Проработка уровней модели компетенций

Компетенции привязаны к "навыкам в профессии".
Насколько мне известно, "Менеджер" - это больше должность, нежели "Профессия".
При этом, если уж "Профессия", то, применительно к "Менеджер" будет необходимо добавление "Специализации".
И "Компетенции" будут складываться из "Общепрофессиональных" и "Узкоспециальных".
Мы, у себя, делим "Компетенции" на 4 вида и по 3 подвида, в каждом виде. Это "Общепрофессиональные", независимо от "Профессии".
Далее, те же деления, но уже "Узкоспециально".
В результате, "Компетенция Работника А" будет иметь вид (для примера) "3.2/1.3"

Мы используем 10 уровней, где 5 - означает "как у всех". Ниже пяти - отрицательное проявление компетенции.

Чтобы сформировать описание компетенций, нужно перевести их на язык поведенческих индикаторов. Собрав список поведенческих индикаторов для индивидуальных компетенций должности, Вы можете собрать фокус-группу по принципу 360 градусов, чтобы распределить поведенческие индикаторы по 4 Вашим уровням. В принципе, первичный список поведенческих индикаторов тоже можно сформировать на той же фокус-группе.

А если совет - сходите на соответствующий курс для HR по формированию компетенций. :D Например, к нам.

Я придерживаюсь 4 уровней. И имею достаточные на мой взгляд основания для этого. Причем эти основания продиктованы не тольки и даже не сколько опытом, а скорее детальным изучением проблемы и соотнесением ее с другими моделями и теориятими. Например интериоризация функций по Выготскому (это если сходу).

Мне кажется, что прежде всего Модель компетенций компании должна быть четко понятной каждому сотруднику Компании.
Он должен четко понимать что это такое и как ей пользоваться.

В принципе Модель компетенций описывает поведенческие индикаторы, демонстрацию которых ожидает компания от сотрудников.
Но совершенно не реально прописывать только один уровень компетенции, потому как разные уровни менеджмента должны демонстироввать разные по сложности поведенческие примеры. Допустим стандартный пример из продаж. Существует три должности в компании: торговый представитель, менеджер по продажам в городе, региональный менеджер. Для них для всех сущесвтвуют несколько ключевых компетенций таких как: ориентация на клиента, ориентация на результат, проницательность/способность разобраться в сути. Для всех этих уровней эти компетенции важны, однако пропорционально с величиой должности растет и уровень проявления каждой компетенции,поэтому не возможнон мерять одними и теми же поведенческими примерами разные должности. Также добавляются другие компетенции например умение управлять людьми и.т.д. Поэтому эти компетенции разделяются на три основных уровня: стандартный, развитый, высокоразвитый. Они разносятся по каждой должности и прописываются как необходимые. Как только такое разнесение сделано, мы получаем множество плюсов:
1. На входе мы подбираем людей согласно определенным компетенциям
2. мы знаем, какие компетенции и в каком ключе нужно развивать
3. Работники понимают, как уровень компетенции должен быть на следующей должности, к которой они стремятся.
4. Легко выстроить систему обучения.

Конечно же это обобщенный пример, но всегда готов поделиться собсвтенным опытом.

Бог мой, ну и нагородили.
Найдите стандарты NOS, на крайний случай - MCI - там все разведено.
Привяжите к своей деятельности. И не придется городить 10 этажей, пять из которых в "подвале" ненужности размещены ;)

Александр, в Вашей практике Вы предусматриваете негативный уровень развития компетенций, или все четыре уровня -- работающие?

Александр Пугачев пишет: Я придерживаюсь 4 уровней. И имею достаточные на мой взгляд основания для этого.

Алексей Пан пишет: в Вашей практике Вы предусматриваете негативный уровень развития компетенций

Если Вы имеете в виду негативные индикаторы, т.е. когда человек делает то, чего делать НЕ НАДО, то в наших моделях такие есть.

Владимир, При использовании в разработке модели стандартных "словарей компетенций" разрабатывать уровни развития компетенций действительно легко -- просто адаптируешь стандартные предусмотренные в референтной модели уровни. У нас другая ситуация. Разработка ведется "полномасштабным" методом, интервьюированием сотрудников по критических инцидентам. Информации, собранной в рамках таких интервью, достаточно для разработки простых перечней компетенций с поведенческими примерами. Но её недостаточно для того, чтобы создать "многоуровневую" модель. Вопрос состоит в том, каким образом следует добыть дополнительную информацию и структурировать её, для того, чтобы разработать уровни для выявленных приоритетных компетенций?

