» тенденций, а постоянно задавать себе вопрос: «Почему так?». Например, если вы вводите ограничения в возрасте, то необходимо ответить себе, каковы причины их возникновения, будут ли рассматриваться кандидаты, чей возраст превышает обозначенный, при каких условиях? Так рекомендуется поступать при введении любых ограничений.
Также стоит не забывать уделять внимание анализу информации и пониманию того, в какой степени организация может удовлетворить ожидания кандидата в отношении возможностей карьерного роста, повышения квалификации, стабильности работы и т.д.
Источник фото: linkedin.com
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 22 декабря 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
При этом вполне хорошо понимаю, что значит: 20% действий дает 80 % результата