Супервайзер или агент?

А есть ли вообще ситуации, когда нужно делать такой выбор? Планирование. Ежедневный "ТоДо" или "агенда", приоритеты. Но я думаю, что это решение, внутреннее, принятое для себя, оно будет потом проявляться в реальной работе.

Стоимость ошибок супервайзера выше
Некомпетентный, ленивый агент завалит работу только на своей территории
Некомпетентный супервайзер завалит работу всей команды

Да, конечно, в этом смысле супер важнее. Но если мы не выстроили работу агентов, то каждый супер сделает это на свое усмотрение, а если выстроили, то никакой плохой супер уже не навредит.
Вот, что важнее, инструкция (стандарт) по работе агента на точке или должностная супервайзера. Т.е. в смысле: что критичнее по уровню качества или вообще по наличию в портфеле фирмы? Если мы не продумали, что и как делать на точке, не зафиксировали - супер будет учить своих орлов на свое усмотрение. И что бы мы не написали в его инструкции, как бы не приготовили его вообще (книжки, тренинги), все равно риск больше, чем в том случае, когда стандарт работы на точке есть.
С уважением В.Петриченко

Грамотный супервайзер однозначно важнее для компании. Торговый представитель это должность, которую при нормально поставленных бизнес-процессах можно успешно "клонировать" и поэтому каждый конкретный торговый представитель не так важен компании. Т.е. работает хорошо, выполняет поставленные задачи, планы и т.д. - WELCOME, не хочешь зарабатывать деньги - ДАВАЙ ДО СВИДАНИЯ.
Наличие стандартов работы это обязательный атрибут, без которого выстроить нормальную работу не получится. Причем инструкция должна быть как у агента, так и у супервайзера.
Участвуя в подборе агентов и супервайзеров можно с уверенностью сказать, что нормального супервайзера найти значительно сложнее, чем агента. Хотя с нормально мотивированными агентами на рынке труда сейчас тоже не все так просто.

Доброе утро, по пунктам

Алексей Овсянников пишет: ===1=== Грамотный супервайзер однозначно важнее для компании. ===2=== Торговый представитель это должность, которую при нормально поставленных бизнес-процессах можно успешно "клонировать" ===3=== Наличие стандартов работы это обязательный атрибут, без которого выстроить нормальную работу не получится. ===4=== Причем инструкция должна быть как у агента, так и у супервайзера. ===5=== Участвуя в подборе агентов и супервайзеров можно с уверенностью сказать, что нормального супервайзера найти значительно сложнее, чем агента. Хотя с нормально мотивированными агентами на рынке труда сейчас тоже не все так просто.

1. Да, если вообще быть согласным с тем, что более квалифицированные люди важнее, ценнее для компании и на должности агента у нас нет никакого Энштейна подпольного. 2. А если этих поставленных стандартов нет? Что тогда важнее, стандарты для агента или стандарты для СВ. По-моему - стандарт работы на точке в первую очередь, а стандарт недельного подведения итогов работы группы - во вторую. И, конечно, недельный график для СВ - в какой день в полях, в какой долги, в какой занятия с бренд-менеджером по ассортименту. Но это все по сравнению со стандартом работы на точке намного легче идет и не требует времени. Стандарт работы на точке должны освоить все - соответственно, долго и трудно. 3. См. 2. Потому что поставленные бизнес-процессы - это внедренные стандарты, так ведь? 4. Должностная инструкция и операционные инструкции как реализация "поставленных бизнес-процессов". В принципе я за. У Бакшта даже приводится порядка 20-30 обязательных документов, которые можно называть инструкциями или формами, но суть тут одна: зафиксированные фрагменты бизнес-процесса. По моему опыту больше 5 внедрить не удается. Но работа на точке - это опора. Остальное, может быть, и не так критично. 5. По-моему, только вырастить из агентов. За год можно. Найти - ну, тоже, конечно, может повезти, но воспитать - надежнее. С уважением В.Петриченко

Вадим Петриченко пишет: 1. Да, если вообще быть согласным с тем, что более квалифицированные люди важнее, ценнее для компании и на должности агента у нас нет никакого Энштейна подпольного.

Думаю, что с этим сложно не согласиться. Квалифицированный человек - это более опытный и подкованный сотрудник. А если конкретно говорить про менеджера (супервайзера), то и подавно, клонировать (быстро обучить) менеджера практически не возможно. По крайней мере это довольно трудоемкий и емкий по времени процесс.

Вадим Петриченко пишет: 2. А если этих поставленных стандартов нет? Что тогда важнее, стандарты для агента или стандарты для СВ. По-моему - стандарт работы на точке в первую очередь, а стандарт недельного подведения итогов работы группы - во вторую. И, конечно, недельный график для СВ - в какой день в полях, в какой долги, в какой занятия с бренд-менеджером по ассортименту. Но это все по сравнению со стандартом работы на точке намного легче идет и не требует времени. Стандарт работы на точке должны освоить все - соответственно, долго и трудно.