Владимир Ромашов пишет: Найдите стандарты NOS, на крайний случай - MCI - там все разведено.Привяжите к своей деятельности. И не придется городить 10 этажей

P. S. Британские стандарты сильно критикуют за их "функциональную" природу -- излишнюю привязку к функционалу стандартных должностей -- и неучет уникальных "поведенческих" характеристик, которые как раз и способны дать бизнесу конкурентное преимущество. Как Ваш взгляд на данный вопрос?

Лев, Благодарю за ответ.

Лев Соколов пишет: Если Вы имеете в виду негативные индикаторы, т.е. когда человек делает то, чего делать НЕ НАДО, то в наших моделях такие есть.

Можно поинтересоваться, как вы их разрабатывали? С уважением, Алексей

Э..., если я отвечу что-нибудь типа "классически" - это сойдет? :) А то, боюсь, во-первых, пересказ Спенсера и т.п. будет утомительным. А во-вторых, я уже в этом разделе писал кое-что на данный предмет. Или речь конкретно о негативных индикаторах? P.S. Ах да, Вам же еще "спущено" определенное количество уровней. Так здесь имхо вопрос только в том, какого размера "куски" нарезать. У нас тоже бывает, что МК должна быть привязана, например, к (суб)грейдам, когда все это взаимоувязывается с системами оплаты труда, развития, обуения и т.д. Так здесь важно не забывать, что модель компетенций - это именно модель, описывающая некий реальный объект, а отнюдь не вещь в себе. Потому и отталкиваться надо от реальной работы, которую делают живые люди, на основе чего и строить модель. А дальше, еще раз повторю, вопрос о том, на сколько "кусков" эту картину нарезать, решается достаточно просто.

Лев, Спенсер (Компетенции на работе, М.: HIPPO, 2005), в преамбуле к своему "словарю компетенций", пишет: "Чтобы получить эти шкалы компетенций, в рамках изучения разных видов работ было собрано 50 стенографических примеров каждой компетенции, которые были обработаны несколькими исследователями методом Q-сортировки до того уровня, когда эти шкалы стали более или менее обозначать искомые компетенции". А что делать, если не было такого масштабного исследования, чтобы собралось по 50 примеров каждой компетенции? Спенсер этого не говорит, он просто пишет (уже дальше, в главе "Разработка модели компетенций"), что: "В идеале [выделено мной; А.П.] каждая компетенция должна масштабироваться в интервалах с едва заметными различиями, с определением поведенческого индикатора для каждого уровня и одним или более примерами уровня компетенций".

Лев Соколов пишет: пересказ Спенсера и т.п. будет утомительным.

А просто проще надо быть. Без фанатизма :)
К тому же затраты на создание инструмента не должны превышать полезного эффекта.

Мы же не академические пыльные кабинетные ученые, чтобы там Q-сортировки всякие...
Мы сделали инструмент. На практике "обкатали". Работает. Ну и отлично. А уж идеален он на 80% или на 81% - это пусть всякие диссертанты и консалтеры высчитывают. :)

Алексей Пан пишет: Британские стандарты сильно критикуют за их "функциональную" природу -- излишнюю привязку к функционалу стандартных должностей -- и неучет уникальных "поведенческих" характеристик, которые как раз и способны дать бизнесу конкурентное преимущество. Как Ваш взгляд на данный вопрос?

Мой взгляд и моя практика на этот вопрос вполне конкретная - взять идею из функциональности и поведения, самому определиться с критериями и использовать по ключевым категориям. 1- функции управления давно известны и мало кто добавил что-то существенное. Поставьте свои критерии в умение выполнять эти функции с учетом уровней управления. Критиковать функциональность легче, т.к. есть что критиковать - там хоть предмет для обсуждения есть :) 2- роли также описаны. Поставьте свои критерии в качество исполнения этих ролей для каждого уровня. 3- требуемое устойчиво проявляемое поведение будет на каждом предприятии своим - здесь - полный субъективизм и искать закономерности, на мой взгляд - тупик.

Алексей Пан, "P. S. Британские стандарты сильно критикуют за их "функциональную" природу -- излишнюю привязку к функционалу стандартных должностей -- и неучет уникальных "поведенческих" характеристик, которые как раз и способны дать бизнесу конкурентное преимущество. Как Ваш взгляд на данный вопрос?" Критикуют, а все равно один функционал, некогда им. Возможно дадут, возможно не дадут, не надежно всё это, люди ведь.