Что Вы вкладываете во фразу "поставленных стандартов нет"? Их нет в принципе или они не работают. Если имеете ввиду, что их в принципе, то можно не выдумывать велосипед, взять стандарт работы ЭТП (шаги визита в торговую точку) в любой западной компании и подогнать под себя. Рассматривать что важней стандарт работы агента или супервайзера мне кажется некорректно это взаимосвязанные вещи. По крайней мере, я бы на Вашем месте, внедрил стандарт для агентов и тут же занялся стандартами супервайзера.

Вадим Петриченко пишет: 3. См. 2. Потому что поставленные бизнес-процессы - это внедренные стандарты, так ведь?

Не силен в тонкостях терминологии по проектированию бизнес-процессов, на мой взгляд так и есть, по крайней мере суть одна. Единственная поправка, это не только внедренные стандарты, но и их взаимосвязь и последовательность выполнения и много чего еще.

Вадим Петриченко пишет: 4. Должностная инструкция и операционные инструкции как реализация "поставленных бизнес-процессов". В принципе я за. У Бакшта даже приводится порядка 20-30 обязательных документов, которые можно называть инструкциями или формами, но суть тут одна: зафиксированные фрагменты бизнес-процесса. По моему опыту больше 5 внедрить не удается. Но работа на точке - это опора. Остальное, может быть, и не так критично.

На самом деле нужно регламентировать максимально возможное количество процессов. Чем больше зарегламентируем, тем меньше даем повода для самодейятельности. Возник у агента вопрос по принятию у торговой точки возврата, например, обратился к нужному регламенту и все сделал как надо. Нет стандарта - начинается беготня и суета, если много агентов-новичков, то супервайзер вместо того, чтобы заниматься более значимой работой будет носиться с агентами как нянька в яслях.

Вадим Петриченко пишет: 5. По-моему, только вырастить из агентов. За год можно. Найти - ну, тоже, конечно, может повезти, но воспитать - надежнее.

Согласен, правда не всегда есть кого воспитывать. Хороший агент не всегда хороший супервайзер (хороший исполнитель, не всегда может стать менеджером)

Не люблю слово клонировать в приложении к воспитанию (именно так!) менеджера первого звена. Это просто профанация и полное непонимание того, как же выращивать этих самых суперов. Но это, конечно, с легкой руки Дорощука пошло гулять давным-давно и уже назад не вернешь.
Поставленные стандарты - это спроектированные, утвержденные и работающие. 10 шагов не годятся. Это не стандарт, это психологическая структура визита. Вот тут сравнение (не очень удачно уложилось, но Вы поймете идею):
Марка 1 Марка 2 Марка 3 (время в минутах:секундах)
1 Планирование и подготовка 1 Планирование и подготовка 1 Планирование и подготовка 01:00
1 Определить SMART-цель 00:10
2 Общая информация 00:10
3 Внешний вид 00:10
4 Рабочая папка 00:10
5 ПОС-материалы 00:10
6 Канцелярские инструменты 00:10
2 Проверка наружного состояния ТРТ 01:00
1 Внешняя реклама 00:20
2 Витрина 00:20
3 Возможности по улучшению 00:20
2 Начало визита 3 Приветствие клиента 02:00
1 Улыбка, представление, цель 00:30
2 Имя 00:30
3 Рукопожатие, комплименты 00:30
4 Атмосфера 00:30
2 Анализ ТРТ 4 Оценка ТРТ 02:00
1 Что изменилось 00:17
2 Уверенность, активн.выслушив. 00:17
3 Открытые вопросы, выявл.потр. 00:17
3 Опред. потр. клиента 3 Опред. потр. клиента 4 Поиск путей решения 00:17
5 Роль в процессе решения? 00:17
4 Формирование предложений 4 Разработка плана 6 Презентация и аргументация 00:17
5 Презентация 5 Продажа плана 7 Возражения 00:17
5 Проверка товарных запасов 02:00
1 Определ.и фикс.остатков по типам 00:30
2 Определ.кол.необх.по типам 00:30
3 Где критич.по срокам прод? 00:30
6 Заключение сделки 6 Заключение сделки 4 Предв.сумма заказа 00:30
7 Мерчандайзинг 7 Мерчандайзинг 6 Мерчандайзинг 05:00
1 Увеличить площадь под товар 00:43
2 Сообщать продавц. о достоинств. 00:43
3 Красиво и удобно расстав. тов. 00:43
4 Критич.по срокам - вперед 00:43
5 Рекл.мат на лучшем месте 00:43
6 Больше фейсингов 00:43
7 Договор с реализ. о сохр.выкл. 00:43
7 Продажа товара и услуг 02:00
1 Поиск нужного решения 00:30
2 Подготовка кл.к принятию 00:30
3 Определ. причин задержек денег 00:30
4 Определить Заказ 00:30
8 Завершение визита 01:00
1 Резюме разговора 00:20
2 Уход после достижен.цели 00:20
3 Позитивн.прощание (улыбка, имя) 00:20
8 Действия после продажи 8 Администрирование 9 Администрирование 01:00
1 Заполнит марш.лист, бланк заказа 01:00
9 Обзор визита 10 Анализ визита 01:00
1 Достигнута цель? 00:09
2 Что сделано хорошо? 00:09
3 Что помешало? 00:09
4 Что сделаю лучше? 00:09
5 Чем смог помочь клиенту? 00:09
6 Что компания должна улучшить? 00:09
7 Какие навыки след.развивать? 00:09
18:00

Не стал менять предыдущий пост, чтобы было видно, что я этим занимался серьезно: пытался вывести временные характеристики. Там три марки и по ним данные - сколько же времени пойдет. Да и вообще, можно ли это считать технологией. Пришел к другой форме:

***Ссылка удалена модератором*** Нарушение Декларации Сообщества п. 7

А регламентировать все не только не получится, но даже и не нужно, я думаю. Нужна основа и простор для маневра, чтобы толковые а активные могли в этом пространстве двигаться. Зажать - это по КокаКоловски. Очень проблематично в большинстве случаев с обычными товарами.
С уважением В.Петриченко

Дискуссия вышла за пределы темы :). Попытаемся вернуться...

Растим и воспитываем грамотных супервайзеров. Супервайзеры набирают и обучают ТП, ставят их на маршрут (грамотно спланированный), следят за обязательным и своевременным посещением каждой точки и соблюдением последовательности визита (именно скелета, а не до запятой). И после этого пусть ТП проявляет творчество. Творчество может проявляться в презентации, работе с возражениями, а вот приветствие, осмотр, правила формирования заказа нужно соблюдать до буквы. Все вышеописанное относится к уникальному продукту и работе эксклюзивной команды. Если команда не эксклюзивная и одинаковый продукт предлагает несколько компаний, то действительно фокус может сдвигаться в сторону "творчества", наращивания личных отношений с точкой и местами обмана ЛПР в торговых точках.

Возвращаясь к работе эксклюзивных команд...ТП можно уволить в любой момент. Взять нового, поставить на готовый маршрут к приученным клиентам, быстро обучить стандартам работы и дело сделано. Дальше следует последовательная работа по наращиванию профессиональных навыков ЭТП.
С супервайзером все намного сложнее. Супервайзер уже хоть небольшой, но менеджер и поставить его в жесткие рамки уже не получится. Тут творчества больше за счет возможности принимать некоторые управленческие решения и большей свободы действия.
Мой подход ни в коем случае не пропагандирует частую смену сотрудников. Несмотря на то, что ТП это все-таки исполнитель, некий творческий подход и опыт в общении с одними и теми же клиентами позволяет ему более успешно решать определенные вопросы. Поэтому опытный и успешный ТП более ценен для организации, чем дисциплинированный новичок. Но если ТП не выполняет поставленные задачи и показывают плохую результативность, то его можно (а иногда просто нужно) поменять и сделать это можно относительно безболезненно, чего нельзя сказать о смене супервайзера.

Алексей Овсянников пишет: Дискуссия вышла за пределы темы :). Попытаемся вернуться...

Так, это надо обдумать, вечерком, за чашкой чая.

Ну вот, теперь по порядку.

Алексей Овсянников пишет: === 1 === Растим и воспитываем грамотных супервайзеров. === 2 === Супервайзеры набирают и обучают ТП, === 3 === соблюдением последовательности визита (именно скелета, а не до запятой). === 4 === быстро обучить стандартам работы === 5 === С супервайзером все намного сложнее.

1. До разработки стандарта работы на точке? 2. Набирают - без проблем, а на чем обучают? На 10 шагах? Если у вас нет стандарта работы на точке, то как же вы научите? Ответ: как придется, т.е. как СВ найдет нужным в этот раз. Или как автор написал в книжке про 10 шагов. Там, напомню еще раз, хронометраж не сходится, т.е. на основе 10 шагов вы не можете определить норматив времени на точку. 3. О! Выходит, есть стандарт? Ну, простецкий, только последовательность, без детализации, но есть же. 4. Видите, без стандартов нельзя, сами говорите, а разработать их забыли. Т.е. в самом начале, в момент исторжения из хаоса организованной команды. СВ по определению "надзиратель", за чем же надзирать, если нет стандарта? За творчеством масс с приправкой собственной фантазии и обрывков слышанного на бесплатных тренингах от производителей. Они такие некачественные обычно... 5. Согласен. Это первая ступень для менеджера и тут есть много проблем именно переквалификации из хорошего агента в начинающего менеджера. Это на порядок сложнее, чем стандарт работы на точке. И что же в результате? Я за масло масляное а Вы за масляное масло? Ну, может быть и так. Во всяком случае, спасибо за разговор, надеюсь, он был полезен. С уважением В.Петриченко